同煤集團構建36951戰略體系

A. 大同煤礦集團有限責任公司的資源優勢

早在明清時期，大同「口泉大塊」就在全國赫赫有名，是中國煤炭最早的品牌，北京、天津一帶的煤商都用「口泉大塊」作為招徠顧客的商標。時至今日，大同的老人們說起「口泉大塊」來依然津津樂道。
大同煤不但品質好，且儲量豐富。大同煤田地理位置為東經113゜7′左右，北緯約40゜4′，地跨大同、右玉、平魯、左雲、朔州等市縣，大致為一長方形、走向東北至西南，長85公里、寬30公里，總面積為1827平方公里，煤炭總儲量718億噸。此外，大同煤田具有優越的開采條件。它的煤層離地表很近，開鑿井筒一般只要鑿下60-100米就能見煤，最深的部分也不超過400米，因此，建井快、投資少。大同煤田煤層傾斜度小，一般的斜度都在5%左右，便於機械開采。大同煤田瓦斯量少，地下水少，排水設備功率小。
大同煤業正在開採的侏羅紀煤系，是最好的動力用煤，被稱為「世界動力煤細糧」。一般的煤每公斤發熱量5000-6000大卡, 煤灰分在10%-20%，大同煤每公斤發熱量達約8000大卡，煤灰分只有5-8%。大同煤硫、磷含硫小於1%，含磷只有0.29%，大同煤揮發分含量在30%-34%間，很容易點燃，宜於制煤氣，是加工轉化成煤化工產品的好原料，且硬度高，運輸方便。
大同煤業所屬4個礦開發的煤層為侏羅系煤層，為天然優質動力煤，傳統所言「大同煤」即指公司所屬各礦所產煤炭，在整個大同礦區各煤礦中品質最高，可采儲量達到3.80億噸。募集資金擬投資建設的塔山礦井項目，開採煤系為石炭二疊系煤系，其可采儲量達30.71億噸，礦井設計服務年限122年。
從地理環境看，大同煤業所處區域是京津唐工業發展的能源供應區域，又是環渤海經濟圈的輻射地帶，具有巨大的發展潛力。從運輸條件看，公司有鐵路與整個華北乃至全國廣大地區相連，主要鐵路干線有京包、同蒲和年運量達1億噸的大秦鐵路直達全國最大的現代化煤炭碼頭秦皇島港，煤炭產品和開發的商品可便利地運往各地。大同煤業擁有如此便利的交通運輸條件，這是許多公司夢寐以求的。
大同煤業產品歷史悠久，「大友」、「大沫」、「口泉」和「大有」等四大煤炭產品品牌馳名國內外，市場佔有率較高，有較強的市場競爭優勢。大同煤支持著全國5大火力電網、3大港口、6大城市的煤氣發生爐以及全國20多個城市、自治區2800多家大中型企業，並出口歐、亞、美的20多個國家和地區。
依託技術進步與安全生產成就同行高效率典範
多年以來，大同煤業積極推進科技進步，鼓勵自主創新，力圖使自己成為技術密集型企業，成為中國煤炭開采業中最具科技含量、最具創新活力的企業。
公司依託同煤集團國家級的技術中心的優勢。推進信息化建設，生產指揮調度、瓦斯監測監控和企業物流、財務、計劃管理等十多個系統實行了信息化管理；加快了勞動密集型向技術密集型的轉變，基本實現了礦井規模大型化、採掘作業機械化、巷道支戶錨索化、皮帶運輸高速化、監測監控信息化。
據最新統計，我國採煤機械化程度平均為42%，國有重點煤礦為75%。大同煤業的綜采機械化程度達到100%，高於全國大型煤炭企業平均水平15個百分點。
公司投資1.1億元裝備的大采高工作面，日產穩定在1萬噸，平均工效達到123噸，達到國際先進水平。
針對大同礦區「兩硬」、「三多」的特有煤層賦存條件，研發、完善了短臂綜采、無頂網下分層綜采、5米采全高綜采、頂煤預爆破低位放頂煤綜采、不規則煤層旋轉綜采、「三下」開采等十多種成熟開采技術，有的達到國內領先、國際先進水平。
企業的科技進步貢獻率達到了37%，居全國煤炭行業之首。被中國科協、國家計委、國務院經貿委授予最高榮譽———「奉獻杯」。
「安全為天」是煤炭企業的一句常用警語，更是同煤的一條治企根本，對於這項長期而艱巨的工作，同煤投入了巨大的人力和物力。
同煤集團總結歸納出安全思想宣傳教育「十大模式」，提出了安全工作「十靠十到位」的要求，推行了「六化一落實」的安全管理工作法，形成了一整套具有同煤集團特色的監管機制，連續4年杜絕了瓦斯事故。建立職業安全健康體系，初步實現了安全工作由管結果向管源頭和全過程的轉變。
