山東德隆集團

Ⅰ 德隆國際戰略投資有限公司的公司其他

德隆神話的華彩樂章，是所謂「產業整合」，其「黃金」時期是年至2000年。
雖然投資相當龐雜，被業內戲稱為「與國家計委相當」，德隆最主要的產業整合行動依託「老三股」展開，形成了以食品飲料加工、汽車配件、電動工具、水泥為四大支柱下轄子（分）公司逾百家的大型企業集團。
這是德隆作為「實業巨子」的金字招牌，也是德隆實業一翼從各大銀行借款170億元的憑借所在。
然而，所謂德隆的產業整合，並經不起推敲。早在2003年初，一家著名金融機構的風險管理部門即對「德隆系」旗下四大上市公司（新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投資）和三大控股集團（德隆集團、新疆德隆、屯河集團）做出系列財務風險分析報告，指出「德隆系」產業公司普遍存在重大財務問題，亦存在眾多業績疑點。
德隆所謂產業整合，是以連續的並購來實現資產規模、銷售規模的迅速膨脹，但企業的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒有體現出「整合」的價值。外界無從判斷並購的成本是否合適，而德隆龐雜的胃口也讓人懷疑它根本不可能逐次消化。 從專業財務分析上可以看出，整個德隆的產業體系脆弱不堪，完全是依靠銀行資金堆砌而成，經營風險極大。
第一，資產負債率居高不下，借款依存度過高。2003年底，與凈資產相比，四家公司的借款依存度均大幅超過100%，其中新疆屯河的借款依存度高達184%。這表明「德隆系」企業對外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結構性資產，到了欲罷不能的地步。
第二，「德隆系」企業的銀行借款主要有三個用途：借新還舊（包括短期貸款和到期利息）、進行新的擴張（投資）、覆蓋新增的應收款和存貨，真正用於生產經營部分的貸款很少。
第三，所謂短貸長投，自有資金嚴重不足、以銀行短期借款支持長期投資現象嚴重，資產結構嚴重失衡。這里首先有詐騙銀行貸款的嫌疑，因為貸款投向與用途不符。其次即使在西方銀行里，銀行提供並購用的過橋貸款，也有嚴格的條件，其中買家必須有一定的自有資金和相應的抵押擔保。而德隆的並購則完全依賴貸款。
第四，在並購驅動下的資產規模擴張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業務的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。從近三年的數據變化情況看，四家上市公司合計凈資產增加了54.3%，而長短期借款卻上升了75.2%；合計銷售收入是2001年底的3.4倍，而凈利潤卻僅增加了 121%。除湘火炬，其餘三家上市公司的借款規模達到或超過銷售收入規模；也就是說，有的上市公司如果把當期所有的銷售收入都用來還債都不夠。
相應地，這些上市公司能夠用於償債的折舊攤銷前利潤增加並不明顯，主業經營獲取利潤能力及以自身經營積累還債能力很差。主營業務經營所帶來的收益與借款壓力相比仍顯懸殊，除天山水泥償債期為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集團整體則達到了24年，遠遠高於一般意義上的可接受水平（五年）。
第五，短期借款償付壓力巨大。整個德隆集團的營運資金需求保持在37億元左右，營運資本卻經常捉襟見肘（常常為負數）；現金支付能力缺口巨大，且缺口不斷擴大（由2001年底的-37.38億元擴大到2003年9月底的-51.46億元）。
第六，業績真實性存在疑點。僅以新疆屯河2003年的業績為例，凈利潤大幅增加。前三季度凈利潤0.59億元，四季度0.6億元。但分析現金流量表，同時發現前三季度的固定資產折舊為0.62億元，年報中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而「貢獻」0.49億元凈利潤。難道四季度的16 億元銷售只產生了0.11億元的凈利潤？由此，應懷疑其業績銷售的真實性。
另外，幾家上市公司和集團還有一個很重大的問題，即大量對外提供資金。德隆集團的其他應收款竟高達20億元，顯示出該集團復雜的關聯交易資金往來關系，說明除了屯河集團及四大上市公司，還有巨額的隱性對外投資和資金運作情況。
現在看來很清楚，這些資金暗流實際的方向是二級市場，或者所謂的「海外收購」，等等。
2004年4月-5月間，德隆為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，同時也防止各地委託理財客戶啟用司法程序凍結資產，把所投資的各個項目通過一系列資產轉移合同，轉回各個上市公司內部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的債務黑洞依然觸目驚心（見「德隆繫上市公司對外債務表」）。 「古今多少事，都付笑談中」。從楊斌（歐亞農業）、張海（健力寶），到顧雛軍（格林柯爾）、唐萬新（德隆）的精彩故事，《財經》雜志都有過詳細報道。我們不得不承認，這個年代的中國企業經營者們，有著超乎尋常的想像力和過於沖突的戲劇化性格。
我們更想探究的是，為什麼中國——不管是科技「海歸」還是域外「特首」，上述諸人的成長背景和行事風格是典型「中國式」的——新企業制度建設是如此的無奈、艱難、可笑？如此大面積、系列化的案發，是否昭示著一種宿命？企業制度創新在中國經濟總量不斷膨脹的背景下，難道是一項「不可能完成的任務」？作為經營活動主體的企業不斷的失敗，是否隱含著法律環境的缺失？抑或政府功能的錯位和失效？
在感嘆故事的同時，分析其背後存在的邏輯更有價值。由於顧雛軍、唐萬新的情形更具代表性，我們以下以「顧-唐」來指稱此種模式。 在分析「顧-唐」故事背後的邏輯前，我們先來看看其故事的核心要素是什麼。
「顧-唐」的公司股權關系極其錯綜復雜，復雜到除案件調查人員、相關律師，恐怕沒有人能了解清楚；他們的身份搖曳多變，或科技狂人，或金融梟雄，或異域特首，或足壇大佬；涉及的產業領域更是跨度甚廣，從蕃茄醬到火花塞，從製冷劑到大客車，從種大棚到蓋別墅，不一而足。但這些都僅是故事的表象，至多是供人閑談消遣的花絮，並不是其核心要素。
「顧-唐」故事的核心要素，至少可概括為這樣幾點： 如上所述，「顧-唐」的投資在產業領域和空間布局上跨度都很大。雖然他們或標榜「以創造中國傳統產業新價值為己任」、「以產業整合手段來改善產業結構，增強產業競爭力以獲取企業的可持續性發展」，或宣稱「以技術為紐帶整合中國家電產業」、「做全球白色家電第一人」等等，這些僅是故事的噱頭，當不得真。
「顧-唐」的產業構造在產業鏈、資源共享、協調管理等方面比較難整合，實際上，他們也未採取過真正有效的舉措。這種撒豆成兵、零散馬鈴薯式的投資，幾乎理不出主線來；唐萬新的「准混業金融」不是，顧雛軍的白色家電也不是。
但是，貫穿於這些零散馬鈴薯之間的，還是有一條「顧-唐」收發自如的紅線，這是他們故事的主題；如果這也能稱之為主營業務的話，那麼「顧-唐」的主營業務就是——實際操控更多的資產。 一是求量不求質，否則，便無法理解一些ST乃至停牌的虧損上市公司（如襄陽軸承、揚州客車等），在毫無產業背景的顧雛軍手中有那樣的投資價質，而且求量就不能求質，不求質是為了求量；
二是不求完備但求控制，法律手續是否完備、完成對「顧-唐」不重要，重要的是實際控制，健力寶到張海東窗事發尚有收購款未付清，理論上交易並未完成，但張海已控制健力寶兩年有餘，德隆的所謂「垂直管理」也有此種含義。類似情況在唐萬新之於巨田證券差點發生了，在顧雛軍之於襄陽軸承部分發生了，實際控制被收購主體是「顧-唐」的目的。至於法律是否完備、完成，已不重要；甚或為了更好地控制，有意造成法律上的不完備、狀態上的不完成的情形。 細細分析「顧-唐」的故事文本，會發現一個有趣的現象：他們展開這些翻雲復雨的情節時，與其演對手戲的配角大多是國有企業的所有者和監管者。雖然表面上看，各家國有企業都有其所有者（各類集團公司、國資公司等），實際上是其真正的所有者和監管者——各級地方政府在台上演出，配合故事的展開。
唐萬新的「三駕馬車」是如此，其旗下的眾多金融機構（南昌市商業銀行、昆明市商業銀行、株洲市商業銀行、南京國投、重慶證券、伊斯蘭信託……）大多如此；顧雛軍的廣東科龍、合肥美菱、揚州亞星、襄陽軸承全都如此；在張海的故事裡，雖然有股東之間的恩怨，但是健力寶所在地政府也扮演了不輕的戲份；楊斌的故事亦如此。
