東方集團收購香港公司

⑴ 中國東方集團控股有限公司的介紹

中國東方集團控股有限公司(「中國東方集團」)是一家在百慕大注冊、香港上市的控股公回司，旗下主要控股持有答的附屬公司為津西鋼鐵集團；中國東方集團在2004年3月2日於香港聯交所主板正式掛牌，旗下主要控股實體公司津西鋼鐵集團，其業績在過往多年來一直穩步發展，當時上市所籌集到的資金主要全部投放在實業發展，包括在2006年投資人民幣24億元建設的H型鋼生產線，當時屬全中國最先進科技的大型H型鋼生產線設備。

⑵ 東方文化控股有限公司旗下有哪些分公司

東方文化控股有限公司旗下有九個，分別是：
1、東方集團商業投資有限公司。
2、東方集團香港國際貿易有限公司。
3、東方糧倉有限公司。
4、西藏鴻燁投資有限公司。
5、金聯金融控股有限公司。
6、金聯合眾融資租賃有限公司。
7、黑龍江東方大廈管理有限公司。
8、東方糧倉五常農業高科技示範園區有限公司。
9、東方糧倉五常稻穀產業有限公司。

⑶ 乘法營銷的具體表述

不知有沒有用，借鑒一些
商理緣起
不少企業在進入了穩健期後，既有穩健的產業基礎，又有閑置的資金。為了能使企業進一步快速發展，企業的決策者往往不知所措，甚至舉重資進入陌生行業。這樣，風險往往很大而且發展緩慢。

企業要想快速發展，必須善於資本運營，做好乘法。只有良好的資本運營，企業的資產才能得以成倍增長。

核心內容
一．做乘法擴張原產業優勢，資本運營配置最佳企業資源；

二．滾雪球資本運營激活休克魚，重策劃戰略重組人才是根本；

三．法人結構創造資本運營機會，產權重組奠定入市收購基礎。

東方集團從20年前的小建築隊，發展成一個擁有35家下屬企業，經營范圍涉及金融、經貿、港口交通等多個行業的大型跨國企業集團，重要的一條就是成功地將產業資本和金融資本結合，進行資本運營。4年多的資本運營使東方集團規模迅速擴大，是15年前原始積累的20倍。

靠割竹子起家的華立集團，能夠在1998年後迅速騰飛，也在於成功的資本運營。1999年10月,華立成功收購ST重慶川儀，完成買殼上市，擴大了核心產業的市場份額。2000年9月，華立入主ST恆泰，獲得低成本融資渠道，為新的產業體系確定載體。第三次是收購青蒿素產業體系，實現公司向生物制葯領域的戰略調整。2001年，在收購了美國兩家納斯達克上市公司的基礎上，火速並購飛利浦集團CDMA全球研發中心，獲取了核心技術，完成產業結構調整。1998年以來,華立圍繞主業實施並購、聯合，實現了低成本、高速度的擴張，在國內電能表市場佔有40％的份額，成為名副其實的國內同行業老大。

三九集團成立之初，便開始了資本運營。1992年和1994年，三九集團核心企業南方葯廠實行股權融資，先後共引進外資8000多萬美元。1994年集團以幾個醫葯公司的債權換股權，建立起自己遍布全國的銷售網路。從1993年以後，集團便開始了更高難度的資本運作——企業兼並，陸續兼並了寧波葯材公司等企業，到1997年底，三九集團以各種方式兼並葯業生產企業和商業企業共16家，並且擁有全資、控股、參股企業140多家。短短幾年，三九集團便通過混合兼並醫葯行業成功走出了一條資本經營、低成本擴張的道路，一舉發展成為橫跨八大行業的巨型企業集團。

20世紀90年代後期，市場已擺脫短缺經濟，轉向買方市場，這三個企業集團能依然屹立於市場不倒，並快速發展的原因在於其成功實施了資本運營，即遵循了企業發展乘法法則。

單純依靠生產經營，無論產品的科技含量有多高，發展的速度仍然是相當慢的，而企業如果學會了做乘法，學會了利用資本市場的力量來推動產業經營，把加法和乘法一起使用，企業發展將會更快更好。應該說，資本運營是企業做大、做強，進行規模擴張的必要手段。一個企業要想快速發展，必須善於資本運營，只有良好的資本運營，企業的資產才能得以成倍增長。