2005年5月，全國人大安全生產執法檢查組前來檢查時，對同煤集團安全工作「群防群治、黨政工團齊抓共管、黨委管黨、行政管長、工會管網、共青團管崗、女工」家屬管幫帶的做法給予高度評價。
同年7月，國務院安全生產委員會下發文件，將同煤集團「井下班組群防群治、黨政工團齊抓共管、築牢安全防線」的安全管理成功經驗向全國進行了推廣。
募股項目為上市公司帶來業績倍增效應
如果說大同煤業是同煤集團，乃至山西省的煤企皇冠，那麼公司此次的募股項目———塔山工業園區就是皇冠上熠熠生輝的明珠。塔山園區的建設對整個大同煤業具有極為重要的戰略意義。
塔山井田位於大同煤田東翼中東部邊緣地帶，已經探明煤炭地質儲量達50.74億噸，工業儲量47.64億噸，可采儲量30.71億噸，其中主採煤層(3號、5號、8號煤層)合計可采儲量26.47億噸，佔全礦井可采儲量的86.19%。
塔山礦井煤炭儲量豐富，地質構造簡單，煤層賦存穩定，煤質優良，塔山的煤炭資源，無論是儲量還是煤質，放眼整個國際煤炭行業，都是殊為珍貴的。
塔山的礦井完全嚴格按照建設高產高效現代化礦井的模式進行設計。其主要生產設備全部由國外引進，技術和裝備堪稱世界一流，礦井採煤綜合機械化程度達100%。
塔山生產系統設計上採用國內外最先進的放頂煤及大采高採煤工藝，配備大功率採煤機及工作面配套設備，引進無軌膠輪車輔助運輸系統，用連續採煤機進行巷道掘進，用大功率膠帶輸送機集中運煤。
而在井田開拓方面的特點是：採用主－副平硐開拓方式，礦井最終形成的生產布局是集中出煤、集中設備運輸、分區上下人員、分區通風的分區開拓的生產布局，實現井下開拓、開采及地面生產系統最優化。
值得一提的是，塔山礦區石炭二疊紀煤系中高嶺岩儲量2.59億噸，品質極為優良，是國內最優質的煤系高嶺土資源。塔山礦井及選煤廠每年可提供16.35萬噸左右的高嶺岩粗礦石，而生產5萬噸煤系高嶺土產品約需8———10萬噸左右的原礦，國內最大的高嶺岩開發基地將在公司逐步建成。這一項目利用塔山礦井開採煤炭和加工洗選煤炭過程中廢棄的煤矸石為主要原料，對矸石中伴生的優質煤系高嶺岩進行深加工，可生產出附加值高、國內市場緊缺的煅燒高嶺土，使煤田中與煤伴生的高嶺土資源得到合理利用。
步入塔山工業園區，看不到滿臉黝黑的礦工、看不到簡陋的采礦設備、更看不到滿天飛舞的煤灰，取而代之的是現代化的作業設備、先進的管理手段以及完善的生態環境保護措施。
塔山將以大型煤礦和配套洗煤廠為依託，實現動力煤潔凈生產，在塔山工業區，煤-電-建材，煤-電-鋁，煤-電-化，一大批縱向延伸產業鏈條項目已開始起步了。把可能造成污染的煤炭生產剩餘原料吃干榨凈，內部消化，循環轉化為有利資源，進行重新利用。
塔山的「一礦六廠一條路」，將組成一個「循環經濟工業園」。原煤通過每小時6000噸的超大功率膠帶運輸機直接進入洗煤廠，洗選產生的中煤、尾煤和煤矸石、煤泥等進入電廠利用，電廠配套的熱電聯供系統將發電的余熱取代居民鍋爐取暖，洗選排放的高嶺岩礦石進行深加工，高嶺岩廠和電廠的粉煤灰作為水泥廠的生產原料，礦區的工業廢水和生活廢水全部處理並進入電廠循環使用。塔山礦工業園區由此組成一個煤炭生產工業鏈，做到多業並舉，實現資源利用「低消耗、低排放、高效率。」
塔山園區的建設，既走上了國際流行的循環經濟之路，對於能源的深度加工以及再利用具有非常良好的效應，同時又符合國家倡導的綠色環保理念，將徹底顛覆人們心目中對煤炭企業「傻大黑粗」的形象，代而為「高精凈細」。高技術含量、精良的生產設備、潔凈的生產環境和礦山形象，以及對不可再生能源的細致分流利用，構建一體化產業鏈條，將引領國內煤企建設的新潮流。
據了解，塔山礦井2003年2月1日開工建設，截至2005年12月31日，已累計完成礦井巷道工程16302米，完成首采面投產所需總進尺的88.81%，礦井主要設備已到貨安裝，首采面設備進行了地面聯合試運轉，預計將於2006年下半年正式投產。
塔山項目一旦正式投產，其年產1500萬噸的產能將給公司業績帶來巨幅增長。2005年，大同煤業年產總量是1018萬噸，不考慮原有礦井的增產幅度，如
果僅僅將塔山正式達產後的產量加上的話，其產量將達到2518萬噸。這一總產量在國內上市煤企中排行第二，僅略微次於兗州煤業。所以這一項目將為公司帶來可預期的爆炸性的業績增長。