其中，江西省南昌市短時內先後在南昌市商業銀行的股權轉讓中失手於唐萬新，又在南昌經濟技術開發區土地轉讓中失手於顧雛軍最為典型，可發一嘆！正是這些「配角」們毫不遜色的演出（贊許？期待？默認？無奈？憎恨？），「顧-唐」作為主角成就了故事的精彩，他們是不該被遺忘的「配角」。 圍繞上述所說的膨脹資產這一主題，「顧-唐」在展開收購行動中，多選擇一些融資性強的資產作為平台、道具。這主要包括：
第一，金融機構。金融機構本身就是具有融資性，理當成為「顧-唐」的首選。鑒於各種政策法規的限制，「顧-唐」進入金融機構並不順利，但仍有斬獲，其中德隆以各種方式進入商業銀行、證券公司、信託公司、保險公司、金融性租賃公司最為典型。所謂混業經營、金融創新都是幌子，要害就是融資，正如人們事後總結所言，德隆的金融創新「一點技術含量都沒有」，「就是一個巨大的『老鼠會』」。
第二，上市公司。上市公司本身就有直接融資的功能，即使由於各種原因參與不了資本市場的融資，其在中國獲得商業銀行的貸款及擔保認可較為便利，且上市公司的股權抵押也是方便的融資措施。這些因素使得各類上市公司成為「顧-唐」使用最為頻繁的道具，其中以德隆「三駕馬車」、顧雛軍「四大金剛」最為人們熟知。
第三，各種用途的土地（尤其是政府批租土地）。土地的天然稀缺性造成了必然升值的趨勢，土地的原始獲得價值和評估價值間的巨大差異（政府批租土地更如此）在賬面上的體現，以及土地在商業銀行具有極強的抵押性，使得「顧-唐」們將土地也納入其表演道具中。楊斌整個故事的基礎就是土地，顧雛軍費盡心思，獲得南昌市經濟技術開發區科龍工業園2000餘畝土地，透過合肥美菱、美菱集團之間多次復雜的交易，獲得合肥市經濟技術開發區共計逾166萬平方米的土地，都是明顯的例證。 「顧-唐」的故事有鮮明的主題，有精心挑選的配角，有屢試不爽的道具。這些現實的存在，按照所謂「存在的就是合理的」的表述，故事背後必有其自身的邏輯。
「顧-唐」不是等閑之輩。他們在擴張企業版圖時有著良好的直覺，永不停歇的沖動，超強的勇氣和心理承受能力。他們精心編排的故事服膺於怎樣的邏輯呢？
第一，在中國，起點太低、積累時間太短的私有資產與龐大甚或低效的國有資產共存。自上世紀50年代初的「社會主義改造運動」以來，私有資產於理論上和現實上都無存在的可能，實際上是切斷了自晚清「洋務運動」百餘年以來中國近現代意義上私有資本工商化積累的歷史。
因此，當20世紀70年代末改革開放大幕拉開時，中國的私有資產實際上是從一個幾乎為零的狀態開始的；其積累時間過於短暫，且理論上的合法性和實踐中的可行性一直在搖擺中前行，至今也未完全解決。而他們面對的則是恐龍般巨大的國有資產存量，這些存量除一些壟斷行業和個別特例，大都效率不高。
資產量級上的巨大差異和適者生存的商業叢林法則，使得私有資產無法按一個自然積累、逐步發育的狀態成長。他們一定會跳躍性地膨脹，突出「大者為王」，數量和規模成為其所有者的第一考量，且一定會把兼並收購的目標指向國有資產——這是必然的甚或惟一的選擇，也是給定約束條件下的一個理性選擇。
明乎此，就可理解「顧-唐」故事的主題確定和配角選擇的現實基礎了。
第二，中國是一個法治精神、法律文本和法律的程序性都相對缺失的國度。在這樣一個環境下從事企業活動，完備的合同、守法的行為、完善的公司治理等未必會帶來高回報，甚至成為高回報的包袱。「顧-唐」不是慈善家，也不是投資上的低能兒；他們不計成本擴張規模，是因為他們深知，無論質量好壞，只要規模大就有騰挪轉移的空間；無論法律上是否完備，只要能夠實際控制，就可以以拖待變，以時間換空間或以空間換時間，就能攫取豐厚的操作利潤。
這些特徵往往深深地體現在「顧-唐」第一桶金的獲得過程中，並形成了他們思維的路徑依賴，並指向第二桶金、第三桶金的挖掘中，且大都奏效。但所謂「成敗蕭何」，這種過程是非收斂的。隨著往復環節的增多，涉及資源幾何位數的增加，內部機理和外部環境稍有擾動，崩潰是可以想見的。
唐萬新曾抱怨有些國有企業也在做與德隆同樣的事情，但因他們有政府背景，所以並沒有像他一樣困難重重。誠然，企業擴張中的信用、心理因素相當重要，「真」和「假」 相當程度上取決於認識，並沒有客觀判據。但他不應該忘了，首先，國有企業經營者沒有他們那種對擴張的路徑依賴的思維；再則，國有企業經營者在現有制度安排下，相當程度上既無動力也無可能去追求操作利潤。這里有質的不同。
第三，中國是一個大政府社會，各級政府都相當強勢，在提供公共產品的同時強力地介入到社會各個方面，經濟領域也不例外。除了以政策法規的制定者、執行者的角色介入經濟活動，政府往往還直接控制著主要的企業和資源。對地方政府而言，當地的上市公司、地方性金融機構、中心城市的土地資源等成為其直接掌握的主要經營性資源。
政府功能自身的「越位」，為「顧-唐」選擇他們作為交易對手提供了必然性。但是，必然性重復地成為現實性且都以政府作為輸家收場，就耐人尋味了。這不僅僅是經驗缺乏可以解釋的。
公眾首先聯想的肯定是腐敗問題。不能說此類問題不存在，但從已公開的信息看，「權錢交易」不是主流——假如其成為主流，分析起來反而相對簡單了。最近 20多年，中國經濟處於粗放的高速增長期，各級地方政府也自然處在經濟總量增長競賽的亢奮之中；尤其是所謂某地因經濟持續高速增長而出了多少位高官的「故事版本」，極大地刺激了各級地方政府的神經，使他們陷入莫名其妙的「GDP崇拜」、「五百強招商崇拜」中，不能自拔。
「顧-唐」不是泛泛之輩，「竊鉤者誅，竊國者侯」的道理他們是深知的；他們編織了一系列說辭，從GDP、稅收、就業等方面來打動各級地方政府。在這種情形下，患有「GDP崇拜招商綜合症」的各級地方政府要想不成為「顧-唐」故事的配角都難；而這種「GDP崇拜招商綜合症」本身是不健康的，最後成為輸家可以想見。
此外，中國的政府構造是自上而下的，對各級地方政府的考核、激勵、升遷等，並不是或主要不是來自其轄區的民眾意願，而是來自更高層部門。針對這種構造， 「顧-唐」通過公關說服較高層的部門，就可輕易地在各級政府展開他們的故事。簡言之，各級地方政府功能的「越位」、經驗的缺乏，中國宏觀經濟粗放型增長模式背景下形成的各級地方政府「GDP崇拜招商綜合症」，以及政府考核機制上的特徵，把各級地方政府推上了故事的舞台，扮演起「顧-唐」故事的配角，且以輸家收場，這不是個人意志所能左右的。
第四，「顧-唐」故事的精彩之處，還在於他們引起的巨大反響和蘊含的樣本意義，對此進行分析，可以從另一方面來認知其隱含邏輯的脈絡。「顧-唐」故事在大眾層面引起的基本上是一邊倒的批評聲音，這不奇怪，值得探究的是學者層面毀譽參半且互為表裡的微妙態度。
我們不認同那種泛道德化的看法，即在學者中，對「顧-唐」的支持者和反對者全是一種狹義的利益關系；果如此，這些學者的爭論豈不等同於「顧-唐」案件中控辯雙方律師的法律陳詞？這顯然不是事實的全部。
「顧-唐」的贊許者在相當程度上是「借酒消愁」，所要消的「愁」，就是曾經在中國大陸絕對存在、今天還有較大影響的僵化的計劃經濟和低效的國有資產體制。他們對其弊端有切膚之痛，只要能夠達到改革這種體制的目的，手段已然不重要。不幸的是，「顧-唐」這杯酒並非佳釀，不能解他們的「愁」。沒有證據證明 「顧-唐」收購後的國有企業在效率上有明顯提高，在社會資源配置上有明顯改善，在技術上有明顯進步，當然上述幾方面也未見明顯下降。
至於「顧-唐」的反對者，則是從「顧-唐」故事中相當程度上揭示私有制度在運作過程中的種種弊端（「顧-唐」身上大都確實存在），期望「明君」，期望一種「好的國有資產制度」安排。但是，現有中國的經濟體制和社會、法律制度狀況恐怕難遂他們心願。
「顧-唐」的贊成者和反對者都得面對這樣一個現實：在給定的現實環境下，「好的私有企業制度」不能很快地普遍發育出來；同樣，「好的國有企業制度」也無法很快地普遍建立起來，
「顧-唐」的故事和改革開放前的狀態分別說明了這些。贊成者和反對者雖然觀點如此對立，但面臨的尷尬甚至於悲劇意義可能是相同的——播下的是龍種，收獲的是跳蚤。
有人可能會質疑，「好的私有企業制度」也是可以發育出來的，如聯想集團、TCL集團等等。確實，「柳-李」（其中以柳傳志、李東生最具代表性）故事的效果強於絕大多數國有企業，當然也強於「顧-唐」。
但是，我們想指出的是，這種成功僅具個體意義；從樣本意義上說，「顧-唐」比「柳-李」更具典型性。「柳-李」故事的成功有很多前提條件，如選擇的是一個規模較小但已進入臨界狀態、隨後會爆發增長的行業，否則，增量式產權改革毫無作用；處在社會環境和法律環境相對寬松的年代，白手起家，創業致富是社會歌頌的精神，法律法規上也沒有任何對MBO或類似MBO的限制；具體的國有資產所有者通達、寬松，從事改制的管理者則理性、節制，雙方良性互動，達到雙贏。 *德隆往事：一個400元起家的金融神話的破滅
