天士力集團的使命陳述

『壹』 使命陳述的價值和意義

一、什麼是使命？

使命是戰略管理的起點，是對企業長期目標的思考和陳述。使命回答了＂我的業務是什麼？＂這一基本問題。對這一基本問題的回答，需要涉及進一步的追問＂我的客戶是誰？客戶最看中什麼價值？我如何為客戶創造價值？『』＂我的客戶在哪裡？他有什麼特殊需求？我如何才能滿足他的需求？＂＂我的業務要支撐我的生存與發展需要制定什麼樣的目標？＂＂要發展我的業務還需要滿足哪些利益相關者的需要？＂

如阿里巴巴早期的使命是這樣表述的＂讓天下沒有難做的生意＂，隨著中國加入世界貿易組織，根據中小企業產品出口需求愈加強烈，阿里巴巴將自己的客戶定位為中小企業，市場范圍面向全球市場，從事電子商務業務，為中小企業提供電子商務平台，促成生意合作！在滿足中小企業國際化的過程中，阿里巴巴不斷發現新的業務機會，進入互聯網金融，大數據，雲計算業務，成就電子商務平台生態系統。

二、使命的作用

使命的作用主要體現在如下三個方面：

1.明確方向。使命回答了企業的核心本質問題，為企業的發展指明了方向，明確了企業存在的價值和意義，這個價值和意義一般是超越商業利益的，為人類福祉做出貢獻，引起各利益相關者的共鳴。

2.對內凝聚人心，對外塑造形象。使命系統通過言簡意賅，生動形象的語言表明了＂我是誰，我為了誰＂這一基本問題，能夠在關鍵問題上在企業內部各個層級凝聚共識，達成一致，極大地降低了內部管理成本。與此同時，對外能夠有效傳播，塑造企業形象。

3.確定業務范圍。使命陳述通過回答＂我的顧客是誰＂＂我的業務是什麼＂問題，為企業明確了有所為有所不為的領域，使得企業面臨外部機會時有所堅守有所聚焦，進而積蓄力量。華為在1996年頒布了《華為基本法》，其中就明確了華為是一家通訊領域運營商，華為以此為原則，在通訊領域精耕細作，厚積薄發，不為外部的機會或利益所動，成為國際不可忽視的商業力量。

三、好的使命表述具有什麼特點？

1.體現企業特性。使命表述操作上雖然有基本要素，有共性。但每一個具體企業，其使命一定是體現企業獨特性的，一般會體現創始人關於企業創設的核心理念和價值觀，並體現在組織管理和行為中。

2.使命陳述簡潔生動，易於傳播。使命陳述對內凝聚人心，對外傳播企業形象，是企業文化系統的核心，在實操中一定是言簡意賅，形象生動的。偉大的公司的使命陳述都符合該要求。

3.使命價值觀與組織行為融為一體,成為組織核心能力的源泉。使命陳述和組織行為不能是兩張皮，必須實現有機統一，唯有此，才能構築企業獨特的競爭優勢，進而建立起自身的核心能力。使命價值系統成為組織行為的最高原則，華為就是典型的例子，在其組織管理中深刻地體現＂以客戶為中心，以奮斗者為本，艱苦奮斗，持續創新＂的使命價值觀，使命系統和管理體系能力的有機統一性也成為華為競爭優勢的來源。

4.使命和價值觀的形成是在長期的市場競爭中磨出來的。雖然企業可以委託管理咨詢公司或文化傳播公司為企業量身打造使命系統，但一個好的使命一定是企業在長期的市場競爭中打磨出來的，並深深地融入到企業的血液里，深深地刻入企業的靈魂中，成為企業至高的原則。

5.使命並不是一成不變的。一般而言，願景為企業描繪為未來發展的生動圖景，在一個相當長的時間不會變化，而使命卻會隨著環境的變化而變化，有專家指出，使命可能會十年左右要調整。如阿里巴巴首席戰略官曾鳴指出了未來看十年的判斷，阿里在2007年，2017年分別對使命價值系統進行了調整。

四、如何透過使命看一個企業的生命力？

評判一個企業好壞可以從其使命表述與行動是否一致看出端倪。當一個企業宣揚的使命價值體系與企業的行為相背離的時候，這個企業離被顧客拋棄也就不遠了。綜覽企業的使命陳述，大多企業都強調客戶至上，但唯有少數企業能夠真正在行為上貫徹客戶至上的理念，凡是真正貫徹客戶至上理念的企業都取得了不凡的業績。其中，亞馬遜就是最典型的例子，貝索斯將＂以客戶為中心，而不是以競爭對手為中心，追求現金流而不是利潤＂最為其經營法寶，貝索斯將亞馬遜打造成全世界最具創新性，最懂顧客，市值最高的互聯網公司。相反，反觀那些倒掉的公司，其使命價值系統與其組織行為無不相背離。

從某種意義上看，使命價值系統就是指導企業在競爭中能否勝出的一套專門的理論體系，一個可持續的偉大的企業必然有一套深入人心融入血液的使命價值系統為指導。唯有如此，你的成功才可持續！

『貳』 帝泊洱是普洱茶嗎

帝泊洱是以與普洱茶相同的原料（雲南大葉種茶青）所製作的「即溶普洱茶珍」，從「普洱茶」的官方定義上來講，帝泊洱是不能叫「普洱茶」的。

下面給你一些帝泊洱的官方宣傳資料：

天士力帝泊洱即溶普洱茶珍在香港全球首發後博得業界廣泛關注，10月24日在北京舉辦的中國國際茶業博覽會上又一次高調亮相，並對外正式啟動中國市場。天士力集團作為中葯領軍企業，以「創造健康，人人共享」為使命。天士力集團以現代制葯領域的領先科技，全力投入到開創科學普洱的視野中，推出了飲品領域「全新品類」帝泊洱即溶普洱茶珍，標志著普洱新茶時代的到來。

