匯源集團的銷售增長率

⑴ 匯源果汁是中國品牌嗎

你好，是中國的
匯源果汁匯源果汁是由中國匯源果汁集團生產的一系列果汁產品，「匯源果汁」是中國果汁行業知名品牌[1]。據全球著名市場調研公司尼爾森相關數據顯示，2018年匯源100%果汁及中濃度果汁的市場銷售量份額佔比分別為43.7%、31.5%，較之2017年的增幅分別達到0.9%、6.9%，繼續蟬聯中高果市場銷量第一。在市場佔有率上，匯源已連續十餘年市場份額穩居國內第一。[2]2021年7月，企查查APP顯示，北京匯源食品飲料有限公司新增破產重整信息。[131]
中文名匯源果汁
外文名Huiyuan Juice
飲用常識不要加熱
生產公司匯源集團
生產工藝原料把控、果汁灌裝
相關視頻
共22個詞條
快速
導航
集團概況匯源集團成立於1992年，經過20餘年的發展，在全國各地成立了140多個經營實體，鏈接了1000多萬畝優質林果、蔬菜、糧食、畜禽等種植養殖基地，建立了基本遍布全國的銷售網路，構建了農工商緊密結合、一二三產業互相支撐的全國性農業產業化經營體系。以果汁產業為主體，形成了匯源果汁、匯源果業、匯源農業互相促進、共同發展的產業格局。
匯源集團擁有200多條世界先進的水果加工、飲料灌裝等生產線。原漿生產的水果冷破碎、濃縮果汁生產的超微過濾、飲料灌裝的UHT超高溫瞬時滅菌和無菌冷灌裝等項工藝技術，均處於世界領先地位。通過了ISO9001、HACCP、ISO22000、OHSAS18000、ISO14001等質量、安全、環境管理體系認證，通過了美國FDA、GMA、英國BRC、歐盟SGF、猶太KOSHER認證。純果汁和中濃度果汁飲料的全國市場份額多年保持市場份額領先。濃縮果汁和部分飲品出口5大洲的30多個國家和地區。匯源果汁累計消化160多億公斤果蔬糧奶等農產品，帶動了數百萬農民奔小康，促進了農業和農村經濟持續發展。累計繳納各類稅金上百億元，向社會公益、慈善事業捐獻、贊助資金、物資價值5億多元。匯源集團榮獲中國馳名商標、中國名牌產品、中國飲料市場產品質量用戶滿意第一品牌、農業產業化國家重點龍頭企業、全國農產品加工業示範企業、全國工業旅遊示範點、全國輕工行業先進集體、全國就業和社會保障先進民營企業、企業社會責任突出貢獻獎等殊榮。匯源農業已在全國10多個省市落地20多個農業產業園區，推進了上百個產業項目的規劃建設，逐步建設形成了包括生態種植、養殖、農副產品加工、商貿物流、會展會議、旅遊休閑、養生養老及其服務業在內的農工商高度融合、一二三產業相互支撐的現代大農業。[4]2019年，匯源在新疆布爾津開展了總投資10億元的沙棘綜合項目，重點發展沙棘良種繁育、5萬畝標准化荒漠化草場生態示範治理種植園、10萬噸沙棘果綜合加工利用等項目，並在此基礎上發展了集種植、養殖、旅遊休閑、生產加工、科普、地域文化為一體的綠色生態園。[5]產品簡介匯源果汁品牌旗下產品品類豐富，擁有100%果汁系列、中濃度果汁系列、果汁飲料系列、兒童果汁系列、飲用水系列等多個系列產品。其中100%果汁系列是其明星產品。共14張
旗下產品匯源100%果汁產品口味有橙、桃、葡萄、梨、番茄、蘋果、胡蘿卜復合等，由於產品中不添加糖、不添加色素、不添加防腐劑。匯源100%果汁原料來自於世界各優質水果產地。[6]「果蔬5+7」是匯源專門針對3-6歲兒童研發的一款兒童專屬果蔬汁，富含橙、桃、蘋果、獼猴桃、芒果五種水果和番茄、綠花椰菜、胡蘿卜、蘆筍、菠菜、南瓜等七種蔬菜中所含的維生素及微量元素，能有效補充兒童膳食中缺乏的營養素。同時，匯源「果蔬5+7」採用先進的無菌冷灌裝工藝製成，不添加糖、防腐劑和色素，既有助於均衡膳食又營養安全。[7]「果100」是專為18-35歲年輕人群的一款100%鮮果汁。[8]共推出橙心誠意、葡實無華、蘋果純真三款口味。[8]以健康、營養為核心，緊貼年輕消費人群的需求，甄選當季新鮮水果，全程0-6℃冷鏈保鮮，不加糖、色素、香精、防腐劑，給消費者原汁原味的最誠實味道。「鮮榨坊」系列NFC果汁[9]使用來自——巴西甜橙、印度芒果、紐西蘭奇異果、印尼爪哇島椰子等新鮮原果，[9]全程在0℃—6℃的冷鏈環境中加工而成，不增添水、香料、色素、防腐劑和食用酸，保存原果的營養成分和純正口感。[9]「喜慶」系列復合果汁飲料針對中國人婚宴、訂婚宴、生子宴、生日宴、升學宴、喬遷宴等喜慶宴席的飲料。[10]匯源「樂鹼」天然蘇打水是匯源果汁第一款天然蘇打水，主要定位中高收入人群，水源地為世界三大冷泉之一的克東二克山，礦物質要高於一般的礦泉水水源，含有重碳酸根、偏硼酸、鈉離子等微量元素以及鍶、鎂、鉀、鈉、偏硅酸等礦物質。pH值也要高於普通礦泉水，為8.0-9.0之間。[11]匯源「果肉多」特別添加了「膳食纖維」，促進胃腸的蠕動，抑制餐後血糖上升，去油去脂。[12]匯源果汁集團發布的「òU新柑」因親昵的口號以及獨特的包裝備受關注。據介紹，此款產品主打低糖、輕淡風，添加來自明尼奧拉的美人柑優質果汁，風味獨特。[13]「330ml夢幻蓋利樂鑽100%果汁」 主打「健康隨身帶，匯源100%」的產品訴求[14]，YAMI：2016-2017年，匯源果汁加速國際化進程，與馬來西亞知名的飲料及食品公司——楊協成建立合資夥伴關系，針對馬來西亞市場推出果汁品牌「YAMI」及首款果汁飲料產品。[15]吉時紅是針對聚會、餐飲等日常消費場景推出的一款山楂復合果肉飲料，甄選優質原料，果汁含量達到60%以上。[16]匯源沙棘復合果汁飲料，採用先進生產工藝加工而成，不加糖、色素和防腐劑，原料甄選新疆大戈壁的優質沙棘，含有沙棘果漿、果肉、果油，和維生素C、維生素E、胡蘿卜素、SOD、沙棘黃酮等200多種對人體有益的活性物質和微量元素。[17]匯源刺梨汁富含維生素C、維生素P、胡蘿卜素、SOD等活性物質和微量元素,可促進腸胃消化。[18]所獲榮譽1993年，匯源果汁飲料榮獲新加坡國際飲料博覽會金獎。