人們說，德隆的發家和衰敗，都具有異乎尋常的象徵意義。
從投資400元沖洗膠卷的彩擴社，到涉足大半個中國的龐大產業、金融「帝國」，「德隆靈魂」唐萬新從西部邊陲的烏魯木齊起家，到如今在江城武漢面臨受審，20年彈指一揮間，有多少令人嘆息和深思的故事？ 在1986年的邊城烏魯木齊，大學剛畢業的唐萬新和他的5個朋友，投資400元創辦他們的第一個實體「朋友」彩擴部，代人沖洗1元錢一張的照片。但據稱就是這個小本生意，讓他們在當年的烏魯木齊掙了約60萬元。
1988～1990年間，有著新奇思想和大把現金的年輕唐萬新們開始四處出手：辦廠生產自行車鎖、衛星接收器，經銷飼料添加劑，承包了帕米爾高原上塔什庫爾干縣的一家賓館，他們甚至還組建過航空俱樂部。但是，這些嘗試基本以失敗告終，不僅將此前的贏利虧盡，他們還一度拖欠銀行及客戶資金180萬余元。直到 1991年，唐萬新在烏魯木齊的科海開發公司一度成為新疆最大的電腦散件供應商，才基本挽回此前虧損。
敏銳的唐萬新們在1992年嗅到資本市場牛市氣息，在當時人們購買股票尚需動員時，他們大量收購原始股和內部職工股。在西安，他們包銷黃河機器廠3000萬新股中的1000萬股、國棉五廠800萬股。然後，再在新疆等地以1倍或2倍的價格出手。
在靠排隊領取認購證購買股票的年代，甚至在烏魯木齊一次性雇請過1500名民工排隊領取認購證。這些人一排就是兩天，每天領取勞務費50元。而這些認購證很快被換成原始股，再為唐萬新們變成大把的真金白銀。
1992年，新疆德隆實業公司、新疆德隆房地產公司注冊成立，德隆進入娛樂、餐飲和房地產投資領域。1994年8月，北京JJ迪斯科舞廳破土動工。而坐落在烏魯木齊市中心的宏源大廈1995年竣工時，曾號稱是新疆當時最高檔的寫字樓。
與此同時，德隆進入農業產業化領域。1994年注冊資本1億元人民幣的新疆德隆農牧業有限責任公司成立，這樣，德隆一方面開始了他們的產業之旅，另一方面，因農業產業化惠及百萬農戶，由此獲得了地方政府的認可和支持。
然而，德隆真正意義上的高速擴張是在進入金融機構之後。它首先進入的是1993年設立的「新疆金新租賃有限公司」（新疆金融租賃前身）。1994年，在武漢國債場外交易所，唐萬新用金新租賃的交易席位，通過國債回購業務，先後向海南華銀國際信託投資公司、中國農村發展信託投資公司融資總計3億元。
正是在這3億元資金之上，唐萬新的產業整合、戰略投資的理念，得以生根、發芽。 德隆國際戰略投資公司的回答是：通過行業研究確定目標，制定行業戰略；選擇目標企業並長期跟蹤，伺機收購；通過兼並、收購，形成產業經營平台，取得行業領先地位；最後進行產業整合，發揮協同效應，拓展業務規模和范圍，強化核心競爭能力以取得優勢地位。
1997年至2002年間，德隆進行了一些堪稱「大手筆」的產業整合戰役。其中，對新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）兩家公司的整合，堪稱經典之作。
1996年10月，新疆德隆國際實業總公司受讓昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆八一鋼鐵總廠的新疆屯河股權後，成為新疆屯河第四大股東，至1998年控股屯河集團。此時的新疆屯河年產水泥40萬噸，在新疆僅次於年產水泥100萬噸的天山股份。
另一方面，脫胎於老牌國企新疆水泥廠的天山股份，擁有當時國際先進水平的水泥生產線，但債務負擔卻十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立時，德隆以旗下新疆金融租賃有限公司作為其發起人之一，持有其股份1．16%
同處烏魯木齊———昌吉地區的兩強相爭，導致雙方成本大幅升高。公開資料顯示，1998年後，因與新疆屯河競爭，天山股份每年約要多付出成本3000萬元。
德隆利用自己在兩家企業的控制影響力，最終完成了對新疆水泥產業的整合：新疆屯河將所有水泥資源轉讓給天山股份，同時獲得天山股份控股權。新疆屯河本身，則一心一意做自己的「紅色產業」番茄醬項目，並在此後成為世界主要番茄醬生產廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國第三、西北最大水泥企業的地位。
正是按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬之後，恣肆描繪它的產業整合地圖。
德隆的願景是，在戰略投資行業成為龍頭，3～5年內成為全球500強企業之一，建立一個世界級的「企業精英俱樂部」，匯集最多領袖級經營人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁。
然而，德隆產業整合、做大做強企業的另一面是操縱股價。武漢市人民檢察院2005年12月6日的起訴書稱，從1997年3月以來，新疆德隆、德隆國際先後以金新信託、德恆證券、中企東方為操作平台，使用24705個股東賬號，集中資金優勢、持股優勢，採取連續買賣、自買自賣的手法，長期大量買賣「老三股」，嚴重擾亂了證券市場秩序。 從消費者的角度來說，在一個金融機構同時實現銀行存貸款、票據金融、信用卡、票據、保險、證券、期貨和共同基金等交易活動，效率會大大提高。滿足這種現實需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐萬新和德隆追求的夢想。
然而，在當前政策法規限制之下，德隆的金融控股公司之路註定隱諱而曲折。德隆通過2001年成立的上海友聯經濟戰略研究中心有限公司（2002年更名為上海友聯戰略管理研究中心有限公司，即上海友聯），打造出類似金融控股公司的平台。
2005年12月27日終審宣判的「德隆系刑事第一案」德恆證券案、2005年9月在烏魯木齊開審的德隆系金新信託案、11月在銀川宣判的伊斯蘭信託案，揭出的幕後操控者均是上海友聯。
通過上海友聯，德隆實現了對金新信託、新疆金融租賃、新世紀金融租賃、德恆證券、大江信託、伊斯蘭信託、恆信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機構的操控。
在上海友聯的操控下，德隆旗下的金融產品，一度推出客戶全面金融服務，包括「委託理財」「戰略並購」「戰略退出」「MBO」「借殼上市」「杠桿收購」等一系列金融新產品。
但這些金融產品在德隆資金鏈綳緊的壓力下逐漸萎縮，最後，各家金融機構開始了瘋狂的委託理財斂財活動，承諾12%甚至更高的年回報率。至此，德隆的綜合金融服務名存實亡，其金融控股公司的夢想終於落空。
2005年12月27日，重慶高法對德恆案的終審判決對德隆的「金融控股」給出了說法：
德恆證券公司以開展資產管理業務為名，採取承諾到期後歸還委託資產本金並支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元供上海友聯公司統一調撥、使用，數額特別巨大，且造成案發後尚有68億余元資金無法兌付的嚴重後果，嚴重擾亂了國家金融管理秩序，其行為已構成非法吸收公眾存款罪。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，德隆危機全面爆發。
其實，業內人士認為，早在2000年12月「中科系事件」和2001年4月郎咸平「炮轟德隆」時，德隆就已埋下了危機的種子。只不過後來德隆通過委託理財的「拆東牆補西缺」辦法，才得以勉力維持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大廈將傾。
2004年4月14日後，德隆「三駕馬車」連續多日跌停，市值蒸發過百億元。此後不久，德隆出售天一實業、羅布泊鉀鹽股權，湘火炬更是將德隆告上法庭。
4月上旬到5月下旬，德隆幾乎將所持有的「三駕馬車」質押殆盡。
5月30日，德隆國際召開了董事會暨危機處理工作會議，首度承認「德隆全系統危機最深重、困難最嚴重的時期」。
6月8日，德隆危機進一步升級，上海市第一中級人民法院同時開庭審理了兩起有關德隆的案件，各地債權人紛紛動用法律途徑向德隆索債，德隆在各地的資產大部分被凍結。
8月26日，新疆德隆、德隆國際、屯河集團與華融公司簽訂了《資產託管協議》，三公司將其擁有的全部資產不可撤回地全權託管給了華融公司，由華融公司行使全部資產的管理和處置權利；9月4日，華融接受中國證監會委託對德恆證券、恆信證券、中富證券進行託管經營。
至此，德隆已無法掌控自己的命運，悄然謝幕。

