安凱客車會讓江淮集團

① 安徽安凱客車：從豪華客車引領者到持續虧損，它經歷了什麼

安凱客車是怎麼起步，又是怎樣衰落的？今天我們就來聊聊。

安凱客車的歷史，可以追溯到1966年。

那年7月，安徽省國營淝河汽車修配廠成立，主要任務是修理汽車和生產簡單的汽車配件（5種）。經過3年的發展，淝河汽車修配廠已能生產5種車型的6大總成及32種配件。

1970年更名為淝河汽車配件廠，同年9月，成功試制出兩輛江淮牌HF150型8噸載貨汽車，年底又試制出兩輛AH360型自卸汽車。第二年，江淮牌HF150納入國家計劃，年產200輛。

在此後十餘年的時間里，淝河汽車配件廠的主要工作就是生產江淮牌HF150貨車。1979年時的年產量為870輛，1985年時已擁有年產1500輛江淮HF150的能力。

不過到2017年，由於市場大環境的變化，競爭的日益加劇，以及新能源補貼政策的調整，安凱急轉直下，銷量跌至8717台，虧損2.3億元；2018年持續下跌，銷售7337台，虧損高達8.93億元。2019年，靠著5.57億元的新能源補貼，安凱終於扭虧為盈，利潤3362萬元，而銷量則繼續下跌至5692台。

也是在2019年，中車產投從江淮汽車集團和安徽省投手頭收購了安凱汽車股份有限公司21.30%的股份，成為新的最大股東。

不過，安凱的情況依舊沒有好轉。

據安凱股份發布的業績預告顯示，其在2020上半年預計虧損3500-5000萬元。而且這還是獲得政府補貼，並轉讓安徽安凱福田曙光車橋40%股權後的數字。如果不加這些，安凱股份在上半年的虧損已破億元。