內容解析
一、做乘法擴張原產業優勢，資本運營配置最佳企業資源

什麼是乘法意識？首先，乘法不同於加法，例如6+6=12，而6×6=36，企業做乘法就是俗話說的「滾雪球」，雪球越大在滾動時粘上的新雪就會越多，因為它是按球體面積成倍增長的，但是，如果雪球在原地不向前滾動，它就會融化，不會快速增大。乘法意識即資本運營意識，它的主要特徵是把原有產業的擴張作為資本運營的目的，資本運營只是產業擴張，或者說是產業低成本擴張的手段。資本運營是為原有產業的擴張服務的，資本運營本質上是企業原有產業的優勢擴張，資本運營的過程就是優勢擴張的過程。

擁有三家上市公司的東方集團董事局主席張宏偉曾被《華爾街日報》頭版贊譽為中國民營經濟20年發展的代表人物、中國民營投資產業的老大。張宏偉有句名言：「資本運作是加法，資本運營是乘法。」這就是說，乘法是以並購整合為核心的資本運營。

1996年3月，日本東京銀行和是三菱銀行合並，一躍成為當時世界上最大的銀行；1998年4月6日，美國第二大金融企業旅行者集團和第二大銀行花旗銀行宣布合並，兼並涉及金額超過了800億美元，其合並總資產達到6980億美元，成為歷史上最大的一次企業兼並，新成立的花旗銀行超過日本東京三菱銀行而成為世界上最大的金融企業。

汪力成說：「華立控股有限公司成立時，我們就對它的職能有一個清晰的定位：根據華立產業發展的整體戰略，利用資本經營的手段，在北美地區低成本收購兼並高科技企業，快速整合技術資源，形成研發基地在北美、產業化基地在中國的最佳資源配置，為華立快速進入高科技領域提供了良好的平台和有效的介面。華立的戰略思路是：以資本運營為手段，通過企業並購，整合產業，並為產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭力。」

縱觀目前中國高速發展的大集團企業，絕大都數是通過做乘法發展起來的。但是，不少處於發展中企業的決策者，因為看到的多元化失敗案例太多了，思維空間打不開，為了穩健發展，死死抱著原有的產業艱難地擴張，死死守著閑置的資金不知怎麼用，喪失了發展機遇。事實證明，沒有資本運營意識的企業是不能快速發展的。
二、滾雪球資本運營激活休克魚，重策劃戰略重組人才是根本

1．人才問題

許多企業，雖然企業資產已有所積累，但是，沒有合理的人才結構，人才的局限已形成了企業發展的瓶頸，針對這種情況，最有效的方法不是逐步全面培養人才隊伍，以後再求發展，而是應該著重在策劃和資本運營上管理人才。因發展的機會轉瞬即逝，而人才的培養又是長期的。

九十九分的資本加一分的智慧（知識）就可獲得成功！通過資本、文化、經營理念的輸入可使「休克魚」復活，可利用企業自身的管理能力和專業人才去管理企業，不一定都要事必躬親，自己親自參與管理。

20世紀90年代，海爾靠激活「休克魚」組成「聯合艦隊」就是一個成功的範例。1995年，海爾以自己的企業文化「激活休克魚」——青島紅星電器廠，截至12月底，該廠1995年出口洗衣機8.2萬台，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。同樣，海爾還激活了黃山電視機廠、愛德洗衣機廠等一批「休克魚」。海爾總裁張瑞敏說：「海爾集團的模式不應是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應是一支聯合艦隊，每一支艦隊都有一定的戰鬥力，整體大於部分之和。」

2．「謀子」和「謀勢」

把資本運營和「銷地產」的整體發展戰略結合起來，是華立最成功、最閃光的一招。企業資本運營，不應該單純為上市而上市，為借殼而借殼，而是要把資本運營作為手段，與自己公司的整體戰略、發展方向結合起來。這就是圍棋上常說的「善弈者謀勢；不善弈者謀子」 。很多在資本運營方面成功的企業，在「謀子」和「謀勢」方面都處理得很好，達到了具體操作和戰略布局完美統一。

三九集團對四川雅安葯廠的兼並就是一例。雅安葯廠始建於1958年，是我國最早研製生產中葯注射劑的廠家之一。他們在中葯注射劑生產方面具有技術優勢和產品優勢，而且雅安地區也具有葯材資源優勢，但由於企業機制、管理等方面的原因，企業效益一直不好。三九集團一直對中葯針劑方面的業務很感興趣，並看好此類產品未來的前景，從戰略方面一直想投資此類產品，只是苦於自己投資建廠，各方面投入都很大，而且三九集團地處深圳，也不具備葯材資源優勢。1995年，三九運用資本運營手段兼並了雅安葯廠。1999年，雅安葯廠的利稅從兼並前不足100萬元飛躍到9000萬元。