茶產業技術創新領跑者

根據普洱茶「百山百茶」的風味特性，經多年科學檢測與經驗傳承，帝泊洱總結出了一整套提升普洱純正原香和健康功效的科學葉組配方。選用普洱市不同茶山、不同季節、不同質級的大葉種普洱茶，用科學的檢測方法對茶原料進行甄選，對發酵成熟後的普洱熟茶在萃取前再次進行調配，以達到醇香悠遠，品飲甘美的風味境界。

現代生物發酵技術是帝泊洱在普洱茶渥堆發酵領域的重大突破，這一技術不僅使發酵生產實現半自動化，發酵中的各項技術指標和參數標准可控、安全潔凈、與污染源隔絕，更是通過優化微生物群落，培養有益復合菌群，實現了對人體有益成分普洱因子（茶多酚、紅、黃、褐茶色素、茶多糖以及咖啡鹼等）的科學配伍，更加科學地起到調節人體因飲食引起的代謝異常問題。

生物發酵後的普洱熟茶，打破了傳統普洱茶磚、餅、沱的固有緊壓形態，採用數字化萃取工藝，製成接近納米級的高純度普洱茶精華，有益成分「普洱因子」也能快速被人體吸收。同時剔除可能存在的微量重金屬、農葯殘留及雜質。使帝泊洱成為遠離污染、無農葯殘留、無重金屬、無添加劑、純天然、潔凈、安全、便捷的健康飲品。

茶產品標准創新領跑者

全程標准化，是帝泊洱健康品質保證。帝泊洱致力於打造從種植、採摘、發酵、萃取、加工、到運輸、倉儲、銷售等符合系列標準的一體化現代普洱茶產業鏈。同時帝泊洱將與國家普洱茶產品質量監督檢驗檢測中心、雲南省質量技術監督局、普洱茶鑒定專家委員會，聯合制定即溶普洱茶質量標准，最終建立普洱茶的國際質量標准。

『叄』 天士力代際傳承屬於什麼類型

2021年5月8-10日，天士力成立二十七周年系列慶典活動，及「繼往開來，再創輝煌 – 天士力代際傳承，責任交接，暨戰略推進大會「在津舉行，其中一個核心主題是，舉行「代際傳承 責任交接」宣誓儀式，這標志著天士力主力核心事業的決策指揮「接力棒」交給閆凱境這一代年輕團隊，這將是天士力發展歷程中的一個重要里程碑。

天士力控股集團代際傳承責任交接儀式
伴隨著中國改革開放進程，民營經濟逐步發展壯大，對促進我國國民經濟持續、快速、健康發展發揮了重要作用。截至2018年，我國民營企業貢獻了50%以上稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創新成果，80%以上的城鎮勞動就業。改革開放四十多年民營企業在我國經濟發展中發揮著至關重要的作用。多種所有制經濟共同發展的今天，國有企業作為核心主導，民營企業則作為補充，廣覆蓋，使我國整體經濟環境更有活力。
改革開放四十多年，伴隨著時間流逝，中國民營企業老一代創業者陸續邁入新老交替的過程。代際傳承對每個長期發展的企業都是必定要經過的考驗，這既是對客觀規律的遵循，也是對新老兩代人智慧和耐心的考驗。目前，民營企業超85%未能實現交班，未來5-8年將出現交接班高峰，國家及社會非常重視民營企業代際傳承的工作，把年輕一代非公有制經濟人士的教育培養作為一項戰略任務；企業則要有明確、嚴謹、公開的推進規劃及流程。
天士力1994年開始了自己的創新發展之路，27年間，從一個科研成果帶動一個產業的崛起，從中醫葯行業的「弱冠少年」一躍成為我國中葯現代化、國際化和興業大健康的領軍者。天士力的發展壯大就是中國民營企業發展史的縮影。天士力所締造的每一個奇跡、每一步跨越、每一項成就，無不飽含著以閆希軍先生、吳乃峰女士為核心的天士力創業者們的夢想與情懷，智慧與擔當。他們身上所展現出的寶貴的創業與創新精神，已經凝練為天士力的文化基因，內化為天士力人堅不可摧的精神內核與文化品格。把天士力的創業精神傳承發揚下去，確保企業經營管理平穩過渡，做好責任交接是全員性的系統工程，要從思想統一、價值觀認同、組織保障、文化引導等多維度、系統化推進。閆希軍先生曾說，天士力每周一都會舉行升旗儀式，雷打不動，看起來是形式，堅持下來就是認同；創業難，守業更難，發展尤其難，天士力要做到百年企業、百年育人、百年品牌的「三個百年」目標，依賴於一代又一代領導集體和人才團隊，這不只是企業自身的事情，而是一份社會責任。

天士力控股集團代際傳承責任交接儀式
早在2009年初，天士力集團就開始了新組織體系建設，分步驟進行領導班子調整；2014年3月，新的一代領導人閆凱境先生接任天士力醫葯集團董事長職務，負責醫葯集團的整體經營和戰略方向；2016年初，「創業·中堅·事業人才梯隊建設授旗宣誓」儀式上，宣布更多年輕的事業團隊，將挑起核心產業板塊重擔；2020年底，天士力控股集團有限公司順利實現了黨委班子的新老交替；2021年4月23日，閆凱境先生正式被任命為天士力控股集團有限公司董事局主席。2021年5月10日，代際傳承責任交接儀式上，正式宣布老一輩創業團隊轉崗天士力大健康產業投資集團，由閆凱境主席為核心，天士力控股集團執行總裁朱永宏，天士力大生物醫葯及大健康核心和新興業務負責人，天士力控股集團各賦能平台及職能中心負責人組成的新團隊正式接過企業重任，再創天士力輝煌。