B. 如何做戰略規劃並讓戰略落地

企業在戰略管理方面普遍存在的問題

1. 戰略已死。該論調認為決斷的關鍵在於及時，對行動的推崇，導致其忽視深思與規劃。

2. 機會主義。缺乏系統化的戰略規劃和戰略管理體系，對未來發展沒有明確思路和定位，更沒有明確的戰略發展目標。

3. 戰略迷失。表現在重戰術、輕戰略，缺乏全局意識；將戰略作為時髦的口號，不理解戰略管理的真正內涵。

4. 規模不經濟。企業規模與管理難度成正比，與管理效率成反比，企業盲目擴張，容易忽略管理，導致效益遞減。

5. 不變應萬變。對市場環境和競爭格局的變化缺乏充分的認識和分析；沉湎於昔日的輝煌，動態競爭下的戰略意識不足。

6. 忽略執行。好戰略是企業成功的前提，但成功的關鍵在於對優秀戰略的執行，忽略執行將導致戰略不能落地。

7. 文化滯後。企業文化滯後於企業規模擴張速度；企業文化不適應戰略環境的變化；企業文化重形式，輕實例。

如何做戰略規劃並讓戰略落地

• 中美嘉倫認為，戰略管理涉及戰略規劃的制定和將制定出的戰略付諸實施，是全過程的管理；戰略管理也需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，進行新一輪的戰略調整，因此是一種循環的、往復性的動態管理過程；集團戰略也不是子公司戰略的簡單加總，集團是經濟聯合體，需要有總體發展思路，同時能指導子公司制定戰略並帶來集約效應。 關於「戰略悖論」，即戰略承諾和未來不確定性之間的沖突，只是「戰略不確定性」的表現而已。優秀的戰略，一定是在關注環境不確定性、未來不可預測性、系統復雜性和發展非均衡性情境下做出的選擇與管理。

• 優秀的企業領導者要將對不確定性的管理視作是其主要職責，並形成這樣的認知，即最合適的戰略制定與決策過程，依賴於環境波動的程度，戰略規劃的程序和結果應和現實緊密相連，以適應市場上迅速發生的變化；一個好的戰略應該具有柔性，能夠給企業多種選擇，既對這些選擇做出清晰的權衡，同時又配有相應的應急措施。中美嘉倫通過戰略金字塔模型，構建戰略管理體系，重點針對企業核心競爭力提升、業務多元化方向和方式、國際化拓展路徑等方面，幫助企業解決戰略發展的方向性問題，以及基於戰略發展方向的系統性規劃、布局和戰略支撐體系。

• 戰略診斷：

  內部環境分析。從基礎管理、職能管理和組織等維度對企業的管理情況進行全面分析。

  外部環境分析。確定行業的容量與未來成長速度，確定市場競爭核心的驅動因素，從而發現對企業戰略制訂的影響因素。如果企業無法針對現有核心業務建立競爭優勢，或企業有可能利用現有競爭能力建立新的戰略業務時，我們還將對新的業務發展機會進行系統的分析與搜索。標桿企業分析。

• 戰略規劃：

  總體戰略規劃制定。包括明確公司的願景和使命、制定公司層面的戰略目標、明確公司的戰略定位和發展方向、制定公司發展階段定位 等。 業務戰略制定。包括業務選擇定位、制定業務目標、明確業務競爭策略、業務運營模式選擇等。

• 戰略支撐體系構建：

  包括組織與管控戰略、人力資源戰略、財務與資本戰略、戰略實施風險與控制等。

• 戰略落地：

  通過為企業梳理戰略管理機構職責、設定戰略管理流程、建立戰略信息反饋系統、戰略評估系統和戰略調整機制以保障戰略落地。

  中美嘉倫企業戰略咨詢服務范圍包括但不限於：為客戶提供戰略分析、戰略選擇、盈利模式設計、戰略規劃、戰略保障體系設計、戰略執行、戰略評估、戰略管理培訓、細分的戰略專題研究、戰略突破行動、年度行動計劃等服務 。