⑵ 可口可樂並購匯源對我國飲料市場的影響

可口可樂公司自1979年在中國開展業務, 其業務以帶氣飲料品牌可口可樂、雪碧、芬達最為知名。近年該公司積極發展一系列不帶氣飲料，包括果汁飲料美汁源果粒橙及原葉茶飲料，以供消費者有更多選擇。為配合這一發展策略, 可口可樂公司計劃通過此項收購加強飲料業務。

「匯源在中國是一個發展已久及成功的果汁品牌，對可口可樂中國業務有相輔相成的作用。」可口可樂公司首席執行官及總裁穆泰康說，「中國的果汁市場在蓬勃快速增長。這次收購將為我們的股東帶來價值，並為可口可樂公司提供一個獨特的機會以增強在中國的業務。此舉進一步表明我們對中國市場的承諾，為中國消費者提供飲料選擇以迎合他們的需求。」

如收購成功，可口可樂公司將會利用其跨國飲料公司的國際專業優勢, 進一步發展匯源果汁品牌以配合中國消費者不斷轉變的需求。這次收購預計可提升運作效益，尤其是通過利用匯源在全國的生產設備，及可口可樂的分銷網路和原材料采購能力，將帶來協同效應。這次建議收購是否成功需看中國有關主管部門的批准。可口可樂公司表示目前的計劃是保留匯源現有業務運營模式，日後將會對業務和協同效應再作評估。

可以預見的是，如果此次收購得以完成，則中國果汁市場將面臨巨變：可口可樂憑借龐大的資金實力，再將此類市場中的「老大」匯源果汁收編旗下，在碳酸型飲料市場不斷萎縮、健康型的果汁市場不斷壯大的環境下，可口可樂很可能在今後的果汁市場上一統江山，再也沒有對手。

匯源品牌和生產不受影響

可口可樂中國公關負責人李小筠向媒體透露，此次收購動機是「看好中國果汁飲料的發展潛力」。為了可口可樂的整體發展，公司希望不含氣飲料有很好的發展，匯源果汁將與美汁源果粒橙、原葉茶等，共同豐富可口可樂飲料的品種。

當問及此次收購是否涉嫌壟斷中國果汁市場時，李小筠說，「我們在中國沒有構成壟斷」。李小筠稱，匯源果汁品牌仍將保留，並且可口可樂將把先進技術帶進匯源，這樣對中國的消費者更加有利。

而匯源集團總裁助理曲冰昨日表示：目前此事還處於要約收購階段，但此項交易肯定不會影響匯源現有的果汁生產。

可口可樂市場份額將遙遙領先

資料顯示，匯源果汁為目前中國純果汁市場佔有率第一的企業，2007年，匯源果汁銷售額達到26.56億元，增長28.6%。今年上半年，匯源飲料總產量54萬噸，同比增長11.11%。而其他較為著名的果蔬汁品牌還有統一、農夫果園等。

根據AC尼爾森報告，2007年，中國果汁飲料市場大幅增長，果蔬汁是增長最快的軟飲料。以價值計，果蔬汁已成為碳酸飲料後第二大飲料市場。匯源預測到2012年，果蔬汁飲料增長將超過碳酸飲料市場。

據歐睿國際信息咨詢公司數據顯示，在中國果汁市場中，匯源果汁佔有10.3%的份額，可口可樂緊隨其後，佔有9.7%的市場份額。

而匯源自己公布的數據稱，截至2007年底，匯源的百分百果汁及中濃度果蔬汁銷售量分別占國內市場總額的42.6%和39.6%，繼續占據市場領導地位。可見，一旦可口可樂完成對匯源的收購，其在中國果蔬汁市場的份額將大大領先於競爭對手。

收購將報反壟斷審查

昨日可口可樂收購匯源果汁的消息發布後，與並購有關的第三方消息人士透露，該並購涉及剛剛出台的《反壟斷法》相關內容，將報商務部反壟斷部門審批。

可口可樂也證實了這一說法。李小筠表示，意向協議簽訂後，雙方將整理各類申報資料，向有關部門申請報批，其中包括商務部反壟斷局。

據法律專家介紹，根據國務院最新的規定，如果外資企業並購在聯交所上市的內地企業，滿足以下兩個條件之一即達到申請商務部反壟斷審查的標准：(1)雙方2007年在全球范圍內的營業額合計超過100億元，並且雙方2007年在中國境內的營業額均超過4億元；或(2)雙方2007年在中國境內的營業額合計超過20億元，並且雙方2007年在中國境內的營業額均超過4億元。「初步感覺，可口可樂收購匯源肯定達到了這一標准。」上述專家表示。