天士力控股集團代際傳承責任交接儀式
閆希軍先生表示，責任和權利高度統一。企業是集體財產，公共財產，大企業是社會財富，責任交接意義重大，需要體系化培育，流程化管理，上升到戰略高度高度重視。
天士力創業一代做出了很好的權利傳遞、組織建設等工作，新任掌舵人閆凱境先生歷經多個領導崗位上，展現出優秀的學習能力、適應能力和創新能力。天士力年輕一代領袖已肩負起企業之重任，以更具前瞻性的國際化視角，理性客觀的科學體系化創新作為支撐，傳承天士力企業核心理念與使命，堅持大健康發展方向，推動「科技型」和「智慧服務型」企業升級；使企業更適應現在的經濟環境，從產品導向型企業向價值鏈導向型企業轉型；以「愛」驅動企業創新發展，尊重每一個生命個體的健康需求；企業平台更開放，共建醫學創新價值新關系；推進國際化布局，將天士力作為中國醫葯新名片，向世界傳遞。
天士力集團代際傳承，責任交接的順利完成，為我國民營企業年輕一代接班提供了寶貴的借鑒和參考。閆凱境先生表示，第一代創業者從零到一，創造了天士力這一事業發展平台，相信我們會肩負好傳承發展的重任，匯聚起奮進能量，全力推進天士力高質量發展，譜寫奮斗新華章！
關於我們：天士力控股集團，下屬天士力醫葯集團股份有限公司（證券代碼：600535），是現代中葯國際化領軍企業，致力於發展成為中國領先，具有全球影響力的大生物醫葯及生物醫學工程集成化醫療健康方案提供者。天士力以人為本，精準創新，不斷推動醫葯事業的進步，讓每一個家庭盡享健康美好，讓每一個人綻放生命光彩。

『肆』 我們的企業價值觀

企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。
不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。

構成編輯
企業價值觀宣傳圖
對於任何一個企業而言，只有當企業內絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業的價值觀才可能形成。與個人價值觀主導人的行為一樣，企業所信奉與推崇的價值觀,是企業的日常經營與管理行為的內在依據。
企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。
這里所說的價值是一種主觀的、可選擇的關系范疇。一事物是否具有價值，不僅取決於它對什麼人有意義，而且還取決於誰在做判斷。不同的人很可能做出完全不同的判斷。如一個把判斷作為本位價值的企業，當利潤、效率與創新發生矛盾時，它會自然的選擇後者，使利潤、效率讓位。
同樣，另一些企業可能認為企業的價值在於致富、企業的價值在於利潤、企業的價值在於服務、企業的價值在於育人。那麼，這些企業的價值觀分別可稱為「致富價值觀」、「利潤價值觀」、「服務價值觀」、「育人價值觀」。
企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。
（1）價值觀是企業所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。
（2）企業價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。
（3）企業價值觀是長期積淀的產物，而不是突然產生的。
（4）企業價值觀是有意識培育的結果，而不是自發產生的。

2地位編輯
價值觀是企業文化的核心。菲利浦·塞爾日利克說：「一
企業價值觀
個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執著，也就是決策者在決定企業的性質、特殊目標、經營方式和角色時所做的選擇。通常這些價值觀並沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領導者，必須善於推動、保護這些價值，若是只注意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維系，以及大家對價值觀的認同。」
實際上，企業文化是以價值觀為核心的，價值觀是把所有員工聯繫到一起的精神紐帶；價值觀是企業生存、發展的內在動力；價值觀是企業行為規范制度的基礎。

3靈魂編輯
企業文化
企業價值觀是企業精神的靈魂，保證員工向統一目標前進。企業價值觀的發展與完善是一個永無止境的工作，企業的各級管理人員要認真考慮究竟什麼是企業最實際、最有效的價值觀，然後不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。事實上，這樣做有助於大家統一思想，步調一致，促進發展。GE的嚴厲和它強調共有價值觀，並非相互矛盾的事情，二者借來自相同的根源——企業必須掌握自己的命運。
無數例子證明，企業價值觀建設的成敗，決定著企業的生死存亡.因而，成功的企業都很注重企業價值觀的建設，並要求員工自覺推崇與傳播本企業的價值觀。為了讓企業員工了解企業的價值觀，價值觀應該用具體的語言表示出來，而不應該用抽象難懂、過於一般化的語言來表示。

4內容
價值觀包含四個方面的內容
1、它是判斷善惡的標准；
2、核心價值觀是這個群體對事業和目標的認同，尤其是認同企業的追求和願景；
3、在這種認同的基礎上形成對目標的追求；
4、形成一種共同的境界。

5提升原
價值觀提升原則
利益共同體共同參與。
確保價值理念確實反映了公司的長遠目標。
價值理念應該激勵人心。
注重價值觀的關鍵驅動因素。
找出那些會引起企業價值觀朝理想方向轉變的行為和慣例。
在企業價值觀中採用能為管理運用的概念和術語。
確保使用簡單易懂的語言。
確保企業價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行為