曾經的中國豪華客車引領者，就這樣把自己逼到了絕路。（文/車圖騰）

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

② 透視江淮2019財報：以合作賦能品牌發展，產品進入3.0時代

前些時候，江淮汽車對外披露了2019年財報，數據顯示，2019年，江淮汽車營業收入達到472.86億元，同比下滑5.60%；歸屬於上市公司股東的凈利潤為1.06億元。與2018年相比，近幾年來也首次實現了扭虧轉盈。
值得一提的是， 2019年江淮汽車扣非凈利潤為-9.78億元，而2017年和2018年的扣非凈利潤分別為-0.93億元和-18.77億元，已經連續3年扣非凈利潤為負。報告期內，江淮汽車累計實現銷售各類汽車及底盤 42.12 萬輛，同比下降 8.91%。
在去年汽車市場整體下滑背景下，江淮汽車這份財報粗看並不算太差，但是細品起來，還是令人有點擔憂。
這裡面最主要的問題還是主營業務的盈利能力嚴重不足。
雖然財報顯示2019年江淮汽車乘用車板塊全年營業收入為172.11億元，但年報中「歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤」這項卻是虧損9.78億元；財務上，扣非凈利潤往往才是真實反映企業經營盈利狀況的指標，從這個角度看，江淮汽車在2019年並沒有真正翻盤，只是明贏實虧。
同時，根據財報顯示，2019年江淮汽車非經常性損益項目主要集中在政府補助、非流動資產處置以及投資收益等方面，其中政府補貼高達11.17億元，說明江淮汽車今年的「扭虧為盈」很大程度是依靠政府補助實現。
杯水車薪的好運氣
而就在3月18日，江淮汽車發布公告稱，公司控股子公司安凱客車將名下位於合肥市包河區南淝河路以西、天津路以東的兩宗出於閑置狀態的土地進行收儲，收儲補償款共計人民幣5.44億元。
或許，這個動作的背後是受到去年另外一宗意外之財的影響。
2019年，江淮汽車發布公告稱，由於合肥市重點工程項目軌道交通五號線規劃施工要求，江淮汽車所屬的兩棟職工公寓將交由當地政府按貨幣化補償方式徵收，徵收補償金額為211,129,352.89 元。根據規定扣除相關稅金等項目後，2019年公司凈利潤預計會增加2億元左右。
曾經被人當笑話講的段子，就真實的發生在了江淮汽車身上。
對於銷量持續下跌、虧損逐漸加大，且賬面資金嚴重不足的江淮汽車來說，這確實是一件天上掉餡餅的好事。
遺憾的是，這筆資金其實並不能真正扭轉當下江淮汽車資金匱乏的局面。
最新的2020年一季度財報顯示，江淮汽車實現營業收入91.20億元，同比下降37.68%；歸屬於上市公司股東凈利潤-3.56億元，歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益凈利潤-4.29億元，較去年同期虧損增加3.95億元。
銷量數據顯示，2020年一季度，江淮累計銷售8.34萬輛，同比下降35.53%。分版塊來看，江淮乘用車方面不容樂觀，1-3月份累計銷售（SUV、MPV及轎車）2.71萬輛，僅占總銷量的三成。其中，SUV下滑幅度最大，同比下滑達61.44%，累計銷售9997輛；MPV、轎車也分別同比下滑35.68%、10.74%。商用車板塊同樣疲軟，其中，輕型貨車本季度銷售4萬輛，同比減少35.95%；中型貨車、重型貨車分別同比下滑9.6%、4.17%。
雖然江淮汽車表示主要系本報告期受疫情影響，導致公司汽車銷量下滑所致。但是從最新的這次處置閑置土地的節流行為來看，江淮汽車面臨的資金壓力依舊不小。
「商乘並舉」難以 「比翼雙飛」
一直以來，江淮汽車都是以商用車市場為主導，旗下的「瑞風」商務車也取得了不俗的業績。
從財報來看，商用車很明顯仍是江淮汽車營收的主力。2019年，江淮汽車旗下的乘用車營收為172.1億（同比下降12.43%），毛利率為-13.43%；商用車營收為220.6億（同比增長3.83%），毛利率僅為3.83%。
江淮汽車在財報中表示，2020年計劃產銷各類整車及底盤45-50萬輛，同比增長6.83%-18.70%，預計可實現營業收入500億-550億元，同比增長 5.57%-16.13%。對於高度依賴政府補貼的江淮汽車而言，要在2020年實現上述目標，難度不小。
江淮汽車早在2007年就已進入了新能源市場，是最早一批開始布局新能源市場的大型車企， 但是真正量產時間並不久，可謂「起了個大早，趕了個晚集」。
目前，江淮汽車推出了3款新能源車型，這3款車型也的確為江淮汽車帶來了一定的銷量增長。但是究其原因，還是相對低廉價格和補貼。以江淮IEV6E車型為例，入門級車型補貼後僅售價僅為5.45萬元，續航里程僅為255公里，只能是城市代步車。
應該說，這幾款車還是以低價為江淮汽車的新能源車帶來了不少關注和銷量，但是從目前情況看，這種里程短、科技含量不高的新能源車不僅無法再獲得政府補貼，同時也會被更多科技含量高、續航能力強的其他國產新能源車所代替。
江淮汽車期望商用車和新能源車都能齊頭並進，可沒有過硬的產品和技術，或許只是個美好的願望。
多元合作，尋找突破
不可否認，江淮汽車並非不清楚自己存在的這些問題，一直積極多方尋找突破，例如和造車新勢力蔚來、德國大眾汽車集團達成合作。
江淮汽車表示在去年和蔚來汽車取得了新成果，ES6順利完成生產交付，ES6、ES8也累計交付超過2萬輛，雙方合作的第三款車型也將正式亮相。和大眾合作的新車也克服了一系列困難，順利面世。
雖然財報有意迴避了和蔚來的合作關系，但有消息說，江淮與蔚來在合肥的新工廠是由江淮單獨投資，總投資金額為23億元。在2018年9月，江淮汽車在新工廠的建設中投入超過15億元，蔚來汽車的佔比並不多。也就是說，在與蔚來的合作中，江淮汽車是下了血本的，合作的掌控權其實還是在江淮汽車手裡。 和國內許多自主品牌一樣，江淮汽車也希望通過合資，不僅提升自身的品牌形象，更希望在自身設計、生產、品控、管理等多個領域實現質的飛躍。
江淮和大眾集團一面醞釀准備將歐洲血統的西雅特品牌再次引入中國，一面合資成立了我國首個中外合資的新能源汽車企業江淮大眾，不到五個月就推出了新能源車型思皓E20X，效率可謂神速。
從江淮汽車角度看，無論是代工蔚來、與大眾汽車合資發力新能源版塊，都是為了借力，內功不足，外力來輔。回溯歷史，很多國產汽車品牌也都是經歷過合資生產，一面學技術，一面賦能自己品牌的階段。
畢竟，抄作業，誰還不會。
除了借力，練好內功，提升品質，江淮汽車顯然也很清楚，唯有不斷推陳出新，推出性價比高的產品才是真正取悅消費者的不二法寶。
今年4月，江淮嘉悅X7正式上市，官方售價為8.28萬-11.28萬元。嘉悅X7是江淮汽車3.0時代的首款SUV，搭載了最新一代安+ 汽車安全系統和J-Link智聆車聯網系統，匹配1.5TGDI+6DCT動力組合。
從產品力層面而言，這樣的性能在同價位的SUV車型中極具誘惑和競爭力，這可以看作江淮汽車在積極爭奪新能源車市場的同時，依舊希望在乘用車市場取得一席之地的努力。
結束語
過去的2019年對於國內幾乎所有車企來說，都是難熬的一年。而今年受到疫情等因素的影響，無論合資還是自主，日子也依然不好過。
可是對於江淮汽車這樣的二線自主車企而言，能否繼續走下去，靠的不會是政府的補助，而是過硬的產品競爭力，畢竟強大的產品技術和品牌號召力才是車企安然過冬的重要依靠。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