Ⅱ 74億打水漂！「賣國賊」老賴套現失敗，曾和馬雲同台

2021年1月，匯源果汁公告稱，聯交所上市覆核委員會已於2020年12月9日舉行覆核聆訊，以覆核除牌決定。

如今，匯源果汁負債114億元， 68歲的朱新禮，41億資產被凍結，收到10次限制消費令，6次被執行，1次失信被執行。

歷史 總是驚人的相似。

三十年前，朱新禮接手了一家停產三年、負債千萬的工廠；

三十年後，朱新禮的匯源「債滾債」，停牌3年後慘淡退市，欠債41億。

有句老話叫「牆倒眾人推」，於是無數吃瓜群眾湧上前來幸災樂禍：

「誰叫你掙那麼多錢？栽了吧！指不定有多少是貪污得來的呢！」

「活該！當時不是挺高興的嗎？賣國賊！」

朱新禮，一個村官一手締造果汁帝國，幫數百萬農民「脫貧致富」的「92派」創業英雄，甚至曾和馬雲同台演講，被人贊為「民族英雄」；

匯源，從一個瀕臨倒閉、欠債千萬的小廠起家，在1994年曾豪氣砸7000萬買下央視黃金時段5秒的廣告位，吊打國內眾多果汁飲料廠商，榮耀時一舉拿下國內23%的市場份額，風頭不亞於今日的元氣森林。

如今卻出現了戲劇性的反轉，當年的民族英雄一朝淪為人人喊打的「老賴」，當年曾走進千家萬戶的匯源果汁也成了時代的泡影……但是對於這樣一個具有相當代表性的人物及公司，我們就應該把他或者它們當作落後時代的產物，只徒留唏噓嗎？朱新禮，又究竟是怎樣走到今天這一步的？

根據公開資料顯示，1952年，朱新禮在山東淄博沂源縣一個普通的農戶出生，頂上有一個哥哥，日後他還將迎來4個弟弟，這讓這個原本就不富裕的家庭雪上加霜。

朱新禮的父親朱世智是一個讀舊私塾出身的中國傳統知識分子，所以這個家庭也是這個窮山溝里少有的「書香門第」。

朱世智那一輩的兄弟都按照仁義禮智信的排序取名，一直到解放後，朱新禮的父親才改名為朱世慶。

但他忘不了朱家文人信儒老傳統，給兒子們取名時毅然放棄了「狗蛋」等在農民眼裡好養活的名字，而是給孩子們了一個看上去「文縐縐」的名諱，更是給二兒子安上了「禮」字，寄託了自己美好的希望。

而朱新禮也沒有辜負父親對自己的期望，從小就很懂事，上小學前他主動為父母分憂，接下了照顧弟弟們的「工作」，並幫父母打掃房間、做些力所能及的家務。

上學後，朱新禮就開始勤工儉學，暑假去山裡挖中草葯、翻石頭抓蠍子，再將它們賣到供銷社，換來自己的學費。

但即便如此，由於家中孩子眾多，朱新禮還是在11歲那年被父母帶到江西九江，送去膝下無子女的伯父那裡做繼子。

本來年紀就小，再加上一個人在外省，人生地不熟，朱新禮小小年紀就嘗遍了人情冷暖，對於「回歸家庭」尤為渴望。而這也解釋了他為何在匯源時他曾被指責「任人唯親」，甚至親戚犯錯也會主動包庇。