6歷史發展
在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了多種形態的演變，其中最大利潤價值觀、經營管理價值觀和社會互利價值觀是比較典型的企業價值觀，分別代表了三個不同歷史時期西方企業的基本信念和價值取向。
企業價值觀
最大利潤價值觀，是指企業全部管理決策和行動都圍繞如何獲取最大利潤這一標准來評價企業經營的好壞。
經營管理價值觀，是指企業在規模擴大、組織復雜、投資巨額而投資者分散的條件下，管理者受投資者的委託，從事經營管理而形成的價值觀。一般的說，除了盡可能的為投資者獲利以外，還非常注重企業人員的自身價值的實現。
企業社會互利價值觀，是70年代興起的一種西方社會的企業價值觀，它要求在確定企業利潤水平的時候，把員工、企業、社會的利益統籌起來開率，不能失之偏頗。
當代企業的價值觀的一個最突出的特徵就是以人為中心，以關心人、愛護人的人本主義思想為導向。過去，企業文化也把人才培養作為重要的內容，但只限於把人才培養作為手段。西方的一些企業非常強調在職工技術訓練和技能訓練上投資，以此作為企業提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待，所謂的培養人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率罷了。當代企業的發展趨勢已經開始把人的發展視為目的，而不是單純的手段，這是企業價值觀的根本性變化。企業能否給員工提供一個適合人發展的良好環境，能否給人的發展創造一切可能的條件，這是衡量一個當代企業或優或劣、或先進或落後的根本標志。
德國思想家康德曾經指出，在經歷種種沖突、犧牲、辛勤斗爭和曲折復雜的漫長路程之後，歷史將指向一個充分發揮人的全部才智的美好社會。隨著現代科學技術的發展，現代和21世紀文明的真正財富，將越來越表現為人通過主體本質力量的發揮而實現對客觀世界的支配。這就要求充分主義人的全面發展問題，研究人的全面發展，無論對於企業中的人，還是對全社會，都有著極其重要的意義。[1]

7主要作用
精神支柱
企業價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標
企業價值觀
准，一經確立並成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，並以之為自豪，那麼企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。
基本特性
企業價值觀決定了企業的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，並以此作為價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標准和方法「折算」成這種價值。這種價值被稱為「本位價值」。企業作為獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業的個性，規定著企業的發展方向。例如，一個把利潤作為本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和沖突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。
導向規范
企業價值觀對企業及員工行為起到導向和規范作用。企業價值觀是企業中佔主導地位的管理意識，能夠規范企業領導者及員工的行為，使企業員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。企業價值觀對企業和員工行為的導向和規范作用，不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過群體氛圍和共同意識引導來實現的。
產生凝聚力
企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力(合力)作用的結果。企業合
企業價值觀
力越強，所引發的活力越強。
第一，以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀並非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化後，員工才能逐漸接受並內化為企業價值觀．在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。
第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。
第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。[2]

8存在風險編輯
在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發生的危險，主要有以下幾種：
(1)過時的危險。即當經濟環境發生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配著人們的行為，妨礙企業去適應新的環境。可以想像，一個牢固地樹立了「經久耐用」價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的「時裝熱新潮」。
(2)墨守成規的危險，即不願意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。
(3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地為顧客服務的價值(觀)，但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。
特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特徵，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。[2]

9判斷標准編輯
企業價值觀是企業判斷是非的唯一標准
價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對於價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特徵。價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據。美國管理學家彼得斯和沃特曼在對國際知名的成功企業深入考察後指出：研究的所有優秀公司都很清楚它們主張什麼，並認真地建立和形成了公司的價值准則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。迪爾和肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特徵，使其與眾不同。更重要的是，這樣，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。
價值觀作用的最集中的體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處於兩難選擇時應當如何做的時候。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是價值觀。提倡什麼？反對什麼？弘揚什（本文來自精品培訓鄧正紅專欄）么？抑制什麼？基本商業倫理和企業精神是什麼？企業信仰必須遵循產業社會的一般道德准則，並且，有效地處理與人類社會以及個人價值准則之間的一系列重要關系；由此來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關者地位或滿足相關者利益。
企業價值觀是企業領導者與企業員工判斷失誤的標准，其一經建立，並成為全體員工的共識，就會成為長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。美國著名的心理學家馬斯洛指出：人的需求是有層次的，不僅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我實現等高層次精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值（本文來自精品培訓鄧正紅專欄）觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。企業在發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工所接受，並以之為自豪，那麼企業就具有了克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業家都認為，一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本或管理技能，而是正確的企業價值觀。企業的命運如何最終由價值觀決定。

10戰略管理編輯
人們發現，在不同的價值觀體系下，美國的企業、日本的企業和歐洲的企業的發展戰略表現出了明顯不一致的特徵。一些企業在內外部條件相近的情況下，發展上卻採取了完全不同的戰略。例如同為制葯保健品企業，巨人集團採取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團採取專業化的戰略，通過大規模的營銷實行市場發展戰略，天津天士力集團提出了「中葯成果，世人共享」的理念，採取全方位創新，重點集中的發展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業價值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰略管理的密切關系，主要有：
1．麥肯錫的7s理論
1980年waterman，peters和phillips提出了這一理論，後來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰略過程中最重要的7個因素可以用7個s開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy(戰略)，structure(結構)，system(系統)，style(作風)，staff(人員)，skills(技能)和superordinate goals(共同價值觀)。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業才能夠取得成功。
peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質量和創新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業的競爭優勢，從而也成為戰略管理需要重點考慮的因素。
2．文化五維度理論
根據荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人/集體主義、陽剛/陰柔意識和短期/長遠取向。權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分布的接受程度。權利距離越大，說明企業的戰略決策比較的專制、獨裁，企業是集權的組織結構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結構。
集體主義趨向下，人們傾向於接受緊密聯系的社會組織的約束，願意把組織內外的人加以區分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。
陽剛/陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關心他人，注重生活質量。
對不確定性的逃避態度主要是對待風險的態度，強烈迴避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向於建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結構。
短期/長遠取向主要反映了人們對將來與現在利益進行權衡時的傾向。
五維度理論提出了影響戰略管理過程的具體價值觀因素。
3．普拉哈德的定向思維觀點(dominantlogic)
普拉哈德認為，企業在長期的經營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業判斷事物價值優劣的依據，它就像一個過濾器，使得企業在分析各種數據信息，制定戰略時把注意力集中於某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質上是一種價值觀的體現。
4．戰略管理的文化學派
對價值觀對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基於組織成員價值觀、信念和對戰略的理解的共享和統一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰略管理過程中的基礎作用和指導作用。