⑶ 為什麼可口可樂並購匯源果汁失敗呢

可口可樂收購匯源面臨反壟斷審查

可口可樂擬以24億美元收購匯源果汁66%股份，謀求在中國非碳酸飲料市場的霸主地位，專家認為交易是否獲批將取決於對競爭效率的實質影響

【《財經網》專稿/記者 王姍姍 實習記者 梁冬梅】可口可樂公司計劃以24億美元收購中國本土品牌匯源果汁66%的股份，由此確立其在中國市場非碳酸飲料領域的絕對優勢地位。不過，這一交易尚需中國反壟斷審查部門的批准。
9月3日，中國匯源果汁集團有限公司（香港交易所代碼：01886，下稱匯源果汁）公告了此項交易的細節。可口可樂公司已與匯源果汁三大股東中國匯源果汁控股有限公司（下稱匯源控股）、達能及華平基金旗下Gourmet Grace簽署接受要約，以每股12.2港元的價格，現金收購後者合計持有的匯源果汁大約66%股份及全部未行使可轉換債券及期權。
目前，三大股東分別持有匯源果汁38.5%、21%和6.4%的股份。這樁交易總額將達179億港幣（約合24億美元），為可口可樂歷史上第二大收購案，也是中國迄今為止最大一筆外資收購內資企業控股權的交易。
9月1日，匯源果汁宣布停牌。前一交易日收盤報4.14港元，可口可樂提出的12.2港元/股報價，較之有1.95倍的溢價，對應市盈率達25.99倍。可口可樂中國副總裁兼公關總監李小筠向《財經》記者表示，這一報價為合理價格。
「匯源是一個成功的品牌，在中國的果汁業務很成功。收購匯源對我們的總體業務的發展，特別是非碳酸飲料方面有很大幫助；其生產設備也有助於我們提高運營效益。」李小筠說。
賣方也對這一報價表示認可。匯源果汁公關總監曲冰向《財經》記者表示，這是一個「多贏」的結局。第二大股東達能的新聞發言人丁瑩則向《財經》記者表示，這一報價體現了匯源的品牌價值，達能最初在2006年就是以戰略投資者身份進入的，現在已經得到了很好的回報。
9月3日，匯源果汁復盤以10.94港元高開，股價一度沖至11.28港元，最終收於10.94港元，當天漲幅達164.25%，總成交量24億8千萬港幣，顯示出市場對這一收購普遍持樂觀態度。
不過，這一收購還有待於包括商務部在內的中國監管部門的批准。李小筠向《財經》記者透露，可口可樂公司已向有關部門提交了反壟斷審查所需材料。
根據AC尼爾森的調查數據，2007年，匯源在國內100%果汁及中濃度果汁市場佔有率分別達42.6%和39.6%，處於明顯領先地位。而據研究機構Euromonitor統計數據，2007年可口可樂在中國果蔬汁市場的佔有率為9.7%。
中國最新制訂的《反壟斷法》於8月1日正式生效實施。一位參與反壟斷法立法的專家表示，根據我國反壟斷審查事前強制申報制度，可口可樂收購匯源，已經達到了有關經營者集中的申報標准。不過他認為，是否批准這一交易，將主要取決於並購對競爭效率的實質影響，而非民族情感。「食品飲料行業並不涉及國家安全問題。」他說。
中國果蔬汁市場近幾年來發展迅猛，據Euromonitor機構研究數據顯示，中國果蔬汁市場的年復合增長率達14.5%，至2012年，消費量有望超過190億公升。與此同時，全球碳酸飲料增速已呈下滑趨勢。可口可樂公司2007年財報顯示，其碳酸飲料全球增速為4%，非碳酸飲料增速則達12%。
目前，世界軟飲巨頭之間的競爭已由碳酸飲料領域進一步擴展至非碳酸飲料領域。2004年，可口可樂在中國推出了美汁源果粒橙，獲得成功。2007年，百事可樂也將旗下的Tropicana（純果樂）品牌引入中國，並推出了名為「果繽紛」的第一款果汁飲料產品。
公告顯示，要約收購完成後，可口可樂將進一步要約收購匯源果汁其他全部剩餘股份，進而使匯源果汁退市。
可口可樂首席執行官兼總裁穆泰康（Muhtar Kent）在新聞稿中稱，收購完成後，將繼續保持匯源的品牌和現有業務模式，匯源果汁現任董事長朱新禮未來將出任新公司的名譽董事長一職。
朱新禮1992年在山東淄博創辦匯源，1994年將公司總部遷至北京。短短十幾年間，匯源發展成為中國最成功的本土果汁飲料品牌，年銷售額超過26億元。2006年，達能聯合華平基金、荷蘭銀行出資2億美元入股匯源。2007年2月，匯源果汁在香港聯交所主板上市。
匯源公司下周將在香港公布2008年中期業績，屆時，包括朱新禮在內的匯源果汁現任高管均將出席。■

參考資料：http://www.caijing.com.cn/2008-09-03/110010139.html

⑷ 解密匯源敗局始末（二）

4 收購案被否定，是朱新禮墜落的原因？

2008年，轟動一時的可口可樂對匯源的並購展開了。在匯源拋出「待嫁」信息後，可口可樂開出了179億港元的高價要「迎娶」匯源。這是一筆雙方都非常渴望的交易。可口可樂作為飲料巨頭，碳酸業務疲乏需要新的業務增長點，匯源作為國內龍頭幾乎占據半壁江山，可口可樂當然求之不得。而匯源的達能等股東也需要資本變現。

朱新禮雖然在竭力對外宣揚自己對收購的淡泊之心，但其實對這場交易，朱新禮已經是等米下鍋了。不知道是不是當初德隆雄偉的種植園的指引，讓他迷上了上游農業，總之，他需要這筆大資金去做他一直想做的生態農業。

從伊利重金牧場，中糧重金農場，雙匯進軍養殖來看，向產業鏈條的上游延伸去獲得市場主導權，甚至是原料定價權，無可厚非。但與農夫山泉「小打小鬧」的找一塊地方種橙子不一樣，匯源的生態農業十分雄偉。包括果品、蔬菜、茶葉等非常繁多的類目，灑滿全國一半多的地圖，還要一二三產業結合一起干。其中任何一個單點拿出來都可能壓垮一個公司，可朱新禮要全部拿下。

朱新禮的算盤打得很「清楚」，握住這些原產地，他就是中國最大的供應鏈前端，後面所有的業務都只能是他的下游，收購他的可口可樂也不例外。為此他還將供貨協議放進了與可口可樂的合同里。賣掉匯源，他就能拿著這100億去撬動那個看上去比德隆還宏偉的匯源大農業夢了。

讓朱新禮迫不及待的原因更在於，彼時匯源「再不嫁就老了」。一方面，朱新禮已經60了，為匯源鞠躬盡瘁他深感疲憊，但兒子女兒沒人肯接班。另外，匯源的業務一直走下坡路，不趕緊脫手，繁榮泡沫破滅，有可能就砸手裡了。還有，匯源早已為了本次並購進行了兩次大瘦身，銷售代表由3926名減少至2520名，又被壓縮到700人。更沒有迴旋餘地的是，朱新禮已經開始為自己的雄偉藍圖揮金如土，將幾十億的真金白銀提前撒出去了。

可萬萬沒想到，2008年，奧運會、汶川地震、改革開放30年，人民的愛國情緒分外高揚。另外，國家從引進外資的思路，開始轉變為提升國家品牌的思路。就在這一年，國家頒布了《反壟斷法》，而可口可樂收購匯源的案例是第一個觸犯這條新法的案例。彼時，中國每一個行業排行前五的公司幾乎都是外資，這樣的現狀，政府也不能坐視不管。何況可口可樂還這么傲慢，上來就收購匯源100%的股權，一副挑戰法律權威的架勢。而且從以往的 歷史 行為來看，可口可樂對民族品牌並不友好，民族品牌的收購悲劇還是有可能在匯源身上發生的。在民眾史無前例的反對浪潮中，這個雙方都志在必得的收購，被否決了!