三九和華立的具體情況雖然不同，但他們成功的共同之處都在於把資本運營納入了自己的戰略發展，把資本運營作為原有優勢產業擴張的手段，在具體的操作過程中，把資本運營和優勢產業擴張緊密的結合在一起，這是其價值所在。

三、法人結構創造資本運營機會，產權重組奠定入市收購基礎

資本經營的成功不僅取決於企業家個人的努力和企業的實力，更取決於對機遇的把握。華立集團汪力成深有感觸的說，機遇往往是一閃即逝的，不可能再現。縱觀華立30年的成長歷史，經歷了許多艱難曲折，但每次在歷史關頭的進步和跨越，都是建立在對機遇的准確預見和把握基礎上的。

在東方集團的發展史上，也有許多第一，第一個上市的民營企業；第一個控股國家港口；第一個贏得世界銀行的巨額美元貸款等等。而這些都是由於東方集團善於抓住國際資本向發展中國家流動和國內產權重組改造的機遇，依靠金融資本與產業資本的融合，實現了集團規模的迅速擴張與騰飛。1997年，東方集團決定收購一家中國香港上市公司時，亞洲金融危機襲擊中國香港，在千鈞一發之際，高層決策者作出判斷：危機也是一個機遇，可以大膽進入。結果由於市值大大縮水，東方集團的收購成本比預計低了很多。

凡事預則立，不預則廢。機遇只會鍾情於有準備的人。東方集團敢為天下先，超前完成股份制改造，企業內部機制改革達到最高期望值，為東方快速成長奠定製度的基礎。在收購中國香港上市公司時，東方集團就精心准備，籌措到25億元資金，隨時准備入市收購。1994年，華立集團將電能表生產改組設立為杭州華立股份有限公司，在此基礎上他們又進行了兩次以職工持股為內容的產權改革，使華立集團的法人治理結構日趨完善。1995～1998年，集團在產業結構的調整中進行了資本結構的調整，通過各種形式盤活存量資產，優化資本結構。這些舉措取得了良好的效果，也使華立集團深刻地認識到資本的重要性。這些實踐，為華立日後買殼上市做好了內部准備。華立集團在收購上市公司之前做了大量的准備工作。

成功收購一家公司的關鍵之處在於，本公司是否有規范的現代企業管理制度和資本運作經驗，其次才是公司是否有經濟實力，去盤整啟動目標公司。應該說，華立收購川儀是偶然中的必然，重慶川儀公司由於沿襲了原國有企業的體制，機制不活，主業務贏利能力低，連續兩年虧損。其股票被特殊處理，簡稱ST重儀。華立抓住西部大開發和農網改造的良機，入主川儀，斥巨資對重慶電能表市場基地進行技術改造，大幅擴大生產規模，公司當年實現扭虧，一年時間，凈利潤由－468.71萬元上升到105.57萬元，相應地，每股收益由－0.03元上升到0.20元。

資本運營是企業做大做強，進行規模擴張的必要手段。企業在做乘法時，須把握上述三個原則。

商理應用
採用乘法發展法則，能使企業盡快駛入「高速公路」，跨越常規的「滾雪球」式的發展模式，有助於企業規模擴張，做大做強。

本文選自尚陽最新著作《商理——中國當代企業競爭方法》，由機械工業出版社出版。該書採用西方商理的思維模式，用簡練樸素的預言、規范縝密的文體，站在中國市場經濟的歷史高度，以獨特的視角歸納總結出自改革開發以來，中國數十家著名企業的成功經驗與失敗教訓，對其中蘊藏的實力進行了科學的闡述，將其中最核心的、便於存取的、可以復制的、具有普遍指導意義的商務理念和經營規則進行整理提煉，深刻揭示了中國當代企業精英的創業人生，感性再現了當代成功人士的創業歷程，理性地概括出當代企業成功的55則商理。該書無論對企業中高層管理者，還是對企業管理學習者或商務策劃師，都極具研讀價值。