③ 為何大眾「勒緊褲腰帶」也要狂砸10億歐元入股江淮

2020年5月29日，安徽江淮汽車集團與德國大眾汽車集團戰略合資合作協議簽署暨啟動儀式在北京舉行。德國大眾汽車將投資10億歐元，獲得安徽江淮汽車集團股份有限公司母公司——安徽江淮汽車集團控股有限公司?50%的股份，同時增持電動汽車合資企業江淮大眾股份至75%，並獲得合資公司管理權。大眾集團承諾，在大眾中國投資成為江淮大眾75%的控股股東後，將進一步細化優化江淮大眾的產品組合框架，進一步推動集團在中國的電動化戰略。深入合作推動大眾汽車在中國的電動化戰略落實。
自2020年5月20日至6月4日，江淮汽車（600418.SH）已經七次漲停，從5月29日大眾入股江淮汽車一事塵埃落定後，短短5天已經為江淮股價帶來近100億的市值增長，這不僅僅只是打響跨國企業參與國有車企混改的第一場戰役，同時也蘊藏著大眾汽車對國內新能源汽車市場的野心。
要知道其實在疫情期間，大眾已經蒙受了巨大損失，根據其公布的財報，這家企業在2020年第一季度的現金流已經達到了負25億歐元。與此同時，在英國、德國等地，大眾在「排放門」官司中相繼敗訴，即將面臨大規模群體性賠償。即便「口袋」已經如此緊張，大眾仍然豪砸10億歐元入股江淮，這盤棋的魅力究竟有多大，能讓大眾不惜「勒緊褲腰帶」也要下完？
第一個問題：為什麼選擇江淮
眾所周知，大眾在中國有三個合資夥伴，除了江淮汽車，另外兩個分別是一汽集團和上汽集團。汽大眾成立於1985年，上汽集團和大眾各持股50%，旗下包含斯柯達、桑塔納、帕薩特等眾多熱銷車型；一汽-大眾成立於1991年，一汽集團和大眾、奧迪分別持股60%、30%、10%，旗下包含奧迪、邁騰、高爾夫等大量熱門車型；江淮大眾成立於2017年，江淮汽車和大眾各持股50%，旗下僅有思皓一個品牌和2019年9月才上市的一款思皓E20X純電動車型。江淮大眾似乎成為了那眾望所歸的「軟柿子」。
而在小編看來其實江淮汽車的造車水平在自主品牌陣營中，其實並不那麼耀眼，江淮汽車自身的經營狀況也不佳。近年來江淮汽車業績持續下滑，曾經聲勢浩大的「商轉乘」戰略，最終也因乘用車銷量不斷下滑而宣告失敗。2019?年，江淮汽車盈利1億元，但這個數據是加上了政府補貼11億元後的結果，如果只看扣非凈利潤，虧損達9.78?億元。另據了解，自2017年以來，江淮汽車已經連續三年扣非凈利潤為虧損，合計虧損29.48億元。三年來江淮汽車共計收到29.97億元政府補助，占公司歸母權益的23.79%。綜合以上因素不難發現，成立時間最短、合資公司和中方公司經營均較差的江淮汽車無疑最為弱勢，方便大眾「下手」。
第二個問題：大眾「圖」啥
提到我們國內的新能源汽車，近年來的發展可以說是像「雨後春筍」一般，特別是在限行限購的大城市，新能源汽車的市場更是極其火爆。在國家政策這塊，新能源汽車是能夠免費獲得限行城市新能源牌照的（北京能夠直接獲得搖號機會），而且還能享受國家的高額補貼。每次說起新能源汽車，可能大部分消費者都會想到比亞迪和北汽新能源，不可否認，這兩家車企在營銷上確實下了很大功夫，不過，要是說起新能源的技術，江淮汽車可以算是自主品牌中的鼻祖。
早在2009年，江淮汽車就提出了iEV純電動驅動路線，堅持迭代研發，構建五層次研發體系，到2010年的時候正式確立了純電動驅動路線，並在當年將591台新能源產品投放到市場。截止今年，通過11年7代技術研發，識別、攻關和積累了決定電動車產品成熟的核心技術，最終構建了國內最為成熟的iEV電動車技術平台。
而大眾除入局江淮混改外，大眾集團還投資約11億歐元，獲得了國內電池生產企業國軒高科動力能源有限公司26%的股份，並成為其大股東。在大眾集團首席執行官迪斯看來，選擇中國第三大電池供應商國軒高科來投資，其中一個重要原因是，國軒高科與江淮大眾同在安徽合肥，從地緣來看，能夠產生非常好的物流和研發協同效應，通過合作，把安徽省以及合肥市打造成中國電動汽車產業的重要基地。不難看出，此次大眾投資重心放在新能源汽車這塊「蛋糕」上，並且早前業內普遍認為，與大眾"聯姻"的主角會是江淮大眾。只是誰也沒有想到，大眾的胃口豈止是江淮大眾，而是整個江淮汽車集團。