朱新禮傻了!企業就是要「當兒子養，當豬賣」，「為什麼外國人能賣公司我不行?」朱新禮想不通。的確，中國的政策環境為企業經營增加了很大的不確定性，但朱新禮也不是沒有問題。賣豬的初心之下，飼養者是不會尋求將豬訓練的矯捷靈敏、聰明伶俐(管理上的科學性和精益化)，追求豬的長生不老(商業精神上的基業長青)的。養大、賣個好價錢，是當務之急，否則太老了，養死了就都虧了。

面對打擊，朱新禮還是一如既往地鼓舞大家的士氣，他寫了一封內部信給員工。但言語之中對於飲料行業本身的嫌棄，昭然若揭。腦子里裝著宏偉藍圖的朱新禮，已經看不上一罐罐的飲料生產的苦差事了，這活太「低端」也太慢了。

煮熟的鴨子飛了，但許諾出去的項目怎麼辦呢?更慘的是，2008年金融危機來了。而後也有一些買家，如中糧等和匯源溝通，但三十來億的價格，朱新禮不可能考慮。撒出去的錢怎麼辦?上馬的項目繼續撐著，能撤的項目全撤。很多地方領導都傻眼了，農民種下的植物來年產了怎麼辦?說好為農民謀福利的朱新禮，卻不小心給農民挖了個坑。這些已經開始的項目也是一個個嗷嗷待哺的餓狼，讓朱新禮無暇他顧。

5 懸崖沒有勒馬

既然還要一瓶一瓶賣飲料，被裁掉的工人還要被重新招起來。朱新禮找來了大量的退伍軍人，重新建起被他砍下的隊伍。這個換血對公司的傷害不言而喻，匯源業務持續走低，但公司的負債持續走高。

2008年-2016年期間，匯源果汁的凈資產收益率從未超過5%，產能利用率只有30%。可匯源卻「並不缺錢」，他們不但大量向銀行貸款，還利用甩賣資產為匯源續命，此外還有大額的政府補貼。2012年，匯源首度出現虧損，但拿到了2.51億政府補貼。此後匯源虧損逐漸擴大，匯源拆東牆補西牆的做法越來越頻繁。

每一年匯源都有出售動作，2015年出售北京匯源、江西匯源等9家公司，合計18.12億元。毋庸置疑，售賣資產可以達到減損的目的。更重要的是，這些出售公司利潤和高額的政府補貼，為匯源帶來「營收、毛利、凈利穩步提升，跑贏大盤」的繁榮。2016年，公司「賺」了1328萬元，但剔除1.45億元的其它收入凈額和3849.3萬元出售附屬子公司的額外收益，匯源實際虧損為3.03億元。

資金緊張，產能利用率只有30%，可朱新禮建廠的動作卻沒有停下來。「廠建起來是沒有訂單的，可他們還是建了，究其原因，就是在建廠的過程中存在可以騰挪資金的邏輯。」資深投資人方烈分析道。雖然資金騰挪的方式無從考證，但匯源大手筆花錢是不爭的事實。

2010年前後，為了重建銷售體系，匯源的銷售人員曾一度暴增到17000人。2014年，匯源果汁啟動了公司營業所建設，經過6個月在全國建了千餘家營業所，跟傳統的經銷商競爭賣貨。讓匯源本來就混亂的銷售體系變得更加撲朔迷離。

2014年，朱新禮還豪擲30億(原計劃50億)，利用德源資本參與中石化銷售業務重組改革。新公司3年後期許的上市沒實現，股票也沒有被贖回，朱新禮的資金鏈變得更緊張。此後，由於德源資本將股權質押，朱新禮遭到41億資產凍結。除了這些大的合作，朱新禮多元化的嘗試從未停止過，但成功者寥寥。除此之外，匯源還與餃子公司合作，搭建電商渠道，參與O2O，甚至做了屬於匯源的移動應用「身邊的匯源」。

2017年中報顯示，匯源的總負債超過110億元，而這些總負債中近100多億又是通過銀行、融資租賃、公司債券等方式獲得的，利息負擔很大。匯源一年交給銀行等渠道的利息少則要達5億左右。匯源的果汁業務慘淡，其實並不需要那麼多錢。而且為了減少支出，匯源果汁在2017年把員工裁減到3965人。但朱新禮的「大農業」夢想，是一個燒錢的無底洞，並且那裡寄託著朱新禮的厚望。從上市公司騰轉挪移出一些資金，去完成他的人生第二生長曲線在所難免。

很快事情就被證實了，匯源還因此被停牌。2017年8月-2018年3月，匯源向朱新禮的另一個關聯公司提供了42.75億元的短期貸款。這筆貸款已經超過了匯源資產的8%，但匯源並未披露，2018年4月3日匯源停盤。這筆貸款不僅未披露，沒有簽訂協議，也沒有經過董事會的批准，就悄無聲息的將上市公司的錢轉到了非上市公司。港交所規定，切若無法於2020年1月31日前滿足復盤條件，匯源會被取消上市地位。

很明顯朱新禮缺錢，於是匯源又一次爆出新「買主」。2019年4月，天地壹號曾擬出資36億元，占股60%，匯源以資產出資24億元，其中包括匯源果汁的商標，成立新公司。但3個月之後，該方案夭折。「匯源因為債務問題，將自己的商標分給了很多企業，天地壹號想要獲得匯源的商標，就需要所有持有商標的企業同意，但這太難了。」

朱新禮2018年還是胡潤百富榜上身家35億元的富豪，2019年他卻淪為數度被限制消費的「老賴」。2019年9月20日，由於前文所述的股權質押，招商銀行向法院申請訴前財產保全，凍結了朱新禮41.03億元資產，朱新禮進入失信人名單。而棘手的問題還不止這些。