⑷ 中國在海外投資方式

中國企業海外投資模式比較分析

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。

七、海外股權並購模式

海外股權並購模式是指我國公司購買一家海外目標公司(通常都是上市公司)發行在外的具有表決權的股份或認購其新增注冊資本，所獲得的股份達到一定比例可對該公司行使經營管理控制權的一種海外投資行為。在海外股權並購模式下，其交易的對象是海外目標公司的股權，而最終取得的是對目標公司的控制權，我國企業作為收購方成為海外目標公司的新股東。近年來，國內企業選擇股權並購模式進行海外投資的事例逐步增多，如2001年萬向集團並購在美國納斯達克上市的美國UAI公司、2003年北京東方電子集團收購上市公司冠捷科技等都屬於此類並購。

2003年8月，北京東方電子集團以10.5億港幣收購在香港和新加坡兩地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多億股，以佔有其超過26.36%的股份成為冠捷科技第一大股東。冠捷科技是一家專業從事CRT顯示器、液晶顯示器、PDP顯示器以及液晶電視類產品的研發、製造和銷售的高科技企業。通過本次海外股權收購，北京東方電子集團將自此擁有從TFT-LCD面板到顯示器整機的技術和生產能力，以及遍及全球的市場、研發、服務體系，從而奠定了實現「通過產業整合提高產業核心競爭力」的戰略目標。

在股權並購模式下，作為投資主體的我方並購企業可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目標企業一般為在股票交易所掛牌交易的上市公司。股權並購實施過程復雜，但法律程序簡單。在法律程序上，只要並購方取得股權優勢後即可進行董事和監事的改選。股權收購完成後，海外目標公司作為我方公司的海外子公司存在，擁有獨立的法律地位。由於買賣協議的簽訂方是我方收購企業和海外目標公司的不同股東，故該投資模式的交易決策具有分散性。

採用股權並購方式進行投資，由於不增加海外目標公司及其股東的稅收支出，故收購成本較低；同時可以運用股權並購方式取得目標公司的控股權，使目標公司在經營上與我方公司形成一個整體，為我方公司的國際化戰略服務。但採用這種模式，在股權收購條件下，我方企業要對海外目標公司的一切債務負責。另外，由於並購交易決策具有分散性，可能會遇到少數股東的阻撓。

隨著國際證券市場的發展，股權並購模式日漸通行。採用股權並購模式進行海外投資，我方企業既可以擴大生產規模和市場份額，實現規模經濟效益又可以節約交易成本，獲得生產要素內部化收益；運用股權並購方式我方公司可以在部分出資控股的情況下，以「小資本」控制「大資本」取得海外目標公司的控制權，實現企業資本滾動式發展，迅速實現企業海外擴張的目標；通過股權並購，還可實現我方企業海外間接上市的目標，即買殼或借殼上市。

八、國家戰略主導投資模式

國家戰略主導投資模式是指我國一些大型能源企業開展海外投資主要是政府的推動，注重的是國家的宏觀利益是為國家經濟的可持續發展和國家能源安全的需要而向海外資源開發方面進行的投資。海外能源開發投資是落實國家能源安全戰略的重要步驟，這類投資需要巨額資金投入，投資回收期限長，投資風險大，需要政府來推動和承擔主要風險。在這種模式中，即包括新建海外企業也包括通過資產或股權並購而設立的海外企業。現階段，這種投資模式主要體現在能源戰略方面，今後將向資源戰略擴展。

開展該模式海外投資的代表性企業當屬我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油。石油能源是保證中國經濟發展最重要的能源，開展國家戰略主導模式的海外能源投資是解決能源瓶頸的重要途徑。近年來三大石油巨頭積極實施國家提出的「走出去」戰略，著眼國家長期能源安全，紛紛進行海外油氣田的投資開發，先後啟動了二十幾個項目。三大石油巨頭與國外的很多合作項目採取的是「份額油」的方式，即中國石油企業在當地的石油建設項目中參股或投資，每年從該項目的石油產量中分取一定的份額。這種方式一定程度上保證了石油進口數量以及價格的穩定。

海外投資的主體一般是大型國有或國有控股重點能源企業，有政府政策的大力支持，資金來源有保證，抵禦風險能力較強，從而有利於確保國家能源安全戰略實施。由於把落實國家能源安全戰略的宏觀利益放在第一位，這樣就比把企業利潤最大化作為第一位的其他投資模式能更有效地為國家戰略服務。我國人均資源佔有量較低，有些自然資源如石油的供給形勢己越來越嚴峻，為了維持國內經濟的穩定增長，中國必須通過海外投資參與國際能源生產分工，盡可能多地利用海外能源，落實國家的能源安全戰略。當前，中國規模最大的海外投資就發生在自然資源行業，而且在今後相當長的時期里，國家戰略主導模式的海外投資仍將是中國企業海外投資的重要模式之一。但這種投資模式在非能源行業一般不採用，由於所需投資數額較大，眼下非國有大型能源企業採用也不現實。