11決定因素編輯
戰略管理包括三個階段：企業戰略分析，戰略方案的制定、評價與選擇；戰略實施與控制。價值觀對戰略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。
戰略分析階段
這一階段包括對企業宏觀政治、經濟、文化環境、企業所處行業、競爭對手以及企業內部資源能力的分析。
企業的內外部環境是客觀存在並且按照其故有的規律向前發展的，企業的價值觀通過影響企業對這些客觀存在和發展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：
(1)企業是從市場定位出發，機會導向，還是從內部的能力出發，以能力為導向?諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機製造商，是市場定位選擇的結果，intel卻一直堅持在晶元領域發展則是充分重視企業的核心能力。
(2)對於不同的外在環境，企業的態度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅?家電進入國際市場，海爾採用先難後易的戰略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落後的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。
(3)與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關系還是你死我活的惡性競爭關系(背後是性惡論和性善論的假設)，是以競爭為主還是以合作為主。linux操作系統實行完全的代碼共享，這使全世界的linux軟體開發商能夠共同合作開發linux軟體，改進其性能。微軟的windows系統則拒絕公布關鍵的代碼，並且採用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟體。
戰略方案制定
這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：
(1)公司的使命和最終目標是什麼?是追求利潤最大化還是社會效益最大化?是顧客第一還是股東第一?是注重技術還是注重市場?這些問題的回答屬於企業價值觀的范疇。
(2)是重視長期利益還是看重短期利益?這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，採用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。
(3)鼓勵競爭還是鼓勵協作?世界上最大的幾家汽車製造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關系。而inter和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。
(4)民主決策還是家長制、一言堂?很多企業在制定企業戰略的時候群策群力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老闆拍板。
(5)甘於冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重。
戰略實施控制
戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業價值觀的現實情況。
(1)指揮型：顧名思義，它是老闆驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合「經濟人」假設。
(2)變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以「經濟人」假設為前提。
(3)合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把「經濟人」假設和「自我實現人」假設相結合。
(4)文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信「自我實現人」的假設。

『伍』 知名企業使命陳述

聯想集團的願景是：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

聯想電腦公司使命：為客戶利益而努力創新。

聯想公司價值觀——成就客戶、創業創新、精準求實、誠信正直

· 成就客戶—致力於客戶的滿意與成功

· 創業創新—追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新

· 精準求實—基於事實的決策與業務管理

· 誠信正直—建立信任與負責任的人際關系

麥當勞的願景：控制全球食品服務業

柯達的願景： 只要是圖片都是我們的業務

索尼公司的願景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業夥伴在內的所有人提供創造和實現他們美好 夢想的機會

索尼公司使命：體驗發展技術造福大眾的快樂

索尼公司價值觀——體驗以科技進步、應用與科技創新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創造力。

IBM公司使命——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步

IBM公司價值觀——成就客戶、創新為要、誠信負責

通用機器（GE）願景：——使世界更光明

通用電器使命：以科技及創新改善生活品質

微軟公司願景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟體；

福特公司願景（使命）：汽車要進入家庭；

中國移動通信使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁，

迪斯尼公司願景：成為全球的超級娛樂公司

迪斯尼公司使命：使人們過得快活

迪斯尼公司價值觀——極為注重一致性和細節刻畫；通過創造性、夢幻和大膽的想像不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼「魔力」的形象

波音公司願景：——在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（1950年）

波音公司價值觀—— 領導航空工業，永為先驅；應付重大挑戰和風險；產品安全與品質；正直與合乎倫理的業務；「吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業」。

蘋果電腦公司願景——讓每人擁有一台計算機

蘋果電腦公司使命——藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯網之信任和信心。

蘋果電腦公司核心價值觀——提供大眾強大的計算能力

華為公司願景——豐富人們的溝通和生活

華為公司使命——聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

· 創造世界最優秀、最具創新性的產品

· 像對待技術創新一樣致力於成本創新

· 讓更多的人獲得更新、更好的技術

· 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率

萬科願景——成為中國房地產行業領跑者

萬科(宗旨) 使命——建築無限生活

萬科價值觀——創造健康豐盛的人生

1.客戶是我們永遠的夥伴

2.人才是萬科的資本

3.「陽光照亮的體制」

4. 持續的增長和領跑

荷蘭銀行使命——透過長期的往來關系，為選定的客層提供投資理財方面的金融服務，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發展場所。

荷蘭銀行的價值觀與經營理念——誠信、尊重、團隊與專業，扮演了貫徹使命與實現願景的重要角色。

微軟公司使命——致力於提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟體

惠普公司使命——為人類的幸福和發展做出技術貢獻

惠普公司價值觀——「我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標——我們致力於科技的發展是為了增進人類的福利」

耐克公司使命——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺

沃爾瑪公司使命——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西

麥肯錫公司(願景與使命合一)——幫助傑出的公司和政府更為成功

1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。

2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。

3.預測今後發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

摩托羅拉公司價值觀——保持高尚的操守，對人永遠地尊重

寶潔公司價值觀——領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任

『陸』 十步建立企業使命說明書

十步建立企業使命說明書

通常，被廣泛用來建立企業「使命說明書」的方法有下列十大步驟：

第一步：決定誰來負責制訂使命

原則上公司的使命是應該由企業的創辦人或所有者負責制定，以此為基礎來募集資金，投入經營。

第二步：決定時間地點

建立使命說明書的最佳方法，是在企業外面舉行一個研討會來討論問題，以避免工作時間內的干擾。 使命陳述通常需要經過多次反復的溝通、討論才有可能形成一致的意見，所以是相當費時。

第三步：進行腦力激勵

給規劃小組每位成員一份使命說明書寫作大綱及便條紙，再由主持人講解使命說明書之意義與范圍、架構，在此階段中，只允許成員單向詢問主持人，不允許他們互相討論各項想法。若為貪圖節省一點時間，將會嚴重戕害戰略規劃的其它過程，造成將來更多時間的損失。