C. 關於同煤集團怎麼誰知道

大同煤礦集團有限責任公司的前身大同礦務局成立於1949年8月30日，2000年7月改制為大同煤礦集團有限責任公司。公司現有總資產750億元，職工20萬，礦井54對，分布在山西和內蒙古，東西跨度300多公里、南北跨度600多公里的區域內。2008年煤炭產銷量1.22億噸，連續四年突破億噸。現已形成煤炭為主，電力、化工、冶金、機械製造等多業並舉的特大型綜合能源集團。正在建設的晉北煤炭基地是國家規劃的13個大型煤炭基地之一。同煤集團有著悠久的開采歷史，在明末清初就有了一定規模的開發和利用。企業成立60年來累計生產煤炭17億噸，上交利稅340多億元。同煤集團開采技術先進，創造了不同地質條件下煤炭開採的技術和裝備等「11個全國第一」；企業文化底蘊深厚，人才、管理、隊伍等方面在同行業具有明顯優勢；產品過硬，大同煤發熱量高，灰分低，是工業食糧中的精品，暢銷全國電力、冶金、建材等多個行業，並遠銷日本、韓國、印度、土耳其等多個國家。產品被列為「中國十大世界影響力品牌」、「世界市場中國十大年度品牌」、「國家免檢產品」。企業曾榮獲全國「五一」勞動獎狀、「金馬獎」等多項榮譽。2008年在中國500強大企業排序中排名114位。同煤集團深入貫徹落實科學發展觀，加快產業結構調整，確立了「樹立新思想，實施新戰略，建設新同煤」的總體發展思路。即：「新思想」就是以科學發展觀統領各項工作。「新戰略」就是「81620」：8字奮斗目標是「做強同煤，造福員工」；16字發展方略是「心齊人和、重建擴源、創新提升、共同富裕」；20字員工行為要求是「盡心履職責、主動抓工作、提高執行力、落實全過程」。「新同煤」就是：建設和諧美好、強勢競爭、充滿活力、殷實小康的新同煤。同煤集團今後五年的奮斗目標是做強做優五大產業，實現三個跨越、兩個翻番和兩個提升。即：做強做優煤炭、電力、化工、冶金、煤機製造五大產業。實現由傳統資源型企業向綜合能源集團跨越、由傳統發展模式向新型工業化跨越、由粗放管理向精細化管理文化強企跨越。到2012年，企業總資產翻一番，煤炭產銷量翻一番，銷售收入大幅提升，員工生活質量大幅提升。

D. 誰有同煤集團四老溝礦簡介

新同煤的重組成立是山西省推進煤炭產業結構調整和升級改造的重要戰略舉措。太原以北的大同、寧武煤田地質儲量近900億噸，在煤田范圍內分布著上千個煤礦，年平均生產能力不足10萬噸，產業集中度不高、現代化程度低、生產力水平不平衡、資源回收率低、環境污染嚴重、職工生活水平不高等問題十分突出。為解決這些問題，山西省委、省政府把原大同煤礦集團公司和大同、朔州、忻州三市的主要煤炭生產和銷售企業，以產權為紐帶，將人、財、物等進行了重組，新同煤誕生，有39對礦井，20萬職工，70萬員工家屬，總資產225億元，年產銷能力8000萬噸。總體看，新同煤歷史貢獻大，當前困難多，發展前景好。

E. 同煤集團是哪裡的

大同煤礦集團公司，簡稱同煤集團，是中華人民共和國第三大煤礦國有企業，僅次於神華集團及中煤能源集團。公司總部位於中國煤炭重地山西省大同市。煤礦跨越大同、朔州、忻州三市，擁有煤田面積6157平方公里，總儲量892億噸。同煤的前身是大同礦務局，成立於1949年。2000年，公司改製成大同煤礦集團有限責任公司。2003年，山西省煤炭企業進行重組，成立了新的大同煤礦集團有限責任公司。2005年實施股改後，公司改為由七家股東共同出資經營
大同煤礦集團公司的前身大同礦務局成立於1949年8月30日，2000年7月改制為大同煤礦集團有限責任公司。2003年12月，山西省委、省政府按照現代企業制度要求，將山西省北部的煤炭生產和運銷企業進行重 大同煤礦集團公司
組，成立了新的大同煤礦集團有限責任公司。2005年12月實施債轉股後，成為七家股東共同出資的大同煤礦集團有限責任公司，初步形成了地跨大同、朔州、忻州三市、39個縣、區，擁有煤田面積6157平方公里，總儲量892億噸，總資產405億元，47對礦井，70萬職工家屬，年產運能力上億噸的特大型煤炭企業集團。 前進中的大同煤礦集團公司，全面貫徹落實科學發展觀，加快產業結構調整，圍繞「做強同煤，造福員工」的總目標，實現綠色同煤、科技同煤、誠信同煤、小康同煤、和諧同煤五個同煤，堅定不移地走現代化、集團化、潔凈化、多元化、國際化的發展道路，建成商品煤基地、出口煤基地、煤炭深加工基地和市場投資主體，努力建設具有國際競爭力的新型綜合能源大集團。 大同煤礦集團有限責任公司位於山西高原北部，地處塞上歷史文化名城大同市郊，南臨雁門關，北依外長城，東距首都北京392公里，西去內蒙古呼和浩特市285公里。 在幾百萬年前的史前，大同地區是一片浩瀚無際的湖泊，史稱「大同湖」。這里氣候溫暖，雨量充沛，森林茂密。經過地殼運動，廣袤的原始森林變成了豐富的地下寶藏——煤炭。 大同地區煤炭開發利用始於何時，文獻無載。但根據大同煤田的煤層露頭較多，且又長期自燃的史實，聯系在新石器時代，與大同毗連的懷仁縣鵝毛口遺址的先民們，已經用火並能從河谷山坡開采裸露的三疊紀凝灰岩、煌斑岩夾層製作石器，推斷可能在新石器時期發現煤炭的可燃性並從煤層露頭處拾取、利用煤炭。 北魏時期酈道元所著的《水經注》，是最早用文字記載有關大同地區 大同煤礦集團公司
煤層的自燃和煤炭的開發利用。至宋代，冶金、陶瓷等行業廣泛用煤作燃料，煤炭在社會經濟中的地位日趨重要，大同地區煤炭已被廣泛燒用。遼、金、元時，大同地區的採煤業已很發達，冶鐵業亦歷久不衰，促進了採煤業的發展。明、清時代，煤炭已被廣泛應用於冶鐵、鑄錢、煉硫磺、燒石灰、燒磚、燒陶瓷、釀酒、制葯、煉黑礬等。