再說說江淮的商用車領域，與自己的乘用車領域的慘淡不同，江淮在2019年商用車市場領域可算是風生水起，大家請看上圖，在其他家甚至出現負增長的情況下，江淮汽車在商用車領域同比增長高達43%，位居銷量排行第六名，大眾是否也看上這塊「大蛋糕」我們還不得而知，但你要說大眾沒「惦記」，可能大家也不信。
第三個問題：江淮為什麼會「委曲求全」
之前我們也分析了江淮自身的經營狀況不佳，近三年來江淮汽車乘用車板塊銷量分別同比下降39.5%、12%、17.8%。到了2020年一季度，江淮乘用車銷量僅2.7萬輛。如果沒有諸如政府補助等非經常性損益的「幫忙」，江淮汽車恐怕會走入「退市整理」階段。
為了自救，江淮汽車甚至走上了變賣資產的道路。2019年9月，江淮汽車公告擬協議轉讓所持安凱客車的股份。協議轉讓完成後，江淮汽車將不再是安凱客車的控股股東。值得注意的是，在大眾宣布入主江淮之前，江淮汽車市凈率僅為0.74，已經「破凈」，即市值已經低於凈資產。這說明，資本市場對江淮幾乎沒什麼信心了。
一個僅靠政府補貼勉強存活的企業，有什麼理由不"背水一戰"呢？而就在一年前，安徽省委書記李錦斌率團來到西班牙巴塞羅那，與大眾汽車集團管理董事會主席迪斯博士共同敲定了建設合肥智慧城市的項目。其中的參與方就包括了大眾中國及旗下全資子公司逸駕智能、合肥市政府及江淮汽車。我們不妨大膽猜測，大眾參股江淮汽車，背後或許可能是地方政府的授意。
第四個問題：江淮將會能得到什麼
5月29日，大眾集團正式宣布入股安徽江淮汽車集團控股有限公司，並將其在江淮大眾合資公司中的股比提升至75%。作為交換，大眾不但要付給江淮10億歐元，還承諾給江淮大眾升級工廠。最為重要的是，大眾承諾會將集團內部的「主流品牌」，及一系列新能源產品授權給江淮大眾生產。只不過這所謂的「主流品牌」指的是誰呢？
若寬泛的理解，大眾集團下屬的主流品牌有大眾、奧迪、斯柯達、西雅特，其中西雅特已經在2個月前被迪斯親口否決；奧迪則由於其豪華屬性，授權給江淮大眾的可能性也不大，如此看來，「主流品牌」的有力競爭者就只有斯柯達品牌和大眾品牌了。
如若再結合大眾集團近期的新聞來看，這個潛在品牌的目標就會被鎖定在大眾品牌上，因為在迪斯宣布西雅特暫停入華後，由西雅特品牌一直主導的，內部代號為「MEB Entry」的入門版MEB純電動車項目，就被分配給了大眾品牌執行。大眾品牌極有可能帶著入門版MEB電動車項目，為江淮大眾打開大門。通過變革江淮大眾管理模式，大眾汽車集團將推動合資企業業務向前邁進，將進一步強化正在推進的電動化戰略。據了解，江淮大眾計劃到2025年再推出5款純電動汽車，同時建立、完善電動汽車工廠和研發中心。
第五個問題：10億歐元價格是否合適
入主江淮汽車和增資江淮大眾，大眾方面花了10億歐元，相當於約79億元人民幣。這個價格是否合適？其實，這點大家不用擔心，像這樣的外資花錢買了國有國企的股份情況，國企的個股股份，作價都是由國資委指定的資產評估公司來評定，類似賣便宜了、賤賣了都是不可以的，因為不是自己想開價多少就是多少，就連里外勾結什麼的也行不通，同時像這樣的情況，自然會考慮未來的增值，所以在小編看來，這個價格應該是綜合利弊的出來的一個合理價值。
而跨國公司進入混改，不僅帶來了資本，還會帶來技術、管理經驗等，對江淮汽車來講是重大利好，對大眾而言，無論是增資江淮汽車，還是參股國軒動力電池企業，都是期望對中國的電動車市場進行戰略布局。
車事總結：在愛情之中，不宜討論誰的付出、收獲更多，但在「大眾入局江淮混改」上，卻有必要談個清楚，因為這並不是一個引「狼」入室，這可能是一個罕見的多方共贏案例，布局中國商用車市場、佔領入門級電動車市場，這兩件事已經足以解釋為何大眾要在困難時期「勒緊褲腰帶」瘋狂砸錢了；而江淮汽車在這次股權變更後也會擁有強大的背書，以後產品再度宣傳「德系品質」的時候也會更加名正言順，這筆交易可謂雙贏。而且不僅僅江淮、大眾雙贏，蔚來汽車董事長李斌也公開表示「大眾入股江淮對蔚來來說具有正面影響」；就連購買了江淮汽車股票的吃瓜群眾也賺的盆滿缽滿。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