遍布全國的擱淺項目、大大小小的債主，已成為朱新禮不得不面對的現實。樹苗商等各種形形色色的供應商也很吃驚，匯源居然會用5萬、10萬「擠牙膏式」的還債。2019年9月，先鋒集團旗下P2P平台的一紙公告，撕開了匯源龐大的債務鏈條。朱新禮名下四家公司，因無法償還418.5萬元的欠款，擬以匯源果汁系列產品進行抵債，借款擔保均為匯源集團。

朱新禮曾經說，「如果能按照當初的計劃，匯源估計早就成為千億級的公司，不會淪落到今天的下場。」但如果匯源賣掉了，拿著百億的現金，朱新禮會變出千億的現金，還是千億的虧空，我們不知道。但可以肯定的是，100億撐不起朱新禮的「大農業」夢。

6 一個人的匯源

在匯源帝國的瓦解聲中，匯源迎來了它28年發展史上最大的一次人事變動。2020年2月12日，朱新禮和女兒雙雙退出匯源。2月14日，匯源被取消上市地位。匯源一直都是朱新禮的匯源，沒有了他，匯源該何去何從?

從白手起家建立匯源，說朱新禮把匯源當兒子養的確不假。為了匯源，朱新禮幾乎放棄了所有的業余愛好，不唱歌跳舞、不打牌和麻將。為了趕時間他從辦公室的玻璃門穿破而出，大白天走路掉進一米多的下水道，創業初期和員工一起卸車、裝貨。他不找「打工的員工」，他希望員工以匯源為家，也因此他成了匯源的大家長。

一路走來，朱新禮的很多決策都無法被周圍的人理解。從早期做村主任，到後面巨資拿下央視廣告，最終朱新禮都成功了。十幾年的成功，讓朱新禮很難不繼續堅持己見。2001年，國家出台三峽移民政策，朱新禮決定投巨資建立柑橘生產基地，但樹苗生長期需要至少三年，生產線閑置是巨大的資金浪費。朱新禮力排眾議，他算的良心賬和政治賬，因為當地老百姓看到希望才肯種樹。就這樣，項目成功實施。

家族式管理在企業發展的早期，的確會有很多的優勢。但隨著企業的壯大，如果依然不對組織和管理機制進行更新，弊病會很快出現。2008年7月，一篇名為《給朱新禮老總的一封信》的帖子，出現在天涯論壇。信中控訴了匯源內部裙帶關系復雜，任人唯親，排斥異己，管理混亂的問題。

長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親戚，均在匯源出任要職。有村民抱怨，匯源的員工更多都是朱新禮從山東老家帶來的，沒有為當地就業帶來什麼拉動。企業內部，也很容易對非山東籍的「外人」形成排擠。

自2007年起，從匯源離職的副總級別經理人就有十餘位，且每一位職業經理人離職時，都會帶走一批人，讓匯源人才流失嚴重。2008年，從達能派駐到匯源的副總裁毛天賜曾自嘲，「我是匯源的首席模特。」公司里那些朱新禮的親戚、老鄉、戰友，職業經理人根本駕馭不了。

2014年9月，朱新禮重金挖到曾經「殺盡官僚」的蘇盈福。外界對會員改革翹首以盼。但帶領核心團隊進入匯源的蘇盈福一年後離職，匯源「去家族化」再度失敗。蘇盈福透露：「公司討論什麼決策，家族成員只要星期天回家一起吃個飯，基本都能形成共識。」

除了讓職業經理人沒有施展拳腳的空間，朱新禮也沒有給夠人才足夠的激勵。與馬雲、牛根生等企業家，在集團上市的過程中造就了一批億萬、千萬富翁不同。從匯源的股權結構也不難看出，匯源的壯大、上市後，真正獲得好處的還是朱新禮家族。朱新禮一直牢牢將股權握在手中，而馬雲在阿里巴巴所擁有的股權僅為5%。「人聚才散、財聚人散」的名言，也解釋了一部分匯源人才流失的原因。

很多人說匯源產品過於單一，不夠多元化，但其實匯源產品線的命運，正是匯源的真實寫照。早年朱新禮依靠其快人一步的方式，打下了匯源品牌。但此後朱新禮忙於擴張，內部也沒有得力的人才，所以此後匯源幾乎再無任何創新產品。所謂新品，不過是跟在別人身後的仿製品。匯源的產品品類多達80款，但許多在貨架上都只是曇花一現。

落後的新品，展現的是匯源和其組織的疲態。朱新禮60歲了，產、供、銷他全都扛下來，已然不太可能了。但匯源沒有第二個朱新禮。在資本路上狂奔的時候，也沒有人能限制他不斷地掏空上市公司，給自己的「大農業」輸血。不裝在籠子里的權力是可怕的，也讓朱新禮走向了深淵。

朱新禮自己覺得，如果當初匯源賣掉了，他會是另一番樣子。毋庸置疑，的確存在這樣的可能性。但需要警惕的是，中國早已過了粗放的發展階段，在錯誤的思路指引下，擁有更大的資源，可能會招來更大的禍患。朱新禮不自知地走上了德隆的道路。即便成為千億級別的公司又能怎樣？德隆依然倒下了。