第四步：分組歸納

由規劃小組分成數組，分組討論腦力激盪後的個人意見，並依使命說明書的組成架構分類歸納成「使命說明書草案」，分組推派代表報告、說明，然後接受其它組人員的質詢與澄清想法，此時彼此在一起工作很久並認為應該互相非常了解的經營幹部，可能發現他們之間對企業使命或願景存在著根本上的差異;明了後將其張貼於現場供其它各組成員參考。

第五步：達成共識

通常經過說明、答辯將有助於了解對方想法，俟充分溝通後將進行票選，每人可無記名圈選三組，找出票數最高的.三組，推算為該群體最大的共識。

第六步：決定修詞內涵

將最後勝出的三組「使命說明書」交由規劃小組做組合與修飾，並應能明白勾勒出企業的前景及期望。當企業發展並傳達出一個明確的使命時，將會加強達成目標的意識;一個設計良好的使命說明書是形成、執行與評估戰略的基礎，若沒有一個明顯的使命，短期的行動可能反而會傷害到企業長期的利益，請特別注意，你也別把不可能全力以赴的東西都往使命陳述里塞，進而戕害自己的信用。

第七步：陳述的語調與外觀：HR精英博客

使命陳述要選擇最適當且精闢扼要的詞語，采格式化、正規化的表達，並避免平鋪直述和重復他人的詞句或思想。陳述可以以「使命」為題，也可以用簡短、醒目詞語為題目(如「惠普之道」)

第八步：決定篇幅長短

使命的篇幅當然是可長、可短，但是一定要能完整清晰地將有關的信息准確的傳遞給目標讀者，為了製作與溝通上的方便性通常不超過一頁。內容應包含一項六十到八十字左右的主述，點出企業對未來的期望;及100~300字的說明書，以解釋主述文字中的所有專有名詞或易為混淆的詞義。

第九步：決定反饋方式

使命陳述通常一年重新檢視一次，這也是進行戰略分析前的必要條件，一個有效的使命將會經得起時間的考驗。

第十步：決定使用的時機與方式

使命陳述可以與企業形象標志共同使用，並採用企業的基調顏色。實務上使命無處不在，自上到下從領導者到員工都應該熟知企業的使命，企業使命陳述應該出現下列各處：

1. 公司年報

2. 市場促銷或者公共關系方面的宣傳材料

3. 公司的文具和標志性物體上(例如筆記本內頁或背面)

4. 員工手冊

5. 戰略計劃

6. 網頁

尤其在領導(Leadership)的行為和經營或管理的決策上，正是活的「使命」運用與表現的範例，當然我們也需要一些時間，透過培訓(Training)使企業上下一起來消化和吸收企業使命說明書。 ;

『柒』 天獅 天士力 哪個好 各什麼產品好

天獅以保健品為主，以海外業務為主，當然多數是不發達地區，最早有名的天獅高鈣素，但是也在國內幾乎沒有影響了，現在有Vb片，達特口服液等，目前國內銷售數量不詳。天士力是以葯品為主，涵蓋中葯、化學葯、生物葯等，也有保健品部分，與韓國一家公司建立天士力佳友直銷公司，有正規直銷牌照，有保健品、化妝品等。天士力的產品還是以復方丹參滴丸（年銷售超過14億）養血清腦顆粒（年銷售超過2億）等中葯最聞名。

『捌』 說說企業使命

所謂使命，就是肩負的任務和承擔的責任。

企業使命，就是業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。

我們總會問自己「我為什麼活著」，給自己一個活著的理由。企業也一樣，企業的使命就是企業存在的原因或者理由，也就是說，是企業生存的目的定位。比如說「提供某種產品或者服務」，或是「滿足某種需要」或是「承擔某個不可或缺的責任」等等。

什麼是企業使命 ？ 使命有什麼作用？

使命就是企業存在的理由。使命是企業事業的價值取向和事業定位。指明了企業對經濟和社會應作出什麼貢獻。使命代表著企業的目的、方向、責任。規定著企業的發展目的、發展方向、奮斗目標、基本任務和指導原則。

企業使命是核心價值觀的載體與反映，是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是「我們要做什麼、為什麼這樣做」的現實問題。使命體現了企業全體員工的行為共識，是引導和激發全體員工持之以恆，為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務，更涵蓋企業員工對過去的認識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業成長的基本原則和思路。

企業使命是企業的生產經營觀念。企業確定的使命為企業確立了一個經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學等，它不是企業具體的戰略目標，但回答了我們經營的指導思想是什麼？我們如何認識我們的事業？我們如何看待和評價市場、顧客、員工、夥伴和對手？等等。

企業使命是企業生產經營的形象定位。它反映了企業試圖為自己樹立的形象，諸如「我們是一個願意承擔責任的企業」、「我們是一個健康成長的企業」、「我們是一個在技術上卓有成就的企業」等等，在明確的形象定位指導下，企業的經營活動就會始終向公眾昭示這一點，而不會「朝三暮四」。

企業使命是企業存在的目的和理由。明確企業的使命，就是要確定企業實現遠景目標必須承擔的責任或義務。

上世紀80年代，比爾·蓋茨「讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一台PC」。到今天微軟基本實現了自己的使命。

 使命足以影響一個企業的成敗。彼得·德魯克基金會主席、著名領導力大師弗蘭西斯女士認為：一個強有力的組織必須要靠使命驅動。企業的使命不僅問答企業是做什麽的，更重要的是為什麼做，是企業終極意義的目標。崇高、明確、富有感召力的使命不僅為企業指明了方向，而且使企業的每一位成員明確了工作的真正意義，激發出內心深處的動機。試想「讓世界更加歡樂」的使命令多少迪士尼的員工對企業、對顧客、對社會傾注更多的熱情和心血。

怎樣制定企業使命？

目前企業在制定使命的時候一般存在這樣幾個問題：

一是不夠簡練，啰嗦，如蘋果「藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯網之信任和信心。」和微軟「致力於提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟體。」