④ 聽說安凱客車要破產有這回事嗎

可能嗎？中國第二大客車製造廠，他沒了中國會少很多客車，還能出門嗎？說不定你家門口的公交都沒了。

⑤ 安凱客車獲2筆共2000萬元財政補貼

安凱客車12月16日晚公告，公司近日收到控股股東安徽江淮汽車集團有限公司劃轉的安徽省財政廳RD費用補助資金1200萬元；此外，公司近日收到安徽省財政廳撥付的合肥、蕪湖、蚌埠自主創新專項資金800萬元。安凱新能源公交車根據《企業會計准則第16號——政府補助》相關規定及與補助相關的RD項目性質，姜奇集團劃轉的1200萬元中，900萬元計入2013年度營業外收入，另300萬元確認為遞延收入。安徽省財政廳撥付的政府補助800萬元確認為遞延收益，具體會計處理仍須以公司年度審計確認的結果為准。

⑥ 合肥的朋友，你們那江淮客車生產的江淮寶斯通前面為什麼是安凱的標志，江淮客車和安凱客車有什麼關系嗎

江淮收購了安凱 都是一家的

⑦ 安凱客車重組後會怎樣

至少幾個一字漲停吧！

安凱客車(000868):江淮汽車整體上市啟動,安凱客車或賣殼合肥國軒

■21世紀經濟報道
江淮汽車(600418.SH)與安凱客車(000868.SZ)的雙雙停牌,
預示著安徽國資改
革"大戲"正式上演.
4月15日, 江淮汽車與安凱客車同時發布重大資產重組停牌公告:根據控股股東
安
徽江淮汽車集團有限公司(下稱江汽集團)的通知,江汽集團擬通過重大資產重組
方式實現整體上市,
該事項將對公司構成重大資產重組.公司股票自2014年4月15日
起停牌,停牌不超過30天.
安徽當地一位國資人士向21世紀經濟報道記 者透露,
江汽集團整體上 市的基
本思路是以江淮汽車為整合平台,
"將安凱汽車合並到該平台上,然後安凱汽車的上
市公司殼資源轉給另一個公司借殼上市."
21世紀經濟報道記者了解到,這家擬借安凱汽車上
市的企業就是佛 山照明(00
0541.SZ)參股的合肥國軒高科動力能源股份公司(下稱合肥國軒),
而根據佛山照明
的最新公告顯示,合肥國軒正在籌劃借殼上市的事宜.
迅速停牌抑制股價
上述安徽國資人士告訴21世紀經濟報道記者,
江汽集團的改制被安徽國資委寄
予厚望,一旦成功將被樹立為此輪國企改革安徽省內試點的"樣板"企業.
目前,江汽集團的股權結構為安徽省國資委持股70.37%,建投投資和合肥實勤的
持股比例分別為25%和4.63%.江汽集團原持股21.79%的股東安徽旺眾完全退出.
盡管此前曾引入戰略投資者,但江汽集團的控股股東未發生變化,仍為持有70.3
7%股權的安徽省國資委.
21世紀經濟報道記者了解到,
合肥實勤注冊地是"合肥市包河區東流路176號",
正是江汽集團所在地,也就是江汽集團管理層的股權激勵計劃載體.
全國企業信用信息公示系統顯示,合肥實勤執行事務合夥人是王志遠,即江汽集
團副總裁.自然人股東達到160人,其中就包括江汽集團董事長兼總裁安進,副總裁王
志遠,黨委副書記兼紀委書記周剛,總會計師王才焰等等.
上海一位基金經理告訴21世紀經濟報道記者,江汽集團從"全員持股"(旺眾投資
)變為管理層(合肥實勤)持股,
有利於進一步發揮股權激勵作用,也為通過整體上市
來實現管理層和股東利益一致埋下伏筆,"顯然江汽集團管理層是不希望股票繼續上
漲了,因此迅速做出停牌決定,此前外界幾乎沒有收到一絲風聲."
2014年4月9日,國務委員王勇來到江淮汽車考察調研就曾強調江汽集團要"通過
深化國企改革,探索符合市場化的機制體制".而在今年3月13日召開的安徽省省屬企
業混合所有制經濟發展座談會上,江淮汽車等6家企業是作為國企改革範例進行發言
的.
實際上,
江淮汽車一直都是被機構投資者看成是國企改革的"紅利股","江汽集
團目前形成了以江淮汽車為核心的轎車,商務車,輕卡產品生產板塊,安凱客車板塊,
重工板塊,零部件板塊等四大業務板塊和物流,^三產^兩項事業的發展格局."一位長
期跟蹤江淮汽車的券商研究員告訴21世紀經濟報道記者.
江淮汽車2013年年報顯示,
江汽集團2013年度實現銷售收入382.5億元(合並口
徑,未經審計).截至2013年12月31日,江汽集團總資產335.5億元,總負債242.4億元(
合並口徑,未經審計).

⑧ 安凱客車和江淮汽車哪個公司好

要想得到長期發展 江淮好
安凱作為江淮集團下的子公司 也是一家上市公司 公司發展也很好 工資福利不差
如果你想進江淮汽車 得看你做哪方面的工作了
在江淮汽車 公司大 機構多 公司內部工作調整頻繁 選擇比較多 適合長期穩定的發展
而安凱 在客車行業 排名靠前 行業前景很不錯 是有獨立法人的上市公司 也很不錯
總而言之 江淮汽車比安凱稍微好一點

⑨ 關於安凱客車，江汽集團和江淮汽車關系

國家給江淮汽車的補貼可以算安凱汽車嗎

⑩ 求一篇作文

1984年以前，我是合肥江淮汽車製造廠的一名普通的技術人員，1984年我從清華大學經濟管理學院畢業後回到了原先工作的工廠，從此走上了管理崗位。1990年我出任合肥江淮汽車製造廠的廠長。當時的企業是一家地方小企業，規模較小、凈資產為負值，年產銷汽車不足千輛，處於虧
損狀態。十多年來我不忘清華大學各位師長的諄諄教誨，我和我的團隊一起把在清華學習到的現代企業管理理念和知識運用到企業的經營實踐之中，歷經13年的堅忍不拔的執著追求，使一個區域經濟欠發達的地方企業成長為一個擁有12個子公司（其中兩家為上市公司）、凈資產近30多億的產品門類比較齊全的綜合性汽車集團；創造了連續13年銷售收入呈年均50％的速度增長的佳績，一躍成為國內汽車行業的知名企業，業界稱為「江汽現象」。

從九十年代初開始，江汽公司能在市場競爭異常激烈和國家沒有投入，依靠自我積累滾動發展成為安徽省的骨幹企業，很多人認為是一個奇跡。行家分析這一現象時，或說產品好，或說管理嚴。回顧企業的發展歷程，在支撐江汽發展的諸多因素中，我認為重要的是江汽公司一直保持著獨立思考的風格，沒有跟風經營，所以孕育了獨特的江汽文化。其中最核心的一條就是堅持不懈地致力於學習型組織的建設，堅持不懈地進行人力資源的開發和培養，讓有限的人才發揮了最有效的作用。

中華民族的偉大復興靠什麼？最重要的因素是要靠一批具有國際競爭力的企業。江汽公司如何能夠成為具有國際競爭力的企業呢？我們經過認真思考後認為：從宏觀方面看，隨著經濟和信息的全球化，當今世界產品和技術的相互模仿和同質化不可避免，而組織的學習力是難以被模仿的。在規模、人才總量、政策資源、區域經濟、技術水平上江汽公司無法同國外汽車企業相比，與國內的大汽車集團也有很大差距，而組織學習力的培養則是處於同一起跑線上。從微觀方面看，九十年代初，由於低基數的連續高速增長，員工中「小富即安」的心態不在少數。在接觸到學習型組織理論之後，我們堅信這是一種能夠防微杜漸、能夠保持企業的健康和可持續發展的方法。因此我們決定通過創建學習型組織，來培育競爭優勢，逐步形成企業的核心競爭力。九十年代以來，江汽公司正是通過締造學習型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學習力的提升帶動企業的戰略決策能力、創新能力、資源整合能力、執行力和應變市場的能力的全面提升，演繹從小到大、從弱到強的發展歷程。