九、海外研發投資模式

海外研發投資模式是指我國一些高科技企業而非傳統的製造企業或資源開發企業通過建立海外研發中心，利用海外研發資源，使研發國際化，取得居國際先進水平的自主知識產權，並將對外直接投資與提供服務結合起來。首創這一海外投資模式的是華為技術有限公司(簡稱「華為」)。

華為在全球建立了8個地區部和32個分支機構在美國矽谷和達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等地建立了多家海外研發中心，並通過各種激勵政策吸引國內外優秀科技人才進行研發，從而能夠及時掌握業界最新動態。據國家知識產權局統計，截至2002年底，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居國內企業之首，華為申請國際和國外專利198項，是發展中國家企業里最多的。華為作為中國馳名商標在86個國家和地區注冊600多件次。華為依託全球化技術開發網路，利用遍布世界各地的研發機構，以提供優質的產品和服務、更快的響應速度和更好的性能價格，幫助全球運營商確立可持續贏利的運營模式。現在，華為的設備已經在非洲、南美、東南亞、東歐等地區40多個國家晝夜運轉，靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。

高科技企業參與國際競爭，開展海外投資，必須擁有強大的技術開發實力和技術創新能力，擁有自主知識產權。而中國高科技企業的弱勢和薄弱環節正在於普遍缺乏自主知識產權，技術創新能力嚴重不足。要解決這個問題，完全可以學習華為的做法，進行海外研發投資，建立研發中心，利用海外的研發資源，推動研發國際化取得居於國際先進水平的自主知識產權，提升科技國際競爭力。

⑸ 600190 G 錦州港公布重大事項待有誰知道

G 錦州港600190
大連港鯨吞錦州港東方集團「待市而沽」
8月28日,下午剛剛收市,G錦州港(600190.SH)突然收到上交所的停牌通知。當晚公司發布公告,因重大事項,公司股票即日起停牌。
當天,G錦州港漲停報收。
8月29日上午,知情人士向本報記者透露,G錦州港的停牌起因於公司股權變動:公司第二大股東錦州港務局擬將其持有的G錦州港股權轉讓予大連港務局,隨後要約收購G錦州港B股,如果成功,則將控股G錦州港,兩家港口資源的整合,也將隨之展開。
港口資源大整合
接近錦州港的一位人士介紹,目前,遼寧省主要有三個港口,其中錦州港作為礦產和能源的出口,營口港則作為東北糧食的出口,另外還有丹東港,規模較小,而大連港則因為其得天獨厚的優勢,走的是多元化發展的路子。
"大連港一直在謀求做大做強,力圖成為一個國際性港口,而且,這一訴求得到了大連政府方面的支持。"上述人士稱。
據悉,2006年,大連港重點項目投資就達到40億元。不過,"現在大連港距離國際性港口的目標還有一段距離。大連港除了需要擴建吞吐能力外,還要將周邊如營口港、錦州港進行整合,然後與青島港、天津港等環渤海港口合理分工,才能在與韓國釜山港等國際性港口的競爭中占據優勢。"聯合證券分析師朱遠頌認為。
朱指出,錦州港口年吞吐量近2400萬噸,是北方重要的樞紐港口,也是東北亞地區最便捷的出海口。
今年初,大連港的控股公司大連港集裝箱股份有限公司多次與錦州港方面接觸,並最終參股錦州新時代集裝箱碼頭有限公司。錦州港由此成為大連港第一個外地投資的碼頭項目。
"對於錦州港,大連港志在必得。"知情人士稱。
關於收購錦州港一事,"我們和有關方面已經談了好幾個月。"8月29日,大連港一位高層透露。
巧合的是,8月22日,由錦州市長劉志強帶隊的錦州市政府考察團來到了大連,並且與大連市長夏德仁會晤。"其主要目的就是與大連方面商談錦州港與大連港資源整合等事宜。"上述知情人士稱。
另一方面,"大連港一直打算在A股上市,但是IPO的時間成本很大,收購G錦州港可以看作是大連港借殼上市的一次戰略布局。"蔚深證券劉國宏認為,"G錦州港算是一個比較干凈的殼資源。"
劉國宏分析指出,從可行性上來講,股改之後,大股東的股權被稀釋到27%,如果大連港收購錦州港務局15.85%的股權成功,再加上公司1.1億股B股的要約收購,與大股東的持股比例將相差無幾,如果再在二級市場收購一定數量的流通股,控股地位將不難獲得。
8月29日,錦港B股(900952.SH)報收於0.365美元。
東方集團待價而沽?
目前,G錦州港第一大股東為東方集團(600811.SH),持有股份27.13%。
在大連港這起收購行動中,東方集團無疑很關鍵。"東方集團早有退出G錦州港的打算。"知情人士稱。東方集團的掌舵人張宏偉也曾對媒體表示,將來不排除賣出錦州港股權的可能。
業內人士指出,近年來,G錦州港的經營一直沒有起色,與同為A股上市公司的天津港、鹽田港和寧波港等相比,有很大的差距,這也可能是張宏偉萌生退意的原因。
但是,東方集團的一位相關負責人士稱,東方集團現在並沒有轉讓G錦州港的股權。
業內人士認為,東方集團之所以沒有將股份直接轉讓給大連港,可能是希望賣出更高的價格。
"港口本來就取決於天然的地理優勢,現在的港口資源非常稀缺,能開發的港口數量有限。"劉國宏稱,近年來,我國已成為世界港口投資的焦點,環渤海、珠三角和長三角洲區域正是港口投資的主戰場。
和記黃埔高層曾公開表示要收購錦州港,並且與張宏偉有過多次接觸。
"錦州港是個油港,與中石油戰略布局相關,所以也是中石油爭取的對象。"上述接近錦州港高層的人士稱。公開資料顯示,中石油全資子公司錦州石油化工公司目前持有G錦州港8.82%的股份。
"東方集團把股權賣給誰,現在還很難說,但可以肯定的是,如果東方集團將股權轉讓,肯定會大賺一筆。"上述業內人士稱,如果東方集團將股權轉讓給了大連港以外的投資者,將來有可能爆發一場G錦州港的控制權之爭。（21世紀經濟報道）