1970年，朱新禮18歲。剛剛踏進 社會 的他為了生計，跑去臨沂縣一所機械技校學習如何開車和修車。

由於當時懂車的人較少，所以朱新禮學成歸來後在村裡很吃香，經常幫鄉里鄉親們修車。

日後提到這一段經歷時，他不無得意地說，「我當時可以把整個拖拉機拆卸開，然後再一個部件一個部件的安裝起來，很多人都非常崇拜我。」

就這樣，由於技術高、態度好，人越來越多，朱新禮很快就積攢起了較高的聲望，在他提出承包沂源縣第一輛「解放牌大貨車」時，也沒有村民有什麼意見。

那時候，大家都覺得他「是個能人，說不定真能搞出什麼名堂」。

而朱新禮也不負眾望，他憑借著自己機靈的頭腦，愣是干起了公路運輸的活，將沂蒙山區的蘋果收購來再拉到南京、上海去賣，一趟就能賺好幾百塊錢。

漸漸地，朱新禮的「生意」越做越大，他甚至接連買了兩輛車，又收了四個徒弟，幾個人輪流上陣收賣蘋果，1983年的時候就賺了30多萬，成了當地有名的「萬元戶」。

因為能帶著鄉親們一起賺錢，加上他之前積累的好聲譽，很快，在村民們的一致舉薦下，他成了村裡的村委會主任。

都說新官上任三把火，朱新禮上任的第一件事就是發動所有村民種葡萄。

種葡萄這件事兒，並非朱新禮一時的「異想天開」，而是他早早就打算好了——跑長途運輸的過程中，他得知種葡萄很賺錢：

「那時候葡萄難種，所以產量也不好，價格自然就升上來了，」朱新禮回憶道，「我就覺得種葡萄是門好生意，而且我們臨沂當地又是半山丘的沙質土地，晝夜溫差大，陽光又充足，種出來的葡萄肯定甜。」

抱著這個想法，再回頭看看自己現在基本不賺什麼錢的蘋果樹，朱新禮下定了決心要發動全村人一起種葡萄，但他卻沒料到這項提議遭到了眾人的一致反對。

那時候臨沂的農民地里種的都是糧食，一年到頭除了蘋果，他們就靠著這點糧食買賣過活，而朱新禮一上任就提出要收購農民的土地，把糧食全拔了種葡萄，這誰肯干？

無奈之下，朱新禮只得旁敲側擊採取「迂迴路線」。

他先是帶自己村裡面的幹部和黨員去了山東膠州半島看人家種葡萄的富戶，又承諾村裡將會按人頭計算，給每戶人家每一口人每年免費發放500斤麵粉。

就這樣，一棍一甜棗，去參觀的黨員們當即帶頭發動自家人種葡萄。隔年，村裡種葡萄的人都成了萬元戶。

而朱新禮也趁熱打鐵，對原有的村辦企業進行整合，陸續創辦了麵粉廠、軋鋼廠、磚瓦廠，並把村子裡每家剩餘的勞動力全部安排到這些工廠做工。

沒兩年，朱新禮所在的村全部「脫貧致富」，朱新禮本人也很快得到了上級領導的賞識。

於是領導便把朱新禮安排到山東省經濟管理幹部學院學習脫產進修三年，而正是這次的學習經歷，讓他走上了創業之路。

1992年，山東《大眾日報》刊登了一張照片，照片中，一位沂蒙山果農的身後堆滿了一車賣不掉的水果，果農只能狠狠的咬了一口蘋果，一臉焦慮，旁邊配上幾個小字：「賣不掉，我就吃掉它。」

這張照片刺痛了朱新禮，身為大山裡出來的孩子，他深知果農賣果之難，於是便辭去沂源縣外經貿委副主任的職務，跑到縣委書記那裡說：

「你給我一個全縣最差的廠，我要做點什麼幫幫他們。」

縣委書記豈有不答應的道理。於是同年2月，朱新禮接收了一家隸屬商業局的罐頭廠，這家工廠雖然是國有企業，卻有著長達三年沒發工資的光榮記錄和1100萬元的銀行負債。

朱新禮接下這個廠子以後，先是大張旗鼓地改制，又是開員工大會鼓勵員工留任，他和他們說：

「相信我的、願意跟我一起乾的，不但按時給你們發工資，而且從這個月起，基本工資上浮50%；想走的，我不會用檔案拴住你們，而且，還另外加發三個月的工資，提檔案走人。」

在當時，檔案是各單位控制人員的重要手段，沒有檔案，你連工作都找不到，所以大家一聽有這等好事，便都抱著半信半疑的態度准備「先留留看」。

到了月底，朱新禮果真按承諾發了工資，歡天喜地的工人從此便死心塌地跟著朱老闆干。

只是人有了，卻沒有產品，他總不能一輩子倒貼錢給工人發工資。

於是朱新禮便將廠子改成了匯源果汁廠，先購入兩台玻璃瓶產線，和縣副食品加工廠合作生產果茶，生產出來後又打著「匯源」的名聲為赴柬埔寨擔負維和任務的部隊官兵送行，後又和政府談合作，將匯源果茶搬上了全國人大，成為了「兩會」的特供飲料，打響了名聲。

眼看著果茶越做越好，朱新禮便把做濃縮果汁的計劃提上了日程。

只是彼時果茶盈利能力有限，匯源在資金上還是非常困窘，銀行也不願意貸款給一家擁有巨大債務的公司。

於是朱新禮便用補償貿易的方法（即：為引進外國的設備，以產品作抵押在國內生產產品，在一定期限內將產品返銷外方，部分或全部收入分期或一次抵還合作項目的款項）從德國過購入兩條世界上最先進的濃縮果汁生產機。

1993年4月，中國第一條TBA-9利樂包無菌冷灌裝生產線在匯源公司開始正式投入生產。下半年，朱新禮就為匯源拿下了價值500萬美元的訂單！

眼看著匯源逐漸走上正軌，1994年，朱新禮卻又做出驚人之舉：他帶著30人的隊伍走出沂蒙山區，千里迢迢來到北京順義安營紮寨。

跑去北京，是讓匯源走向全國、奔向世界的第一步，朱新禮為此思慮了很久，「那時候就想，要想把匯源推向全國，碧血得在宣傳和銷售上佔領制高點，而且北京相對沂蒙山區來講，更容易招到人才。」

事實證明，朱新禮「遷都」的決定是正確的。到了2002年，匯源果汁的銷售額已經做到了22億元；八年間，匯源占據了市場上23%的份額，國內除了娃哈哈，竟然一時沒有人可以和匯源抗衡。

但是中國有句老話，叫做「盛極必衰」，而朱新禮也沒有想到，成就了匯源霸業的他，最後也成為了匯源大廈坍塌的罪魁禍首。

2000年9月，朱新禮接到了一通電話。

電話那頭稱自己是德隆公司的唐萬平，他邀請朱新禮來到新疆「共商大計」，說德隆將要整合果汁產業，並以北京匯源為平台，逐步收購果汁巨頭，最後讓匯源成為壟斷果汁行業的「龍頭」。

雖然朱新禮並不知道唐萬平是什麼人，也不了解資本的運作，但是這不礙於他對擴大規模這件事動心。

不過從政從商這么多年，朱新禮雖然表面答應和德隆合作，但是背地裡其實還悄悄留了個心眼：

在德隆沒有實現承諾反而掉頭回來借錢時，朱新禮直接提出對賭協議，要求要麼匯源買下德隆持有的51%，要麼德隆買下匯源持有的49%，一個星期的時間，誰能拿出來現金就誰來買。

德隆滿口答應，覺得朱新禮根本拿不出兩個億；而朱新禮跑去北京順義區政府，利用自己的人脈關系直接劃走2個億，直接逃出了德隆的爪牙。

但自此一役，嘗到了資本甜頭的朱新禮蠢蠢欲動，他開始大幅購買果園擴充自己的上游產業鏈，而後又和統一集團聯手，共同組建了「中國匯源果汁控股」，並敲鍾上市。

如此大規模的「動工」自然引起了世界飲料巨頭可口可樂的注意。2008年9月3日，可口可樂宣布要以179.2億港元的價格，來收購匯源果汁的全部股份。

朱新禮覺得這是好事。畢竟只要收購成功，匯源就能以3倍的股價套現，而像老牛一樣勤勤懇懇的自己也可以將生產銷售全部交給可口可樂，安心頤養天年了。

但讓朱新禮沒想到的是，從9月3日開始，一直到7號，竟然有21萬網友參與了網路上的投票，80%的人表示反對，認為「這項收購涉嫌外資消滅民族支柱企業」。

不少人甚至在網上痛罵朱新禮是「賣國賊」！

網友的輿論畢竟只是水滴之言，真正把朱新禮打趴下的，是來自國家一紙《反壟斷法》的一錘定音。

這項決策的出台，不僅直接阻止了朱新禮的宏圖大業，還讓匯源當天直接蒸發了50億市值，此前為收購事項而布下的果園等上游產業全部夭折，經此一役，朱新禮和匯源元氣大傷。

此後，匯源果汁也一度走向低迷，2009年，匯源果汁首次出現虧損，此後一蹶不振。截至2017年年底，匯源果汁總負債已經達到了114億元；2019年，匯源被港交所宣布停牌；2020年1月31日，匯源果汁被退出股市，朱新禮旗下的德源資本被法院查封凍結。