F. 怎麼寫集團公司願景

「願景」是對組織想要達到狀態的描述，即組織希望成為的和相關方希望看到的；同時給出了「使命」的解釋，使命是對組織為什麼存在的描述。企業願景的分類，我們一般可以分為三種類型，因此，創造願景也可以從以下三個方面來考慮：1）目標型願景；2）挑戰型願景；3）控制型願景。

德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什麼？第二個問題，我們的企業將是什麼？第三個問題，我們的企業應該是什麼？這也是思考我們企業文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業的願景，即企業願景需要回答以下三個問題：我們要到哪裡去？我們未來是什麼樣的？目標是什麼？

撰寫時主要分為五個步驟：

1.背景資料

2.調查分析根據本公司的背景資料，經過初步分析，形成了自己的初步判斷。

3.根據形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業分析和內部環境分析，第二階段主要設計戰略方案和建立戰略實施體系。

4.戰略方案設計：根據本公司的特點應採取以「戰略方向+戰略地圖」的方式來構建戰略規劃的主體框架，戰略方向主要是明確本公司的願景、使命並進一步確定發展方向和戰略目標，戰略地圖是採取可視化的方式將戰略規劃進行分解和描述，將企業所採取的戰略發展路徑、業務組合、業績評價指標及關鍵的戰略舉措和戰略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰略地圖的基礎上制訂執行具體戰略規劃的各業務單元的戰略地圖。例如：

本公司戰略規劃主要內容如下：
未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建築業綜合解決方案的戰略定位，並選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。
為實現戰略目標，未來五年應採取的主要戰略舉措是：
（1）全面導入精益運營，積極鞏固樓堂館所業務的領先地位。
（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。
（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。
（4）在戰略性業務領域，並購整合其他資源。

5.方案實施

G. 同煤集團300萬噸鋼鐵項目在靈丘哪裡

綜合媒體消息，5月5日上午，山西大同市市長耿彥波在市政府常務會議室主持召開會議，就同煤鋼鐵公司落戶靈丘縣的300萬噸鋼鐵項目落地建設的前期有關事宜進行專題協調。他指出，該項目是大同市調整產業結構的重點項目，對推進轉型發展有著重要意義。希望同煤集團、靈丘縣及有關部門全力配合、支持項目建設，為項目順利開工奠基創造條件。
同日，同煤鋼鐵公司雙系統（兩個高爐、兩個轉爐及配套設備）正式復產。2011年11月6日，同煤集團有限責任公司與天津建材集團（控股）有限公司重新組建了大同煤礦集團鋼鐵有限公司，其中同煤集團占股49%、天津建材集團占股51%。合作重組後，天津建材集團為同煤鋼鐵公司的雙系統恢復、生產經營穩定及新項目建設投入了近5個億的資金支持。公司還制定實施「四年兩步走」的發展戰略，300萬噸鋼鐵項目正是這一戰略的第二步，即在2012年～2014年期間，投資約96億元，在靈丘縣巍山工業園區異地建設300萬噸鋼鐵項目。
據了解，同鋼公司兼並重組、淘汰落後、退城搬遷、升級改造鋼鐵項目是列入山西省冶金工業鋼鐵產能置換和產品結構優化的重點項目，也是大同市推進傳統產業新型化建設的重點項目。項目選址位於靈丘縣巍山工業園區，佔地約4500畝。建設規模為年產300萬噸高強度建築用材和彈簧、軸承等優質機械製造用鋼。項目以靈丘縣儲量巨大的鐵礦資源、石灰岩資源、硅錳合金等稀有金屬資源和豐富的水資源為依託，採用現代工藝技術，以優質鋼生產為平台，實施鋼鐵廠產品精品戰略，建設技術先進、節能高效、循環經濟、生態環保、效益良好的鋼鐵企業。項目建設周期初步定為兩年。
目前，項目可研性報告已通過；地形、地貌測繪已完成；冬季環評綜合檢測已完成；探礦工程已初步探明了較為可觀的鐵礦儲量；園區配套的路網、水電、公共服務等基礎設施建設規劃正在設計完善中；項目涉及的征地和地面附著物的調查摸底等工作已完成，項目初步定於5月中旬開工奠基。
耿彥波指出，同鋼300萬噸鋼鐵項目是我市發展非煤產業的重點項目之一，對促進轉型發展、提升城市形象、打造產業品牌等具有重要意義。各級各部門要在已有的基礎上進一步創新思路，協調配合，解決好立項、選址、土地、規劃、環評、用水、用電、用氣等方面的實際問題，為項目建設打造「綠色通道」，為項目早日開工、早日建設、早日投產達效創造條件。