以系統思考的理念構築「江汽大廈」

「系統思考、團隊學習」是我們的核心理念，「江汽大廈」的發展戰略模型是公司系統思考經營理念的具體體現，江汽十多年的發展走來走去還是在江汽大廈模型裡面。根據大量國內外資料分析我發現企業成長的「一、三、五、八」現象，即企業的技術創新作為先導性創新，做好了可以使企業過1-3年的好日子，如果管理創新跟上去可以繁榮3-5年，同時堅持制度創新可以好5-8年，到了第7－8年往往會出現一個成長瓶頸，即使在日本中小型企業能通過這個成長瓶頸的也只有20%左右，如果不注意企業文化建設，這個企業是做不長的，也許可以維持，但是已經沒有生機了，如果在整個成長期都致力於企業文化建設，培育企業的學習力，那麼就會比較容易越過成長瓶頸繼續成長。因此，我們通過構建江汽大廈的模型系統地解決企業成長過程之中的不協調因素。江汽大廈模型是以創建學習型組織為核心的企業文化總攬全局的系統運作體系，以技術創新、管理創新和機制創新為大廈的三根支柱，大廈沒有基礎不牢靠，這三根支柱是根植於全員素質提高的培訓基礎之上。正是這種大廈的建設使得江淮汽車從底盤起步，到輕卡，再到商務車、客車和格爾發重卡，步步為營快度推進，躋進中國企業500強的269位，排在大型企業的155位。

一、大廈基礎：系統培訓工程和全向溝通體系

學習型組織最重要的功能是啟迪人的智慧和開發人的潛能，它使企業不僅是員工謀生的場所，更是員工培育持續生存能力的地方。......
（一）自主培養高管人員和學科帶頭人。JAC自辦C-MBA班，緊密結合企業發展的實踐設置課程和組織培訓，為集團公司培養了大批實戰性的後備高管人才。對學科帶頭人的培養，公司每年採取競培的方式有計劃地安排優秀員工到境內外著名大學和優秀企業進修、深造, 開拓國際化視野。同時與高校合作, 在公司內部設立碩士生、博士生、博士後工作站。由於立足自主培養，使學科帶頭人真正做到了理論與實踐、技術與生產、高新知識與現實生產力的緊密結合。

（二）中高層幹部脫產輪訓。......
（三）40＋4可以說是我公司的一個創舉。從1998年開始，公司啟動了「40＋4」學習工程。即全體員工每周工作40小時，利用業余時間或節假日集中學習4個小時。培訓的內容涉及公共課、專業課和實踐課三個主要方面。公共課如職代會報告、五項修煉、品格第一訓練、企業文化、ISO貫標、TQM 、法律知識、精益生產及先進的管理思想等；專業課是針對不同的崗位需求開發不同的教材；實踐課主要是崗位練兵，崗位知識和技能的提高等等。「40＋4」的培訓制度系統地提升了全員素質，提高了管理者的表達溝通能力，形成了公司內開放的氛圍，提高了公司的整體搭配能力。

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二、大廈支柱：三個創新

三項創新是江汽大廈的支柱，缺一不可。多年來，我們一直圍繞這三項創新的協調推進下功夫。技術創新是先導性、基礎性創新。我們提出三句話：二次創新、增益性創新和創造市場新需求的創新。汽車行業是一個非常成熟的傳統產業，同時很多高科技又首先用在汽車上，象衛星定位系統、ABS防抱死系統、電噴系統等等。我們提出來二次創新，就是站在巨人的肩膀上，把現有成熟的、前沿的技術拿來與中國的市場需求做整合。......
我們認為「與巨人同行」的關鍵是要從觀念上創新，重點是集成全球資源，提高開放度和參與度。近幾年我們積極引進系統化設計、模塊化貨、整合供應鏈資源等理念，進行了戰略成本前移等管理流程方面的創新。 多年來，公司在管理創新方面做了大量的工作，如ISO9000體系、ISO14000體系、ISO10015體系認證和學習TQM、TPM及持續推進精益生產。所有體系貫標的過程都是學習和創新的過程，通過體系貫標不斷提高管理水平。在我們的觀念里，借鑒別人的東西結合自己的實踐做到位、做到極致就是創新。例如我們曾經把「雙向位移」的思想運用於MRPII的項目中。為了提高企業科學管理水平和對市場的快速反應能力，我公司自1994年開始建立以MRPII為核心的管理信息系統的前期准備工作。這個系統在九十年代實施的成功率大約是20%左右。究其原因，是因為MRPII的管理思想是基於國外的文化背景和管理水平，而我國汽車製造業的管理水平要落後於國際先進水平10-15年。因此江汽提出「雙向位移」理念，即：將MRPII的思想接受下來，對軟體中的一些管理框架作一些簡化和適應性處理，向下做適量負位移，同時對軟體所要求的管理技術結合企業現狀進行全面整頓，包括對業務流、物流、資金流、信息流進行重組，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一個適當的空間接軌。這個觀念創新的理論指導了江汽公司在基礎管理薄弱時期的信息化建設，獲得了成功，做成了示範項目。當然在管理創新的過程中，我們時刻以「權變」的思想關照復雜系統。在一定時期有效的做法未必永遠有效，因為環境在變化。2003年我公司在上ERP系統的時候，我就提出用「單向位移」的思想。我們現在所處在國際化競爭的環境下，管理模式還是雙向位移，何年才能達到別人的標准呢？所以我們現在的ERP系統主要是做管理流程向上提升的位移，通過ERP系統的信息化建設，規范和優化管理流程，提升管理水平。