而朱新禮本人，也多次被法院列為失信被執行人，一朝就從萬眾矚目的頂端落下，成為了人人喊打的「老賴」。

只是事已至此，難道匯源敗落真的只是「生不逢時」？

並非一紙《反壟斷法》就可以讓匯源落幕，關鍵在於朱新禮個人在管理和決策上多年的積弊。

前文說過，朱新禮是山東人，童年的遭遇讓他極其渴望回歸家庭，所以在企業管理上，他傾向於任人唯親，將匯源打造成了家族式企業。

在匯源，朱新禮的女兒朱身親擔任副總裁多年，女婿高勇也曾任公司副總裁一職，弟弟朱新德人匯源果汁總經理，侄子朱勝彪人匯源果汁法定代表人……

但顯然，家族的凝聚力抵不過財富的誘惑。

2008年，朱新禮的女兒朱聖琴在匯源推出合夥人制度，卻令公司元氣大傷，深陷債務危機；

2010年，朱新禮的女婿高勇因涉嫌利用匯源的廣告業務牟取巨額利潤而被開除；

2012年，朱新禮的侄子朱勝彪操作違規，被免去職務……

如此「家族式管理」，匯源敗落也只是時間問題，更不用提朱新禮除「任人唯親」之外，還喜歡大權在握，以至於每次改革和決策不見起效：

2008年，可口可樂收購案中，朱新禮隱瞞諸位股東，自己代表匯源獨自完成了並購決策和交易，法律顧問也是在簽約後才知道朱新禮要和可口可樂談交易；

2013年7月，為振興匯源，朱新禮下狠心僱傭了前李錦記醬料的CEO蘇盈福擔任職業經理人，但最終由於朱新禮不肯放權，先後幾任有能力的職業經理人紛紛離職；

2014年-2019年，由於朱新禮不肯放權，曾出現一個月內6名高管相繼請辭離職。

2015年，朱新禮隱瞞股東，在先鋒集團的P2P平台借款，想藉此「拆東牆補西牆」，導致匯源直接欠下418萬……

多年積弊，導致匯源大廈一夕將傾。匯源固有錯，可說到底，這些「錯」均是朱新禮一手成就，他曾成就過匯源，卻也將它一手推倒，實在令人唏噓。

如今，在網上搜索朱新禮，皆是「朱新禮老賴」「朱新禮負債」和「匯源倒閉」，可憐三十年霸業就這么煙消雲散，但又能怪誰呢？怪天道不公？還是怪朱新禮術業不精？其中辛酸滋味，也許只有他自己知道了。

作者：欣怡

Ⅲ 德隆事件的介紹

德隆事件是指2004年4月曾經是中國最大的民營企業的德隆股票崩盤，導致德隆轟然倒下的事件。德隆集團是當初被人們稱作「股市第一強庄」，是旗下擁有177家子孫公司和19家金融機構的巨型企業集團。

Ⅳ 德隆系事件在哪裡可以得到詳細的介紹

備受關注的「德隆系」系列案之一金新信託投資股份有限公司涉嫌非法吸收公眾存款罪一案終於有了結果。烏魯木齊市中級人民法院3月6日做出一審判決：被告單位金新信託犯非法吸收公眾存款罪，判處罰金1000萬元，11名被告分別被判處4年以下不等的有期徒刑。

2006年1月農歷春節前對外逃後回國自首的德隆前主席唐萬新的審判在武漢中級人民法院進行。兩項控罪分別是非法吸收公眾存款和操縱證券交易價格罪。值得注意的是德隆國際戰略投資有限公司董事長唐萬新之兄唐萬里卻未以訴訟代表人身份出庭。

從半年前的德恆證券開始，德隆案系列庭審歷經中富證券、伊斯蘭信託、南京大江國投、金新信託案庭審，終於到了大結局的一刻。1986年德隆集團在新疆烏魯木齊市注冊成立，民間以萬里平川一片新來形容德隆。這句話里濃縮了唐氏幾兄弟的名字。鼎盛時期的德隆控制著5家上市公司，總流通市值超過了200億元人民幣，新疆屯河、合金投資和湘火炬三家上市公司更被稱為德隆的三駕馬車。但2004年初德隆將麾下上市公司法人股反復置押給銀行，同時公司屬下的合金投資和湘火炬實際發生擔保數額分別占公司凈資產135%和203%，遠遠超過了中國證監會的規定，其後德隆一直受到調查，其三家馬車開始崩盤，其200億元市值在10餘個交易日里灰飛煙滅，德隆終遭滑鐵瀘。

Ⅳ 德隆是什麼原因倒閉的

失敗原因分析

一個龐大的德隆系，由於對公司面對的風險失控而崩潰。我們不妨分析一下它所面臨到幾個主要風險：

1、對宏觀政策的跟進步法把握不足。德隆系股票崩盤的導火索是因為國家對宏觀經濟的調控轉為「實現經濟平穩較快增長，高度重視防止通貨膨脹和金融風險。」 中國人民銀行將存款准備金率由7%提高到7.5%，中國的金融機構將一次性減少可用資金1100億元左右。銀監會也相應提出多項措施，進一步加強貸款風險管理。

2、融資和投資的搭配不合理。支撐企業戰略發展的長期股權投資，因為關聯公司之間的控制權交易，而沒有新的資金注入，使得長遠發展的資金儲備嚴重缺乏。德隆只是通過旗下的金融機構協調整個集團內部資金的運作；並依靠資產、股權、信用等為抵押大量增加銀行的借貸，甚至深入銀行內部，通過持有商業銀行的股權，獲得龐大的資金流動。短期融資用以支撐長期投資項目的不同階段開發。

3、行業整合粗燥，疏於調理。德隆僅僅是將資產買進了自己的系統內部，卻再沒有後續資金進行調理，進行經營的改善，只是依靠該企業內部資金的積累謀求發展，根本跟不上德隆兼並的步伐。

4、忽略了媒體的力量。媒體至少在德隆的崩盤中起了「牆倒眾人推」的負面效果，同時也極大的影響了投資人的信息。

Ⅵ 雷坑終結者：兩千億帝國的倒下，德隆系風險案例（上）

無財作力，少有鬥智，既饒爭時。解讀 財經 熱點，探尋理財良方。亂花漸欲迷人眼，財富管理，我們從知雷、識雷、防雷和排雷開始。

大家好，歡迎回到清禾講堂，我是大偉。理財可以學習，我們相信自己，要努力，不著急，一起做有知識、有思考、有溫度的財富管理達人！

讀過武俠小說的朋友們都聽過這樣一句話：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就會有故事。資本市場也從來不缺人，也不缺故事。這節課我們就給大家講講中國證券史上著名的德隆系事件。

所謂的德隆系事件是指2004年4月作為中國最大的民營企業的德隆集團，由於唐萬新及其兄弟等人通過金新信託等金融機構變相的吸收存款操縱股價，以及產融結合的這種方式不斷的進行護盤，也就是在股票價格下跌的時候，拿出資金來維持股價，最後導致風險不斷的積累，最終金新信託發生擠兌，法人股全部被質押，德隆系的股票流通市值從206.8億的高位下降到了50億元，這個事件造成了德隆集團的轟然倒下。那麼給背後的投資者也帶來了巨大的損失，不管是相關股票的股民，還是說購買了當時相關的信託、銀行理財的理財者，都損失慘重。