H. 如何打造服務集團管控的信息化支撐體系

戰略集團管控型企業的信息化思路探索

管理咨詢公司AMT研究表明：隨著國有企業改革的不斷深化，在中央、省市等國資委或其他政府出資人的推動下，國內形成了眾多大小不一的多元化集團企業。雖然每個集團的構成、組建進程和管理水平存在著較大的差異，但是隨著自身發展的需要以及各級出資人的強力推動，目前大都形成了以投資控股為組織模式、以多元化產業為經營內容的集團型企業。

AMT咨詢認為：從集團管控模式來看，這些企業根據其自身特點，逐步在投資管控、戰略管控、運營管控等三種基本模式中進行嘗試和選擇。對於非相關多元化的集團，主要採取投資管控或戰略管控的模式。隨著市場開放程度、競爭水平以及企業管理水平的不斷提高，在降低經營風險、突出主業的國資管理要求背景下，越來越多的多元化集團逐步從投資管控走向戰略管控模式。

那麼，在此變革背景下，戰略管控型集團究竟應該如何定位總部的信息化管理？如何實現信息化的戰略價值？這是許多企業感到困惑的問題。AMT咨詢將從以下案例實踐中和您一起探討。

A集團在20多年的發展歷程中，經過不斷的摸索，選擇了戰略管控的道路。同時，在信息化建設的探索歷程中，逐步形成了具有自身特色的發展思路，並在初步的建設中驗證信息化的戰略價值。

戰略定位，集團信息化的戰略輸入源頭

從2003年起，A集團開展了有規劃的集團信息化建設，但當時以戰略管控為主的集團管控思路尚未定型，信息化建設總體思路是以財務為主線，從集團總部縱深到主要下屬企業，開展一體化的財務系統建設，並以此為核心整合各業務系統。由於各產業板塊商業模式和管理模式存在較大差異，這種信息化建設模式耗時長、投入大、推行難度高，經過了幾年的建設，企業雖然在一些板塊取得了一定的成績，但是在集團總體管控方面卻未見成效。

2008年以後，A集團逐步明確了「做強做大現代服務業、健康發展傳統產業、謀劃戰略性新興產業，打造既有強大投融資能力，又有持續發展後勁的現代國際化企業集團」的戰略定位。根據戰略需要和大型多元化投資控股企業集團的實際情況，集團開始推行「強總部管控下的專業化經營」的管控模式，集團總部作為全集團的戰略管理中心、投融資決策中心、財務與資產管理中心、資本運作中心和人力資源管控中心，而各產業板塊則是專業化經營的市場主體。與此同時，集團還構建了基於平衡計分卡的管控指標體系，以支撐集團的戰略管理、事業計劃、全面預算、營運管理、審計監督、績效考核和經理人評價等各項工作。

在這樣的背景下，信息化建設如何滿足集團戰略型管控需要，如何更好地為強總部管控服務，集團總部的信息化建設如何與下屬板塊做好對接，集團信息化管控應該採取什麼樣的模式？面對這些信息化建設的新任務和新挑戰，A集團經過認真反思，決定重新調整信息化建設思路，開展集團信息化戰略規劃，建立服務集團管控的信息化支撐體系，重塑信息化應有的戰略價值。

創新規劃，明確信息化戰略方向

2009年，隨著A集團三年信息化建設規劃的開展，集團信息化建設走上了轉型之路。集團新的信息化規劃以「可操作、可落地」為目標，力圖通過規劃使得信息化能力成為A集團的核心管理能力之一，推動集團建設高水平的信息化平台及完善的信息化組織。

架構創新，全面支持集團管控模式

根據集團戰略管控思路，信息化戰略規劃創新性地提出了「1+5+3」的集團信息化架構，明確了信息化建設以戰略為核心，通過戰略構建、戰略落實、戰略監控、戰略評價和戰略支持五個環節支撐集團的戰略發展，構建流程管理體系、以會議為載體的決策體系、知識管理體系的三大集團管控保障體系。

分層管控，重新定位信息化職能

根據集團三級管控架構和強總部管控的要求，規劃重新定位了各級信息化管理部門的職能。集團總部信息化以「總體規劃、規范標准、分層管控、匯總分析」作為總體定位，以「可操作、可落地」為目的推動集團建設高水平的信息化平台，使得信息化能力成為A集團的核心管理能力之一。各產業板塊則定位於「自主建設」及「專業化經營」。總部和各產業板塊信息系統分層應用，通過規范標准確保上下銜接、資源共享。

快速見效，逐層推進信息化建設。

規劃明確了信息化推進採取「快速見效，逐層推進」的思路，力求使信息化建設可以推動集團管理水平連續提升。在推進策略上，優先開展戰略支持類信息化建設，再逐步開展戰略構建類、戰略落實類、戰略監控類的建設，最後逐步實現戰略評價類的建設。