⑸ 匯源集團有限公司怎麼樣

簡介：匯源集團是由匯源集團有限公司發起組建，經國家工商總局登記注冊成立的大型企業法人聯合體。集團現有員工共3000餘人，總資產20億元，成員公司20餘戶，集團按照現代企業制度和新型工業企業的基本模式，建立了完善的企業法人治理結構和運作制度的母子公司管理機制，主要從事電子信息、電氣設備、礦業開發等三大產業產品項目的研發、設計、製造、銷售和工程與國際國內商貿服務。2005年總收入達到28億元，利稅總額突破2億元，2006年實現總收入35億元。集團規劃於2007年（匯源創業15周年，集團成立10周年）時，實現銷售50億元。匯源集團有限公司注冊資本2.008億元，作為集團母公司，主要以投資、控股、管理和商貿服務為基本業務，發揮集團化管理決策功能。集團生產經營的核心企業主要有四個公司。在這四大公司中，上市公司一戶，即四川匯源光通信股份有限公司，股票名稱「匯源通信（股票代碼：000586）」，專業從事基於光電子技術的產品項目研發、設計、製造和基於信息傳輸技術的網路設計、系統集成、設備配套以及工程服務、技術咨詢。主打產品和項目有：門類齊備、功能各異的普通光纜、電力光纜、塑料光纖光纜，光通信設備、器件，內網安全產品，接入網系統解決方案和集成配套產品，並提供國際貿易服務。另外三戶為：有專業從事電力傳輸網路配套的高、中、低壓戶內、戶外型開關設備的研發、設計、製造、安裝、調試、維護的四川電器有限責任公司；有專業從事基於寬頻數字技術的軟硬體設備的研發、設計、製造，有線電視雙向寬頻數據傳輸網路建設和設備製造，計算機網路系統的開發、設計與工程配套以及電子元件的製造等的四川匯源科技發展股份有限公司；有從事礦業開發、加工生產和國際國內貿易，專業提供工業硅和硅礦以及其它稀有金屬材料的四川匯源礦業有限公司。集團所屬各公司分別取得了ISO9001:2000國際質量體系認證或3C認證和行業資格許可。匯源集團從2004年開始涉足第三產業，投資建立了集餐飲、休閑、娛樂、住宿、會議、商務為一體的匯西生態園，該園區同時也是匯源集團工會俱樂部和職工活動中心。集團以現代企業管理理念為基礎，確立了「做實、做優、做強，有條件再做大」的戰略發展方針和「依法治企、從嚴管理」的指導思想，塑造了別具一格的匯源品牌，贏得了市場和社會的好評。匯源集團董事局主席、集團公司董事會董事長朱開友被選為第十屆全國人大代表及四川省工商聯副會長，榮獲全國優秀中國特色社會主義建設者和四川省優秀企業家的光榮稱號。集團也連續多年被評為國家重點高新技術企業、全國電子信息百強企業、四川省和成都市重點優勢企業、四川省軟體企業、四川省企業技術中心等。匯源人才濟濟、技術雄厚，成立了匯源科技協會，設有數字技術、特種光纖通信、有線電視寬頻數據網路技術研究開發機構和成果孵化中心；擁有30多項技術專利和自有知識產權保護，一項由國際知識產權組織與國家知識產權局聯合授予的中國專利金獎，承擔了國家863計劃研發項目、多項國家火炬計劃項目和其它國家科技攻關項目。在國家政策的指引下，在各界同仁的支持和幫助下，匯源將繼續以堅實的步伐，沿著新型工業化的道路，把匯源建設成為高品質、高效率、可持續的「百年老店」，為國家和社會創造更多更好的物質財富和精神財富，為振興中華做出應有的貢獻
法定代表人：朱開友
成立時間：1997-11-12
注冊資本：32580萬人民幣
工商注冊號：510100000064667
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：成都市高新區高新西區西芯大道5號