詳細講述德隆系事件之前，我們先來了解一下幾個事件當中的關鍵詞：

一是德隆集團，這個曾經是中國最大的民營企業，旗下擁有177家子孫公司和19家金融機構，當初被人們稱為"股市第一庄"，控制的資產總共超過了1200億，但是德隆的股票於2004年4月崩盤；

二是唐萬新，德隆的創始人，2002年福布斯中國大陸100強富豪排名的第27名，因為涉嫌變相吸收公眾存款和操縱證券市場的價格非法獲利，2004年被警方逮捕；

三是金新信託，當時最活躍的信託公司，信託公司是一類非常特殊的金融機構，它呢當時是德隆集團炒作股票的主要資金來源和渠道，曾在1997年-2004年7年的時間總共非法吸收了公眾存款201億元；

第四是"老三股"，老三股是指德隆集團旗下的新疆屯河、沈陽合金和湘火炬這三隻股票，通過炒高他們的股價，然後拿著股票去質押再融資，維持上市公司的業績，類似的這樣一種滾雪球的方式來進行擴張；

第五個關鍵點叫產融結合，產融結合一般是大型的產業集團他們通過參股或者是控股金融機構，開展全牌照的金融業務，以實現服務主業、滿足內部的這種金融需求的、創造價值的為目的一種方式。

下面，我們給大家詳細的講解德隆系事件的始末。

德隆系的崛起。這個故事開始於1986年，唐萬新他拿著400塊錢當時在烏魯木齊市創辦了一家名為"朋友公司"的彩印店，這個彩印店一年就賺了100萬。1992年，唐萬新和兄弟等人注冊成立了新疆德隆實業公司，當年股市非常瘋狂，唐萬新利用了群眾的力量，請民工去深圳去排隊買這個認股權證，轉手賣錢一夜暴富，1993年3月他賺到了5000萬元。經過這兩件事情，唐萬新發現資本市場是快速積累財富的寶地，具有巨大的魅力。

到了1994年的時候，德隆通過國債回購業務，先後從海南華銀信託投資公司、中國農村發展信託投資公司總共融得了3億元。1996年的時候，它先後控股了新疆屯河、沈陽合金和湘火炬這三家上市公司，進而構成了德隆系的"老三股"。收購上市公司的目標實際就是坐莊，通過大量的吸入流通股來拉升股價，再進行質押融資——股價越高，他獲取的這種融資就會越多，然後再利用這些資金去維持上市公司的業績，如此反反復復，通過長期的運作，德隆老三股的股價，最終上漲的幅度全部超過了1000%，超過10倍的幅度。但也是這樣的瘋狂的二級市場的炒作將德隆拉入了這個資金短缺的深淵，從2000年開始，德隆後來統計，每個月它的所謂的護盤的成本大約要800萬人民幣左右，一年1個億左右。

由於護盤成本過高，為了融資更多，融得更多的資金，2001年德隆開始大張旗鼓地扯出了所謂的金融整合的旗幟，著手組建金融控股公司，開始產融混合經營這種方式來嘗試，借著產業整合進入了金融領域，實現產融的結合。德隆通過控股新疆金融租賃、金新信託，再藉助新疆金融租賃和金新信託給他輸血，布局整個金融產業。控制了比如說當時的伊斯蘭信託、中富證券等等這些金融機構，總共最後融到了250億以上的資金。當然了，多數實際是以各類的委託理財的業務來操作的，德隆在當時長期開出的年化利息呢高達12%~22%之間，而在那個時候啊，銀行的定期存款利息只有2%左右，基礎的貸款利息也比較低，也只有5%~6%左右。

德隆一手並購金融機構，一手又大舉的進行產業投資，那麼兩者進行產業融合，所謂的這樣的模式。2002年，德隆先後宣布投資農村超市和重型 汽車 業、 旅遊 業以及畜牧業，開始了它的迅速的擴張。

受到2000年底"中科系"的股票事件，和2001年4月份"郎咸平炮轟德隆"的影響，德隆系的股票開始波動，旗下它的重要的融資平台——金新信託進而也發生了理財產品擠兌的風波，一度出現了高達41億元的沒有兌付的缺口。在那個時候，其實德隆它陷入了資金危機，從金新信託發生第一次擠兌風波以來，德隆系的金融機構每天都有到期無法兌付的資金，投資者們上門進行遊行並且有的以自殺相威脅，甚至砸搶相關的營業部等各種各樣的鬧劇。當時為了應對這種危機，兌付風波之後，德隆系大舉的並購金融機構，從起初的2家發展到最高峰的時候27家，甚至當中包含了6家城市商業銀行，從現在的視角來回顧，簡直不可思議。

一直到了2003年10月前後，我們國家當時的宏觀經濟政策以及國家的信貸政策收緊，宏觀的行業調整，進而波及到了整個德隆所在的大部分的行業，德隆面臨著更加巨大的資金壓力。12月份，唐萬新將他手中湘火炬的1億個法人股質押給了銀行，然後在後來的半年之內，德隆手中的所有的上市公司的法人股全部被質押。這個質押的意思，實際和抵押類似，房子抵押做貸款，股票我們把它稱為質押做貸款。2004年3月之後，《商務周刊》這家媒體為代表的，還有在很多的門戶網站等等都發布了相關名為《德隆資金鏈緊綳》、《德隆為何如此脆弱?》等等相關的文章，很煽情，點燃了有史以來中國最大的一次針對德隆的負面評論，實際這個，無疑加劇了德隆當時危險的爆發。2004年的4月13日，當時的合金投資率先跌停，接著"老三股"全線下挫，數周之內，"德隆系"的股票的流通市值從206.8億下降到了50億元。

媒體的負面報道以及股價的暴跌，實際直接導致了相關金融機構拚命地去擠兌德隆，雪上加霜，比如原來沒有到期的貸款，就有的金融機構讓德隆提前還款，大象一樣的德隆終於轟然一聲的徹底倒下。政府最後決定授權華融資產管理公司全權託管了德隆的所有的債權債務的事宜。2004年的時候，12月14號，檢察院最終以"涉嫌非法吸收公眾存款"罪的罪名，逮捕了唐萬新，後來唐萬新被指控非法吸收公眾存款罪、操縱證券市場的價格罪，最後被判處有期徒刑8年。

這就是整個轟轟烈烈的德隆系的事件，其中的利益糾葛非常復雜，很多真實的情況可能我們永遠也沒有辦法重新浮現在老百姓的面前。這里，我們希望大家能夠盡量通過我們的講解來還原一個真實的、客觀的德隆系的事件。

接下來，我們就來分析一下德隆系事件中到底存在著哪些風險？到底有哪些雷坑？其實作為我們普通的投資者，首先我們要需要思考一個問題是，為什麼一個擁有177家子孫公司和19家金融機構的如此巨型的一個企業集團，說倒下就倒下了？就像嬰兒一樣在寒風當中居然弱不禁風。