落實到2010～2012年的三年建設計劃中，具體內容是：2010年，密集建設打基礎，重點開展戰略支持類基礎管控系統的建設，基本支撐集團主要管理職能，初步開展監控類系統建設；2011年，深化拓展重應用，深化戰略支持類的建設，有序鋪開戰略構建、戰略落實、戰略監控等幾類系統的建設，實現信息化與集團管理模式的良好融合；2012年，全面優化樹標桿，加強以上幾類系統的優化與整合，重點建設戰略監控類系統，從而完整地實現對A管理模式的固化和全面支撐，樹立業界標桿。

集團總部計劃在三年內，投資大量資金組織建設二十多個信息化項目，搭建包括協同辦公與知識管理、人力資源、審計、戰略競爭情報、計劃與預算、合並報表和商務智能平台在內的七大信息平台，同時開展多項集團管理提升項目匹配信息化建設，從各方面支撐「1+5+3」體系。

密集建設，信息化戰略價值初見成效

2010年，集團本部信息化建設在「密集建設打基礎」的主題下，重點開展了三大戰略環節共八個主要項目的建設，取得了重要的階段性成果，實現了信息系統對集團管理職能的基本支撐。[page]構建競爭情報體系——戰略構建的「源頭活水」

由於下轄各產業板塊、多家上市公司，A集團需要獲取大量的宏觀信息、行業數據、競爭對手企業經營數據，作為制訂中期戰略和年度計劃的依據，因此，集團通過建立專業的戰略競爭情報系統，來采購競爭情報數據、定製集團管控分析指標模型、加快外部數據採集、加強行業分析和對標分析，為高層決策提供支持。

加強企業管控數據體系——戰略監控的「看板」

在戰略監控方面，我們以財務為重點，開展了集團監控類管控信息平台的建設。A集團特點是下屬企業多、股權關系復雜，治理結構與管理結構分離，從內部來看需要有清晰的集團財務信息，從外部來看定期需要面向粵港兩地政府相關單位、香港證監會等機構開展信息披露，這要求獲取准確的合並財務數據和管理數據。通過建設集團財務合並系統和完善總部會計核算系統，集團提升了總部的核算質量和效率，實現了中港兩地會計准則報表的快速生成，滿足了各級機構的信息披露、內部經營決策的需要。

集團總部的核心工作對象，是戰略監控環節的管理報告，針對下屬各板塊企業運營的監控、調整和控制。未來考慮使用BI系統集中收集、管理、分析、展示板塊經營數據。為配合集團管控體系的推行，根據基於平衡計分卡的集團管控指標體系建設要求，A集團信息化人員積極探索商業智能系統的建設模式，以支撐集團對戰略實施和事業計劃執行的監控和分析。

同時，下屬企業經營信息的透明、准確是戰略績效評價的基礎。因此，集團總部積極推動審計系統建設，全面提高了集團內審工作的質量和效率。

完善信息溝通與協作——戰略支持的基礎設施建設

第一，重點建設集團協同辦公及知識管理平台。A集團的管理幅度比較大、管理鏈條比較長、管理板塊企業多，而且內部信息流轉、外部信息交互、內部管理系統非常復雜。集團協同辦公及知識管理平台系統的建立，促使集團總部管理人員從事務型向分析型工作轉變，推動了管理規范化和效率的提升，改變了傳統的辦公模式。A集團信息化人員在系統建設過程中開展了全面梳理、規范和固化集團總部業務流程，重點推進知識管理的研究和探討，初步建立集團知識管理體系並固化在系統應用中，提升了集團知識的積累、共享與應用。

第二，建設人力資源平台建設，支撐集團人才結構模型和人才戰略規劃。

梳理脈絡，提升信息化治理水平

A集團下屬產業跨度大、共性小的特點，決定了集團總部不能完全替代下屬產業的信息化建設。A集團信息化治理模式以「分層管控、匯總分析」為原則，採用混合型的縱向信息化治理模式，明確集團總部對下屬產業板塊信息化的推動和共享定位。各板塊產業信息化建設則圍繞「規劃自身發展、加強項目建設、配合總部系統銜接、繼續完善管理制度」等內容開展各項工作。

目前，總部一方面加強推動板塊自身信息化規劃，建立下屬板塊的信息報送平台，對集團總部及下屬板塊的信息管理工作和知識管理工作進行了全面的規范，統一信息收集、報送、發布等一列的流程要求，提升集團信息共享的及時性和效率。同時，開展集團信息化建設的宣傳和推廣工作，及時跟蹤集團信息化建設的最新情況，編寫信息月刊，加強總部與各部門、各事業板塊的信息化項目建設的經驗分享。

實踐體會——戰略中心，緊扣管理

A集團信息化工作在集團戰略和信息化規劃的指導下正在有條不紊地推進，並已取得初步成效。A集團在探索大型戰略管控型集團信息化建設的過程中，始終緊緊圍繞信息化的戰略價值如何體現來開展工作。在建設過程中，A集團信息化人員體會頗深。