⑹ 各位大俠，誰能幫我弄個關於匯源的PEST分析啊，謝謝啦

從匯源事件談銷售隊伍管理
作為我國果汁市場的老大，匯源果汁宣布被可口可樂公司收購後，遭受到很多網民的抵制，也有很多營銷專家紛紛撰稿發表自己的觀點。筆者也在思考，比如匯源為什麼要賣掉？匯源為什麼不賣給非常可樂（娃哈哈）？因為筆者致力於研究中國銷售隊伍管理問題，故一直沒有加入匯源賣身或匯源西嫁的事件探討。筆者寫過中國飛躍危機與銷售隊伍管理，從銷售代表的銷售道德思考三鹿事件，從銷售代表的猝死思考銷售壓力管理，今天在網上搜索到匯源裁員，才意識到有責任與同道們來探討匯源的銷售隊伍管理問題。筆者根據網路信息，瀏覽過200多篇關於匯源的文章，歸納出匯源的銷售隊伍存在五大問題，因為材料都是二手資料，欠妥的地方，敬請同道們指正。
1， 匯源的銷售隊伍的銷售文化肯定有問題。
某匯源員工在網上公布了他給朱禮新的信中提到：現任某區域銷售經理姜某，他在匯源幹了十來年，無論在江蘇大區還是鹽城工廠，大家都能感覺到他是在用心為匯源服務，可鹽城工廠總經理孫某把人家往死里整，聽人說姜某在總部督察部時和他有過結。孫某來鹽城工廠就職後，孫某就以市場未能搞好為由，將姜某調到倉儲部做經理，姜某並沒有因此而懷恨在心，反而在倉儲部很努力將工作做好。去年年底發貨高峰時，他每天正常休息不會超過5小時，我們員工是看在眼裡，疼在心裡，可到最後還是被孫某以種種理由調到市場銷售狀況較差的某區域。盡心為匯源辦事，為匯源服務的人就是這樣的下場嗎？
這與匯源在網上公布的人才觀非常矛盾。從朱禮新在這次匯源賣身給可口可樂事件中表現來看，如「企業要當兒子養，要當豬賣。品牌無國界。賣企業不是賣國。轉戰產業上游」就可以看出朱總不是有責任的企業家，不是一個誠信的商人，他的眼中只有錢。他不知道匯源的今天是他多年來掛在嘴邊的民族產業而成就的，他忘掉了「匯入大海，源自中國」對國人的召喚。這是中國百姓買匯源果汁的精神因素。這就是民營企業在管理層次還落後的情況下，還可以做大的原因。
很多企業老總沒有認識到這一點。在需要大家來購買的時候，就說自己是民族品牌，服務三農。而賣個好價錢的時候，卻說無國界。這種沒有誠信的商人，打造出來的銷售文化必然是沒有誠信的消極文化。
他們說的與做的完全不一樣，在事情真相面前，還指鹿為馬，愚弄消費者（他人），故優秀的姜某就成為這種文化的犧牲品。筆者認為銷售管理的問題的根因就出在此。這種沒有誠信的文化，必然會召集沒有誠信的人加入其隊伍，而有誠信的人則被逐一趕走。
2， 匯源的銷售戰略規劃有問題。
從2002年開始直到今天，匯源的銷售組織結構一直在「改革重組」，從營銷總部制到事業制，再到大區制，再到銷售子公司制，最到銷售子公司專營制，銷售子公司法人制，銷售渠道從經銷制到專賣店（終端管理制）。結果銷售管理出現了機構臃腫、管理滯後、工作效力低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高等不良狀況。結果出現少數專營公司為降低經營成本急於裁減銷售代表。結果出現匯源公司鼓勵銷售代表簽約成為其經銷商去開辟空白市場，目前已有647名銷售代表成為其經銷商。可見經銷商的實力是多麼薄弱。結果出現專賣店和經銷商矛盾重重，相互殺價與竄貨，既影響了經銷商的積極性，也讓專賣店難以支撐其開銷，最後專賣店變成了違背匯源本意的「花瓶」。兩派俱傷！
這些舉措表明匯源公司的銷售戰略規劃存在問題，筆者在外資企業從事銷售管理，發現他們一般採取漸進式的銷售組織變革，他們的銷售組織是從銷售公司轉為大區制再轉為事業制，再到大區與事業混合制。銷售渠道管理需要向娃哈哈學習。娃哈哈成功的秘籍之一就是建立了聯銷體網路模式，並幫助經銷商賺錢，而匯源則採取專賣店與經銷商創錢賺。
有位匯源銷售代表去年在網上說，匯源對於經銷商的管理運作非常原始與落後，採取總代制，並按裸價供貨給經銷商。而終端商從訂貨到貨上架時間長達7天左右。銷售渠道管理沒有理順，源於銷售組織變化無序。我們知道娃哈哈一年銷售額為187億時，只有48個辦事處，2000多名銷售特使（幫助經銷商與終端銷售商），而匯源年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。結果匯源再2008年上半年年裁掉了1406名，從年初的3926名，裁到2520名，銷售額為12.94億。
雖然筆者沒有計算過匯源的銷售隊伍拐點，但是筆者認為匯源的銷售隊伍肯定存在邊際遞減現象。匯源的銷售隊伍管理跨度與幅度肯定存在不合理，否則銷售特使的銷售效率不會這么低，匯源的銷售代表平均銷售額為600多萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表平均銷售額為930多萬。另外匯源在2007年銷售額為26億時，宣布2011年銷售目標為100億。
這就令筆者想起了杭州綠盛集團董事長在浙江大學EMBA的講座中提到綠盛將在下個五年規劃中銷售額達到100億，他說這100億是以前五年的平均每年增長速度乘以現在的銷售額而來的。筆者想匯源公司的銷售戰略銷售目標可能也是這樣毛估估出來的，是拍拍腦袋而出來的銷售戰略數據。可見我國的銷售管理者根本不懂得用市場關鍵因素派生連比漏鬥法與PEST分析來進行戰略目標的規劃。這就是我國很多企業不能突破第二次騰飛的根因所在。
3， 匯源的銷售人力資源管理有問題。
有位匯源員工在網上發布了對匯源果汁銷售管理的N種「不理解」。其中談到：1，s大區在工廠調來27名營銷人員，(注:大部分是剛畢業的學生，工廠z總要求他們在Z市干一個月然後回工廠，相當於實習一個月)27人知道一月之後回工廠，工作完全屬於磨洋工，能少干就少干，能不幹就不幹；一月之後27人回工廠，總計鋪貨不超400箱。試問:剛畢業的學生有一線營銷經驗嗎？一個月能熟悉Z市路線和市場嗎？2，Y經理開會不在，回來之後銷售代表s打小報告，將所有銷售代表都告了一遍。（基本都是哪個男銷售代表又和哪個女銷售代表吃飯去了，哪個銷售代表幾點之前沒有回辦事處等等）結果Y經理將所有銷售代表全部訓斥一遍，更出人意料的是銷售代表s被當場提成辦事處主管，造成辦事處人員人心渙散，喪失鬥志，此後辦事處拉幫結派，毫無團隊精神。3，z市所有銷售代表上崗時都沒有經過任何培訓，公司只發了個產品手冊，到了辦事處之後，Y經理也只是在開晨會的時候簡單說了一下公司理念，教大家喊了一下口號，至於公司主推什麼產品，如何打擊競品等支字未提，以至於許多銷售代表第一天拜訪終端時不知道產品價格和品項，鬧了個天大的笑話。
從這些信息種可以預估到匯源公司的銷售人力資源管理存在「招聘、培訓與提升」種存在嚴重的問題。這種銷售隊伍的銷售效率再也很難推動公司發展。而朱禮新等匯源的高管們，卻把今年銷售額與毛利遞減歸因於外部環境，如水果價格上漲與雪災地震等。這就是匯源公司的直接悲劇所在。我們其他的本土企業要從中吸取教訓，加強銷售部人力資源管理的提升與訓練。強大的品牌最終會因為銷售隊伍管理水平落後而被消滅。
4， 匯源的銷售隊伍輔導有問題。
我們知道銷售輔導工作是指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的實地輔導、銷售過程管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。在七大管理中，銷售總監一般會偏重銷售報表管理與銷售會議管理，他們把很多精力用於會議的召開，疏於銷售會議的管理，對於實地輔導幾乎也很少進行。
匯源公司的銷售管理者們也是如此，如那位匯源員工談到「1，銷售代表每天按點准時出發，但實際情況如何呢？銷售代表經常漏訪，公司規定每天按規定路線拜訪50家，銷售代表只拜訪規定路線前半段或只拜訪幾家大店，等天一熱便找地方涼快去了；銷售代表經常走馬觀花式拜訪，去了只問老闆一句「要不要貨」便走人，用不了一上午拜訪完成，下午便去上網了；銷售代表經常大單化小單，今天跑了訂單20箱，回去只寫10箱，那10箱干什麼用？明天歇班，留著明天用。試問：銷售代表這樣做Y經理難道不知道？經理不看銷售代表的日報表？看了就不知道查查是真是假？那樣還寫日報表干什麼？我不理解。2，z市HY果汁市場鋪貨率極差，宣傳畫毫不誇張的說整個z市見不到幾張，在z市HY百分百果汁在餐飲行業除了養加加果汁外幾乎無競品，但卻放著餐飲不做（餐飲操作較為復雜，經銷商不配合，不願做，廠家業務也不會操作），更可笑的是，仲秋節臨近，公司投入大費用推廣禮品盒，Y經理放著生活區不做，卻讓銷售代表把費用都用在市區的一條商業街上，主做商業街，周邊沒有任何生活區。」這些問題都表明匯源公司的銷售管理輔導有問題，銷售管理者的管理技能與進取心不足以支撐公司進一步發展。
銷售代表是公司的命脈，而銷售主管決定了銷售代表的銷售士氣。如果企業不注重銷售主管的管理技能，如果不加強對他們的管理，那麼這支銷售隊伍將無戰鬥力。
5， 匯源的銷售隊伍評估有問題。
銷售隊伍的評估管理側重點不在於對最後銷售結果的評估，而在於達成銷售目標的過程中及時對銷售隊伍評估，當他們取得成績時，給予激勵或獎勵，為他們超越銷售目標（不僅僅是銷售量目標，還有如銷售毛利、銷售活動、客戶數量）而不斷地鼓勁加油，把超越目標的原因歸因於其銷售能力與銷售努力。當他們離目標有差距時，引導他們把原因歸因於銷售努力不夠，銷售方法有待調整，而不是把原因歸因於外部環境不好，銷售任務太高，或銷售能力不行，或銷售素質不高等，與銷售隊伍共同努力尋找達成目標的方法，多些鼓勵與輔導。
而「匯源公司對銷售代表的考核非常直接，那就是完成任務，一個月完不成任務，你就別拿任務完成情況的工資，導致幾任銷售代表均在殺雞取卵，誰也不願意做市場，誰也不願花精力去培養市場基礎，因為如果連續兩個月不完成任務，匯源公司就要亮黃牌警告，第三個月再完不成任務就要直接下課走人了。而此市場的經銷商的庫存，就夠兩個月銷售的了，不壓貨沒有更好的拓展方式。所以，匯源公司銷售代表只能是壓貨，拿錢，走人，服務斷檔，銷售政策不連續，出爾反爾，導致零售店的信譽極差。零售店就乾脆不賣該產品。」
匯源公司這種評估銷售隊伍的做法，是導致銷售隊伍沒有向心力與凝聚力的原因。這種評估做法的錯誤的根因在於其銷售薪酬設計不嚴密。因銷售考核扣罰銷售代表的工資，員工沒有得到善待，結果產生卡尼曼損失厭惡效應，他們自然就會去從曲棍球棒效應中找到一點點安慰。結果壓貨文化就出現了，厭惡情緒就蔓延開了。銷售隊伍就進入了「離職-招聘」的動盪期，有可能招聘中存在俄羅斯套娃現象，結果就陷入了棘輪效應，最後需要動外科手術來解決，推動重來。
根據本文的分析，匯源公司被購是有深層次的原因。那就是銷售隊伍管理出了大問題。盡管如此，匯源可以採取徹底自我革命，或者賣給優秀的其他民族企業，如娃哈哈、農夫果園等。在筆者看來，最強大的品牌，如果沒有強大的銷售量作為支撐，那個品牌就是紙老虎。而強大的銷售量必須以強大的銷售隊伍為基礎，銷售隊伍是成就偉大品牌（或偉大企業）的核心力量。
如果我們不來探討匯源的銷售隊伍管理問題，將有更多的民族企業（無論是民營還是國營），都將面臨被收購或倒閉的危險。沒有了強大的企業，哪會有強大的祖國。企業興，而國家興。銷售隊伍興，而企業興！筆者呼籲政府與高校要加強銷售隊伍課程的研究與開發，為我國輸送更多懂得銷售隊伍管理的人才，服務於我國企業。政府要扶植與大力培育銷售隊伍管理的研究專家與培訓老師，讓他們去提高企業的銷售隊伍管理理論與技能。美國所有高校都有「銷售與銷售管理」的課程給到MBA的學生，而我國幾乎是空白。
歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，黃德華：浙江大學EMBA、中國銷售管理學大師，中國銷售管理問題研究專家，數十家企業的銷售管理顧問，浙江大學MBA客座教授，浙江大學企培中心特聘老師。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象與卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經理和大區市場銷售總監等稱號。最擅長的培訓模塊：戰略銷售管理、戰略營銷管理、客戶需求管理、銷售溝通與銷售拜訪以及銷售成功法則。目前在《銷售與市場》《中國醫葯報》《醫葯經濟報》《醫葯導報》等雜志發表論文27篇，在搜狐的博客為：中國銷售管理大學