制度創新主要體現在人力資源管理制度和全員參與式的創新機制方面。江汽公司90年凈資產是負的，現在凈資產正30個億，這30個億是怎麼來的呢？是我們人力資本增值的結果，是包括經營團隊、管理和技術創新者、優秀的員工在內的人力資本共同創造的。我們常說，優秀的領導團隊可以創造好內部機制，而好的外部體制又有利於優秀團隊的產生，優秀領導團隊和好機制是互動的。因此，為了創造人才輩出的環境，實踐「在企業中每個在崗位上有造詣的人都是人才」的大人才觀，公司為技術人員、管理人員和生產人員分別設計了不同的成長路徑，不同成長路徑之間也可以相互轉化。同時，為每條成長路徑的每個職級晉升匹配相應的課程和品格能力要求，並為每一位員工設計職業生涯規劃，實行崗位競聘制，讓每個崗位的員工都有成長的機會。成長路徑的實施使員工個人需求和自主學習相結合，打開了員工的成長空間，從制度上激發了員工學習的深層次動力。

在分配製度方面，我公司也進行大膽的嘗試，有效地實現組合式的分配模式，處理好了短期激勵和長期激勵的關系。江汽分配機制改革經歷了兩個階段，從1990年到1999年這是第一階段，基本策略是：第一，有計劃、按比例增長工資。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2萬多元，雖說13年中企業效益不斷翻番，但工資一直是有計劃地增長，用十年積余的工資總量為下一階段的股權激勵作準備。第二，通過「存量相對穩定，增量拉開差距」，解決國有企業存在的「不患寡而患不均」問題，減少了變革阻力和成本。第二階段，我公司的分配製度遵循四個原則：有計劃、按比例地增長全面薪酬，只做加法，不做減法；總量平衡；效率優先、兼顧公平；設計有競爭力的薪酬，促進人員流動。自2000年開始實施「組合式」分配模式，由三塊組成：第一塊是「區域領先的現金收入解決員工的即期消費問題；第二塊是由原來提留的工資基金作為股權按一定比例配給員工，同時實施股權獎勵，達到長期激勵效果；第三塊是大福利，一是免費提供員工境內外的培訓和國內外知名大學進修機會，提供學習機會就是最大的福利。二是住房，公司以成本價售房給員工通過多種途徑幫助員工提高生活質量，為留住人才創造了有利的條件。

三、大廈屋頂：企業文化

學習型組織的內核就是全面開發人的潛能，為組織成員創造成長的機會，實現人的全面發展和追求整合社會的和諧進步。1998年以來，我們開始提出以學習型組織建設為核心的企業文化總攬全局的思想，公司從多年的文化積淀和企業的戰略發展的需要出發，提煉出企業的價值觀體系、核心理念、企業精神、共同願景、學習觀、人才觀、江汽人的品格序列，形成了獨具特色的「江汽文化」。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的價值，是以尊重員工為核心的學習和創新型的文化。它很大程度上體現在人力資源的管理和開發等方面，體現在選人、用人等方面。這些年來，我們選人用人的標準是「德才兼備、品格第一」。因為我們堅信只有品格好才能產生信任，信任才能產生合作，合作才能產生優秀團隊，優秀團隊才能創造好的績效。我們對幹部輪訓品格，讓他們能夠率先垂範、示範品格。多年的實踐證明，品格沒有訓練到位的幹部對組織的破壞和負面影響是很大的，而品格好、能力強的幹部能夠凝聚人心，創造良好績效。

經過多年對文化的整合和提煉，江汽文化已凸現出它的魅力。從1997年開始，江汽公司就先後整體接收了合肥客車廠和黃山杜鵑客車廠，兼並了合肥汽車製造廠、皖東機械廠，重組了安凱汽車公司和合肥礦山機械廠，在他們輸入江淮的管理方式和文化的第二年就開始扭虧為盈。

在江淮集團和安凱集團的整合上，企業文化先導式的重組方式彰顯了企業文化的力量,無形資產盤活有形資產，創新了國企改革的新模式。2001年7月，身為江淮集團董事長的我同時擔任了安凱集團公司的董事長，並牽頭安徽汽車工業的重組。雖然當時安凱客車在國內市場享有很高的知名度，由於產品單一和產品結構、經營結構、財務結構、產權和投資結構的不合理，發展十分困難，資金鏈斷裂。對於這樣一個處於極度困境的企業如何去整合，的確是一個不小的難題。而且江淮汽車和安凱客車兩家都是上市公司，整合過程必須規范運作。我考慮到如果在文化、人力資源、管理理念上不整合，僅僅在資本方面整合是難以奏效的，國內很多企業重組的失敗案例也說明了這一點。因此在兩個集團整合的過程中，經過歷時兩年多的文化先導的整合後，再進行資本方面實質性整合，2003年12月，國家正式批准安徽江淮汽車集團公司收購安凱集團28.12%的股權轉讓協議，原安凱汽車股份公司控股、參股的三個子公司也一同並入江淮汽車集團公司，江淮安凱終於實現全面的無縫對接。

回顧江淮和安凱的整合過程，我有這樣一些體會。整合過程中，我只派了江汽公司的一個人到安凱集團擔任總經理，加上我自己，總共1.5人，僅對安凱原有的領導團隊做微調優化。我們首先將江汽的員工手冊、價值觀手冊、管理制度、管理體系導入到安凱集團，搭建管理知識和文化資源共享的平台；共享培訓資源和培訓師資，引入江汽的的人力資源管理機制，促使兩家員工在思想觀念和心靈上溝通，減少變革的故障成本；成立江淮安凱中央采購委員會，實行集中采購，資源共享，降低采購成本；還在產品研發和銷售體系方面建立充分溝通的平台。在文化導入的同時，我們還對安凱內部做了四個方面的結構調整。即產品結構、經營結構、產權和投資結構的調整。安凱完成了從止血到造血的功能再造，至2003年底，所有經營實體均完成了真正盈利。同時江淮公司的發展並沒有受到整合的影響，依然保持年50%的增長率。江淮安凱的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，體現了知識經濟環境下知識資本的力量。