我們可以發現，德隆系通過利用多家金融機構的這種控制和關聯交易不斷的來獲取資金，這樣做的一個隱藏著的風險有哪些呢？

第一個就是杠桿過高所導致的市場風險。首先一個主要風險是德隆它作為一個企業，一個產業，實體企業，它對外部的這種資金的依賴程度太大了，杠桿率太高了。

第二點是德隆它自己"自融"導致的道德風險， 自己給自己融資。德隆通過特定的股權結構設計進行"自融"，不僅存在著巨大的市場風險，還存在著不可忽略的這種道德風險，也就是說德隆在資本面前很容易迷失方向，過度依賴於資本融資卻忽略了它本身自己的實業的技術發展和盈利能力的提高。在短短十幾年，德隆通過並購打造了漫長無比的產業鏈，據說，開始的時候說要打造全國5個產業鏈，要壟斷、整合全中國的5個產業鏈，這事可想而知是一件非常難的事情，一直在金融業和實業當中進行周旋：一方面通過金新信託繼續委託理財的方式來獲取資金，剛才我們講它的資金的收益率是12~22%之間，總體的成本要遠遠超過這個理財者的收益率，同時它又在股市上通吃流通籌碼、抬高股價以獲利；另外一方面，它通過上市公司來完成整個產業的整合，成為所謂的"成功的實業家"。這裡面實際大家如果去查一下相關發的信息，唐萬新的哥哥唐萬里一度是中國工商聯的主席，這個概念，大概是什麼級別么，和中國現在企業家當中的柳傳志先生，和馬雲，幾乎是同樣的概念。

但是無論是做產業，還是做金融，都沒有形成持續穩定的它的企業的贏利模式。進入金融業是通過高額的這種收益回報，為實業源源不斷的輸送資金，但是它這個過程並沒有產生可以彌補資金缺口的收入，不僅使金融的業務深受其累，而且實業也深受其累，最終它的資金管道枯竭，實業也隨之消亡。其實這無疑是個巨大的黑洞，也是一個"以一個更大的黑洞來填補前一個黑洞"的這種飲鴆止渴的 游戲 。最終的結局是，承受不了長時間的這種拆東牆補西牆，資金鏈斷裂，整個系統轟然倒塌。

第一我們慎重的選擇杠桿過高的產品。首先是要慎重選擇杠桿過高的這種金融工具。

通過增加杠桿通常通過產融的這種方式來實現，產融結合一般指產業資本和金融機構之間通過相互的參股控股等等這種方式來進行結合，強強聯合是金融服務實體經濟的一個非常重要手段。雖然說德隆對外部資金十分依賴，但是德隆並不是龐氏騙局，德隆它自己是有實業的，但有許許多多最後崩潰的企業都是有實業的，而且實業的規模也很龐大。德隆一手並購的金融機構，一手大舉來進行產業的投資，德隆系太過復雜，當復雜關系當中涉及的主體越多的時候，風險就越可能被緩釋和吸收，但是各個主體之間的關系越復雜，這種風險也越容易被擴散，被影響到其他部門。對於如此的復雜，杠桿水平也是如此高的企業，我們投資者在投資股票的時候，應該首先了解上市公司的經營情況，至少要查明股權結構以及最近兩年的年報，比如像巴菲特所說：你買的不是股票，而是一部分企業的生意。所以股票它不重要，重要的是什麼，股票對應的企業它內部的情況。

其次，我們要警惕的是天上掉下來的"餡餅"。沒有哪一個企業是散財童子，德隆也不是。以各類理財業務長期開出的高達12%~22%的年化利息，來吸引投資者，把資金源源不斷的給他們輸過去，歸根結底來講是投資者他自己承擔了超出能力之外的風險，來獲得所謂的高收益。但是其所投資的產業能保持每年如此之高的增長速度嗎？背後產業如果沒有這么高的增長速度，沒有如此高的利潤回報，最終羊毛出在羊身上。無數的案例都告訴我們，天上不會掉餡餅，進行投資理財我們也一定要牢記投資的三性原則，收益和安全就像一塊磁鐵石的兩端，顧此往往失彼，魚和熊掌很難兼得。市場上不存在低風險高收益的理財產品，投資者在選擇的時候，一定要進行風險承受能力的測試，根據風險承受能力的匹配來進行相應的理財產品的選擇。這是第二點。

第三點，我們要規避不熟悉的項目和產品。對於類似的案例，作為投資者我們都要警示，像控制如此之多的金融機構、上市公司的"大德隆"尚且如此，更何況在市場上無數的"小德隆"們呢？如果說不能夠穿透層層嵌套我們發現它的底層的資產、沒有專業的理財顧問來幫助去判斷明辨真實的投資邏輯、更不能夠認清投資風險的來源和大小，我們就建議投資者需要做的就十分簡單：什麼也不做，我們不進行不熟悉的項目和產品的投資。因為那都是你和風險承受能力不匹配的投資，也是對自己的財富很有可能是不負責任的投資。

相信通過我們本節課的講解，大家對於德隆系的事件有一定的了解，對於倒塌的德隆集團和萬千的受損失的投資者，我們也感到十分的惋惜。但是時光不能倒流，我們無法追回過去的損失，只有希望通過德隆這樣一個事件，為未來的投資者提供一些參考，在各種投資當中能夠識別和規避不必要的風險。

我們本節課的內容就到這里，時間有量，知識無價，謝謝大家的收聽，我們下節課再見。

Ⅶ 中國漁船怎麼到阿根廷

中國漁船以合作入漁的方式到阿根廷。根據查詢相關資料信息，山東波德隆集團有限公司2艘1800KW大型魷魚釣漁船獲農業部批准，入漁阿根廷專屬經濟區海域作業。這是我省漁船首次以合作入漁的方式進入阿根廷200海裏海域，成功探索了魷釣遠洋漁業合作新模式。

Ⅷ 青島德隆科技有限公司怎麼樣

青島德隆科技有限公司好。青島德隆科技有限公司於2008年08月20日成立，工作環境好，氛圍輕松，為員工提供員工餐，繳納五險一金，所以青島德隆科技有限公司好。

Ⅸ 德州機床廠的介紹

山東普利森集團的前身是德州機床廠，始建於1945年，2008年7月正式變更為山東普利森集團。 集團佔地面積約81萬平方米，總資產7.78億元，員工2300人，是中國機械500強之一，國家機床行業重點企業。集團母公司為山東普利森集團有限公司，下設德州德隆（集團）機床有限責任公司、德州普利森機床有限公司、德州普利森進出口有限公司、德州卓爾鑄造有限公司、普利森技工學校、德州德隆（集團）環保設備有限公司、德州德隆（集團）特型缸有限責任公司、西安普利森機床有限公司。公司通過了ISO9001:2000質量管理體系、ISO14001環境管理體系以及OHSAS18000職業健康安全管理體系的認證，擁有自主進出口經營權。 集團主導產品有大中型普通車床、數控車床、深孔加工機床、加工中心以及其它各類專用機床，共400多個品種，700多個規格，年生產機床能力達5000餘台，為航空航天、汽車、模具、礦山、工程機械、電力等行業提供了大量優質裝備。產品在國內外享有盛譽，出口世界40多個國家和地區。在44個國家注冊「普利森」商標。 車床類產品回轉直徑由Φ260mm至Φ3500mm，加工工件長度最長可達20m，主導產品被評為山東省名牌產品。其中普通車床採用軸瓦結構，具有較好的抗振性,產品質量穩定,可靠性強,應用范圍廣。數控車床分為簡易數控、經濟型數控和全功能數控，可滿足用戶不同層次的要求，特別是全功能數控，具有高剛性、高精度和高轉速的特點，能較好地實現以車代磨的加工，達到了國內先進水平。產品也由輕型向重型發展，回轉直徑1000mm以上卧車，承重從6t到80t,最大加工長度20m，最大回轉直徑3.5m。CK61100D數控車床承重6t，CK61125L數控車床承重10t，CK61200W系列承重20t，CKZ系列承重30t，CKG系列數控重型大車承重40t、60、80t。 深孔類產品主要用於鑽鏜、滾壓和珩磨加工，加工直徑自Φ1.5mm至Φ1250mm，長度規格齊全，加工深孔長度最長可達15m。我公司的深孔類產品在國內一枝獨秀，填補了多項國內空白，技術水平和市場佔有率居國內領先地位。特別是深孔珩磨的數控化和數控槍鑽的多軸化已經達到國際先進水平。 我公司以裝備中國製造業為已任，致力於為國民經濟各行業打造裝備精品，提供超值服務。真誠希望與各界朋友開展合作，互利共贏，聯袂發展。