⑺ 匯源果汁為什麼賣不動了

匯源是個比較悲劇的案例，2008年可口可樂曾經開出179億港元收購匯源。但當時國人對民族品牌賣給外資企業反應激烈，商務部最終否決了收購。但對於匯源來說，收購雖然叫停，但損失卻很大。

為了達到可口可樂的收購條件，匯源已經先行斷送了自己16年建立起的銷售體系，員工人數從2007年底的9722人減少到2008年底的4935人，銷售人員則從3926人減少到僅剩1160人。錯失收購後，匯源果汁元氣大傷，很難在短時間重新建立起銷售團隊，而這也給其造成了巨大影響。

但是隨著國人對於健康的關注，越來越多的企業開始轉向純果汁的生產和經營。而以農夫山泉NFC為代表的新款同類型飲料，他們具備了更優質的生產和壓榨技術。

同時也更貼合消費者當前的市場需求。而匯源果汁多年來未變更過的包裝也成為影響其銷量的一個因素。更加環保、善於存儲、適量飲用的這樣的包裝更能夠吸引和滿足消費者的需求。

匯源果汁還進行了農業、地產等大量項目投資，據了解，匯源果汁曾在雲南普洱等地建設熱帶亞熱帶果蔬種植基地、高原特色農產品加工區，還以「康養小鎮」的名義大舉進軍房地產領域。匯源果汁盲目擴張，投資過大，導致資金周轉困難，進而影響公司整體發展，中後期又不敢短尾求生，導致其被嚴重拖累，無力再「起死回生」。

⑻ 又一民放企業轟然倒下，匯源果汁宣布退市，透露了飲料市場怎樣的前景

匯源果汁的危機始於2018年的關聯交易，匯源果汁披露了關聯方交易的財務資助， 匯源果汁為北京匯源飲料提供了近43億元的短期貸款，使北京匯源飲料能夠滿足臨時營運資金需求或償還債務，但是該筆貸款沒有得到董事會的批准，也沒有履行相關的披露義務，因此匯源果汁違反了聯交所的相關上市規則。

民族飲料時代的終結似乎已成定局，從果汁行業的角度來看，根據前景產業研究所的數據，我國的果汁零售量已經連續數年下降。近年來銷量增加了，但增長率仍然相對緩慢，這些新產品的銷售業績仍然存在問號，無論如何我從未見過這些新產品，正如匯源的新產品尚未打開市場之路一樣，匯源所在的軟飲料市場日新月異，憑借互聯網創新飲品的旗幟，奶茶在營銷的道路上一直保持著較高的地位，主流的咖啡出現在中國市場，進一步吸引了軟飲料市場的顧客，匯源果汁剩下的時間不多了，匯源果汁仍在消費自己的品牌並成為一個被遺棄的孩子。