⑹ 東方集團收購輝瀾是利空嗎

東方集團收購輝瀾不是利空是利好。東方集團本次發行股份及支付現金購買資產的目的為通過收購優質資產，提升上市公司的持續盈利能力、增厚上市公司利潤，本次交易完成後，公司將形成國內以現代農業及健康食品等民生相關產業為主、國外以石油及天然氣勘探開發為主，國內外共同發展的產業格局。

⑺ 600811東方集團怎麼了

東方集團發布澄清公告後跌停

和訊股票消息 東方集團（600811）今日發布關聯交易及澄清公告後股價高開報41.72元，開盤價即是最高價，之後迅速被大單打壓，很快封到跌停位置，截至早收盤報34.14元，跌幅9.99%，成交金額13.60億元，換手率4.74%。跌停處掛著1650萬股的賣單，預計後市仍有一定的調整空間，建議暫觀望為上。

公司今日發布關聯交易公告，披露了公司擬以12600萬元收購控股股東所持赤峰銀海金業有限責任公司51%股權的事項。公告顯示，銀海金業目前是東方實業的控股子公司，該公司經營范圍為選礦、采礦及礦山配件、銀鹽產品等。本次交易完成後，東方實業履行了在公司股權分置改革時作出的注資承諾，公司將擁有銀海金業51%的股權。

東方集團同時就近日相關媒體報道進行了澄清。公司指出，有關公司大股東以後每年至少要向公司注資一次的報道，未經公司董事會討論，存在不確定性。同時，公司表示，東方實業兼公司董事長在接受媒體相關采訪時，就公司產業結構調整方面，實際的闡述是：根據公司實際情況，當礦業資產達到一定規模，公司達到以金融和資源類業務為主營業務時才考慮進行其他的資產剝離。關於公司的參控股企業———錦州港和東方家園的剝離、重組事項，這些事項暫無具體時間表，未來六個月內不會操作這些事項。

⑻ 東方資產被央企收購了嗎

不是，東方資產沒有被央企收購。東方資產是由香港東方集團控股的一家專業的投資管理公司，於2002年正式登記，由其旗下的兩家母公司——深圳市東方資產投資管理股份有限公司和上海市東方資產投資管理有限公司共同控股。東方資產的股權普遍由市場主體持有，其中絕大多數投資者為社會各界投資者，沒有央企參與。