二是華而不實，沒有做到虛實結合，如金地「科學築家」。

三是激情不足，沒有起到使命應有的作用，如龍湖「為客戶提供優質產品和服務並影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業並創造機會。」

四是使命和願景的概念模糊。這里重點說下：

甲企業里的企業使命，在乙企業里是類似為企業願景或企業宗旨，到底是使命還是願景和宗旨？

為了真正挖掘、提煉、運用、發揮好企業願景和企業使命的文化理念作用，有必要具體分析、理解企業願景和企業使命的異同點及其之間的關系。

企業願景（宗旨）和企業使命都是對一個企業未來的發展方向和目標的構想和設想，都是對未來的展望、憧憬，也正是因為兩者都是對未來展望的共同點，人們很容 易理解為一個意思或一個概念，因此在很多不同的企業之間或在一個企業內部經常出現企業願景和企業使命等互相通用或混用的現象。

 如果一個企業必須要分開表述企業願景（或企業宗旨）和企業使命才能足以清楚地說明、設計企業未來的發展方向和目標、並對員工產生激勵、導向作用，那就首先 要在企業願景（企業宗旨）和企業使命的概念及其區別上達成統一的理解和認同，尤其是要統一認清企業願景（企業宗旨）和企業使命的差別在哪裡。

企業願景（或企業宗旨）是指企業長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司的在未來社會范圍里是什麼樣子，其「樣子」的描述主要是從企業對社會（也包括具體的經濟領域）的影響力、貢獻力、在市場或 行業中的排位（如世界500強）、與企業關聯群體（客戶、股東、員工、環境）之間的經濟關系來表述。企業願景主要考慮的是對企業有投入和產出等經濟利益關 系的群體產生激勵、導向、投入作用，讓直接對企業有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環境資源投入的機構等產生長期的期望和現實的 行動，讓這些群體、主體通過企業使命的履行和實現感受到實現社會價值的同時，自己的利益的發展得到保證和實現。

企業使命是在界定了企業願景概念的基礎上，這時就要把企業使命具體地定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次，也就是說，企業使命只具體表述企業在社會中的經濟身份或角色，在社會領域里，該企業是分工做什麼的，在哪些經濟領域里為社會做貢獻。企業使命主要考慮的是對目標領域、特定客戶或 社會人在某確定方面的供需關系的經濟行為及行為效果。

從企業願景（或企業宗旨）和企業使命等理論概念的關系來講，企業使命是企業願景的一個方面，換句話說企業願景（或企業宗旨）包括企業使命，企業使命是企業願景中具體說明企業經濟活動和行為的理念，如果要分開來表述企業願景和企業使命，企業願景里就應不再表達企業經濟行為的領域和目標，以免重復或矛盾。

比如說，企業願景和企業使命互通的：

1、麥當勞的願景：控制全球食品服務業

2、柯達的願景：只要是圖片都是我們的業務

3、索尼公司的願景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業夥伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會Dream In Sony

4、通用電器使命：以科技及創新改善生活品質，在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡；

5、微軟公司願景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟體；

6、福特公司願景（使命）：汽車要進入家庭；

7、中國移動通信：企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁，企業經營宗旨：追求客戶滿意服務。

8、上海家化公司：奉獻優質產品，幫助人們實現清潔，美麗，優雅的生活。

9、波士頓咨詢公司的企業使命：協助客戶創造並保持競爭優勢，以提高客戶的業績

混用、重合的案例：

1、TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；

2、華僑城集團企業願景：華僑城集團是企業家創新的舞台，是明星企業的孵化器，是創業者夢想成真的家園，是具有高成長性和鮮明文化個性的國際化企業。

企業使命：華僑城集團致力於人們生活質量的改善、提升和創新，以及高品位生活氛圍的營造，致力於將自身的發展融入中國現代化事業推進的歷史過程中。

企業宗旨：

•致力於顧客利益的最大化；

•致力於所有者權益的充分實現；

•致力於與員工共同成長；

•致力於為社會作出貢獻。

金地企業願景：以品質提升價值，做中國最受信賴的地產企業;以卓越的品質提升產品價值、員工價值和企業價值，從而贏得社會的信賴，既是我們堅守的信條，也是我們事業的目標。卓越的品質，不僅僅是地產作品的優異質量，還包括到位的服務、高尚的生活品位。

我們為員工提供實現自我價值的舞台，對客戶信守承諾，為股東提供穩定持續的投資回報，對社會盡職盡責。

企業使命：創造生活新空間

我們通過提供高品質、高附加值的地產作品、高質量的服務，為顧客創造新的生活空間；我們通過與員工的共同發展，為員工創造新的成長空間；我們通過理性的經營、持續的增長，為股東創造新的贏利空間；我們通過貢獻物質財富和精神財富，為社會創造新的城市空間。

個性化的文化理念：

海爾的核心價值觀：創新；

海爾精神：敬業報國、追求卓越；

海爾作風：迅速反應、馬上行動；

海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；

海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；

海爾質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的；

海爾的營銷理念：先賣信譽、後賣產品；

海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；

市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；

海爾售後服務理念：用戶永遠是對的；

海爾出口理念：先難後易；

海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；

海爾技改理念：先有市場、再建工廠；

海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；

海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標准；

海爾的資源理念：不在於擁有多少資源，而在於利用多少資源；

 德魯克對管理所下的經典定義就是："管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。"

 使命感和責任感是個人和組織建功立業的強大動力，也是古往今來能成就偉大事業的共同特徵。很多公司都有自己的使命陳述，可同樣很多公司的使命都沒有轉化為公司的自覺行為，沒有成為凝聚公司全體成員的感召和動力。原因是多方面的，其中有兩個主要方面，一是公司使命的合理性，另一個是公司的使命是否真誠。