整合後的新集團公司保持良好的發展勢頭，如今江淮汽車集團公司的旗下擁有江淮汽車、安凱客車兩家上市公司，組合成江淮板塊、客車板塊（安凱客車、江淮客車）、工程機械及零部件4大板塊和興業公司、物流公司兩項事業，形成卡車（輕卡、重卡）、商務車、客車、底盤、工程機械和零部件六大平台，使安徽的商用車產能將大大提升，促進安徽成為我國一流的商用車生產基地。

在學習和反思中堅持協調平衡的發展觀

善於學習和反思一直是我們這個領導團隊的特質，通過學習時刻感知環境的變化，通過反思適時調整我們的戰略目標、管理觀念、管理制度等，並始終堅持「投入和產出平衡，技術和經濟平衡，技術進步和管理水平、人員素質提昇平衡」的原則，不斷學習和創新，不斷反思和總結，使企業得以不斷突破一個又一個的成長瓶頸。

回顧十多年的經營歷程，我始終堅持「協調平衡、追求卓越」的發展思路，以適度超前的經營戰略拉動企業發展，同時因勢利導，緊緊把握企業發展的脈搏，體悟中國傳統哲學中的「調和性」——「執其兩端而守中」，不走極端，採取漸進式變革的方式，注重各種因素的協調平衡，減少變革中的故障成本。這種協調平衡不僅表現在產品結構調整和人力資源結構調整方面，而且表現在與企業生態環境的協調發展方面。

我們的產品品種在90年只有24個，到2001年左右340個品種，其中140個占銷售量的90％，其餘200個品種只佔銷售總量的10％。針對這種情況，我們提出了「有限平台、多種規格，揚長避短，有所不為」的產品結構定位。這十多年我們從產品單一到多種規格，從多種規格到有限平台；從底盤產品到卡車，從卡車到商務車，從商務車到重卡、發動機，我們一直力圖尋找新的利潤增長點，從而降低產品的結構性風險，走出一條平衡發展的道路。

在人力資源開發方面，既崇尚人本管理，又不否定科學管理。我有一個觀點，我們充分尊重人格，但在一定階段對不自覺、不細心、沒有責任心的員工和幹部，必須用制度來約束。在JAC，人本管理和科學管理將會在相當長的時間內並存。我們任何時候都堅持人本管理；同時，根據企業的實際情況，適時強化和鞏固科學管理的成果，不把二者對立起來。這也是我們所說的「塑性變形」和「剛性變形」相結合，即通過教育和培育逐步提高人的素質稱之為「塑性變形」，但是當教育和培訓對部分人難以奏效時，必須通過強有力的制度來約束，稱之為「剛性變形」。

這種協調平衡還體現在我們不斷根據環境變化改變我們的觀念，不斷對管理觀念和管理機製做動態優化方面。例如，在整個90年代，我們提出了「只招生，不招工」的用人觀念，新員工進入公司只有兩個通道：JAC大學培養的大專生填充生產崗位，重點大學的畢業生補充到技術和管理崗位。在大家的意識中，他們一踏上工作崗位就接受江汽公司的文化的教育，他們更容易認同企業的價值觀。 2000年後，隨著環境的變化，我們意識到，全靠自己培養已經不能滿足需求了。學習型組織的魅力之一是它的組織學習力，而這種組織學習力包括整合全球資源的能力。尤其是人類進入知識經濟時代，為了提升競爭力，必須加大開放度，引進成熟型的人才，整合全球的人力資源為我所用，因此提出來內部培養和外部引進相結合的人力資源結構優化的方式。

江汽公司為每個員工提供的成長機會，為顧客創造價值，與上下游企業間建立共同成長的戰略聯盟，捐助國家林業生態工程，捐助數所希望小學，捐助其他公益事業等方面的努力較好地處理了企業與相關利益者之間的關系，以生態觀優化企業的內外部的競爭環境，在競爭中合作，在合作中競爭，並和生態圈內的個體和企業共同成長，促進了企業協調、持續地發展。

在多年的經營中，我感受最深的是國有企業變革必須堅持走漸變式變革的道路，在國企的改造中拐點太急，加速度太大，風險必然很大，震盪必強；如果平衡過渡提升，則突然變化的加速度就小，阻力和風險較低，符合自然之道。但同時，漸進式變革的進程中，必須盡一切可能地站在主流航道上，否則一動搖或者一遠離，壓力之潮反卷，「塑性變形」會受阻或失敗，這就要求領導者必須要有堅強的意志，要有堅忍不拔的內在毅力和強烈的社會責任感。我常說，做汽車猶如走上了一條不歸路，優秀的企業家要有永不停息的經濟沖動。我記得自己曾在90年立下一個願望：哪年超過一萬台，我就上黃山。但過了一萬台以後，我想這個目標就這么小嗎？到三萬台再上！三萬台沒上：五萬台上！想想五萬台是生存規模，還不是競爭規模，是不是到十萬台時再上呢？2003年，已經達到了十萬台，我們每天還如履薄冰似的經營著我們的企業。回想這些年走過的路，母校 「天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子當厚德載物」的校訓一直鼓舞和激勵著我，讓我不敢有絲毫的懈怠和停留。這些年的經營，讓我體會了很多，學習到很多，在我和企業共同成長的歷程中，我一直心存著深深的感激：感謝母校，感謝我的企業！