 公司使命的合理性問題。使命不是隨便任意寫的，看看大多數公司的使命，大部分都是些主觀口號性的東西。使命的確立有其方法，但現在的管理教材在談到公司使命的重要性時，都只談使命的重要性，或舉一些公司的使命陳述作為案例，沒有講述如何去確定適合公司的正確而合理的使命。

 使命的形成是在主體和環境之間展開的，是要解決主體意願和環境可能之間的矛盾，解決其可能性的問題。包括機會利用的可能性和機會實現的可能性。機會利用的可能涉及環境的供需情況，機會實現的的可能性涉及主體的利益包容情況。通過對各類信息的綜合分析，了解需求的容許范疇，並對其作出可用與否和能用與否的檢驗，明確什麼時間、什麼空間、哪部分人群、干什麼事最有意義、最符合客觀環境的核心條件。只有既可用（物質性）又能用（能動性）的機會，才是切實的。由此形成的客體使命可能，才有實際意義。使命反映的是組織應當而且可以負有的重大社會責任。只有是組織能勝任而又能被環境所接納的重大社會責任才形成組織的使命可能。使命要有針對性。使命不是一成不變的，使命是一個歷史的范疇、動態的概念，在不同時期有不同的內涵。

 使命是否真誠的問題。使命是發自組織內心的，是一種自覺的意識。而現在很多公司的使命是寫給客戶、員工和社會看的，只是為了裝飾，不是老闆或高層自覺的意識和行為。是虛假的使命，所以起不到應有的作用。

 一個公司的使命必須是組織能勝任而又能被環境所接納的責任才是合理的，使命要符合所選擇事業發展的趨勢，而且使命的確立本身是自覺的、真誠的，並且公司所有的行為都是圍繞公司的使命在進行，才能被客戶、員工和社會所認可接納，才能激勵公司的員工為實現其使命而奮斗。

 知名企業的使命：

IBM：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步。（很好，有詩意，場景化，還有哲理。）

迪斯尼：使人們過得快活。（非常好，很平實，而且是廣大人民群眾的終極追求。）

沃爾瑪：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

（厲害，得屌絲者得天下）

 青島啤酒：用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂。

（通過…（實），為…（虛）。非常好）

萬科：建築無限生活。建造（實），無限（虛）

萬達：共創財富，公益社會。（財富）實+（公益社會）虛

格力電器：弘揚工業精神，追求完美質量，提供專業服務，創造舒適環境。（過於平實，沒有激情，但是符合格力的風格，也做到了。）

阿里巴巴：促進開放、透明、分享、責任的新商業文明。

（太厲害了，「文明」有高度。真正做到弱水三千，只取一勺。藉助互聯網工具，做到。）

小米：為發燒而生。激情四射！以前講使命是為了…要獻出生命，現在小米提出要為…而生。

『玖』 mission statement的目的

使命宣言的唯一目的是作為公司的目標/議程，它清楚地概述了目標是什麼。使命陳述的一些通用示例是，「在銀行業內為我們的客戶提供最好的服務」。或「為我們所有的客戶提供最佳體驗。」

企業之所以使用使命宣言，是為了明確他們作為一個組織希望實現的目標，不僅是對他們自己和他們的員工，而且是對客戶和作為企業一部分的其他人，例如股東。隨著公司的發展，他們的使命宣言也會發展。這是為了確保公司保持在正軌上，並確保使命宣言不會失去意義，不會變得無聊或陳舊。

如前所述，使命宣言的主要目的是以簡短的方式實現組織的雄心壯志；沒有必要詳細說明在給出的例子中很明顯的使命陳述。不要混淆使命陳述和願景陳述很重要的原因是因為它們都用於不同的目的。願景陳述往往與戰略規劃更相關，更傾向於討論公司未來的目標。

使命不僅僅是外部團體對組織的描述，而是其領導人對組織的願望和意圖的表達。使命陳述的目的是將組織的目的和方向傳達給其員工、客戶、供應商和其他利益相關者。使命宣言還為其員工創造了一種認同感。組織通常不會隨著時間的推移改變他們的使命陳述，因為他們定義了他們持續不斷的目標和重點。

優點

1、提供方向

使命陳述是引導企業走上正確道路的一種方式。他們在幫助企業做出對他們有利的更好決策方面發揮著作用。如果沒有提供方向的使命宣言，企業在制定決策和規劃未來時可能會遇到困難。這就是為什麼提供方向可以被認為是使命陳述中最有利的一點之一。

2、明確的目的

擁有明確的目的可以消除可能圍繞企業存在的任何潛在歧義。對業務發展感興趣的人，例如利益相關者，會想知道企業正在做出正確的選擇並朝著實現目標的方向取得更大進展，這將有助於消除利益相關者對業務的任何懷疑。

『拾』 天士力屬於是國企嗎

天士力不屬於國企，是私企。天士力制葯集團股份有限公司屬於私企，天士力制葯集團股份有限公司是經天津市人民政府津股批[2000]4號文批准，由天津天士力集團有限公司，廣州市天河振凱貿易有限公司，天津帝士力投資控股集團有限公司，天津新技術產業園區永生建築有限公司等7家發起設立的。

天士力醫葯集團股份有限公司是天士力控股集團的核心企業，是我國中葯現代化的標志性企業，於2002年8月在上海證券交易所掛牌上市（600535）。

天士力公司的服務理念。

天士力集團創建於1994年，是一家以全面國際化為引領，以大健康產業為主線，以大生物醫葯產業為核心，以生物醫學工程為協同，以健康保健產業和醫療康復，健康養生，健康管理服務業為兩翼的高科技企業集團。

創立以來，天士力始終秉承追求天人合一，提高生命質量的理念和創造健康，人人共享的使命，形成了生命因愛而動的品牌價值主張，確立了共建共生，構建全球生命健康價值生態的企業願景，持續助力健康中國，推動人類健康事業，創造社會價值。