科學規劃——信息化的重要前提

科學的規劃是信息化工作有效推進的重要前提。在A集團的信息化建設中，戰略規劃是第一層次；事業計劃是第二層次，是戰略規劃的分年度實施；信息化是落實戰略規劃、事業計劃的操作手段，屬第三層次。前兩個層次決定了第三層次，即戰略及管理模式必須先行。因此，信息化規劃必須以戰略規劃為中心，緊扣事業計劃，如果脫離前兩者獨立發展，不以戰略為中心動態審視信息化工作，在技術上容易只關注技術層面的先進性而忽視了與公司長遠利益的方向性、可持續性；在管理上容易只關注適應當前管理模式而忽視了集團的長期戰略發展需求。

集團信息化規劃重視「可操作、可落地」，即規劃不僅是戰略層面明確信息化體系的建設方向和描繪藍圖，更要把規劃落實到具體的項目上、落實到明確的預算上。同時，規劃不能只局限於集團總部或局限於信息化相關部門，需要信息部門主動推廣，與集團上下各層面進行不斷溝通，讓全集團對信息化的發展思路和建設情況都有明晰的認識，從而統一思想、形成合力。

高層推動、資源匹配——信息化的重要保障

領導支持、組織健全、廣泛參與是信息化工作有序推進的重要保障。領導對信息化的重視，對集團信息化建設起到了關鍵的作用。首先，集團領導從戰略的高度定位信息化的作用，並將信息化作為集團管理創新的一項重點工作推行；其次，集團領導自覺參與信息化使用， 在關鍵節點積極決策，同時在組織上和資源上為信息化建設全面護航。再次，在集團領導的支持下，在2010～2012年的戰略規劃期內，集團對信息化的投入保持在較高的水平，為信息化建設提供有力支持。

信息化建設需要扎實的組織保障，必須保證集團及下屬板塊信息化人員的配備，保障專業技術人員和應用推廣人員的技術水平和結構平衡；必須明確集團的IT治理模式，明確各層面的信息化組織結構的職責和分工，為集團信息化建設提供人才配備的基礎條件。

信息化必須以「客戶導向」----信息化的推進方法

全員參與、加強溝通、換位思考，堅持以「客戶導向」開展信息化建設。信息化是全員參與的過程，群眾基礎非常重要，A集團各個部門從領導到業務骨幹、普通員工都積極為信息化的工作出謀劃策，積極探索其本職工作與信息化的結合方式，自覺使用和推廣信息系統。

加強溝通、換位思考是信息化工作順利推進的重要方法。業務需求是信息化建設的第一驅動力，離開業務支撐，信息化工作難以開展。AMT咨詢專家和A集團信息化人員一同深入了解業務領域，力求信息系統可以全面、有效地支持前端用戶的業務需求，構建支持部門高效工作的信息系統；突出業務特性，研究專業領域的管理改進方法，更好地為領導提供決策支持。同時，信息化工作應將用戶體驗擺在重要位置，應用系統的方便、簡易操作方式，可以有力地推動領導及員工使用信息化系統，提高工作效率。

信息化建設是一個與時俱進、滾動發展的過程。在AMT咨詢的協助下A集團引入了國際先進的平衡計分卡（BSC）戰略工具，並在集團全面推開。A集團信息化工作將結合集團管控要求，將新的管理思路、新的戰略工具更新到信息化規劃中，以績效管理、風險管理、智能分析等工作落地推行作為下一步信息化工作的重點內容，全面鋪開各項應用系統建設。

I. 同煤集團的實力怎麼樣

同煤集團董事長、黨委書記劉隨生就集團改革發展的情況以及塔山工業園區循環經濟建設的情況向記者們作簡要介紹。他說，大同煤礦集團公司的前身是大同礦務局，成立於1949年， 2005年12月11日成為七家股東持股的集團公司。企業總資產405億元，年產銷能力1億噸。公司所屬子公司、分公司分布在大同、朔州、忻州等3地市，是以煤炭生產為主，電力、機械制修、鋼鐵生產、工程建設、化工、建材、物業、旅遊等多產業綜合發展的特大型國有企業。2005年，同煤集團在中國企業500強排名中列第140位。 同煤集團56年的煤炭開采歷史，見證了共和國煤炭工業的發展歷程，集中體現了國有老煤炭企業的精神。一代又一代的煤礦工人為共和國的煤炭事業做出了突出的貢獻，創造了九個之「最」，即產煤最多、質量最好、資源回收最充分、技術最強、向循環經濟轉型最早、中小煤礦重組改造見效最明顯、誠信經營最突出、隊伍建設最過硬、投入產出水平最好。 「十五」期間，同煤集團堅持「扭虧脫困、調整重組、壯大發展」三步走戰略，扎實苦幹，奮力拚搏，企業整體面貌發生了顯著變化。「十一五」期間，同煤集團將圍繞「做強同煤、造福員工」的總體思路和目標，著力抓好以下四方面的工作： 一、做優五大主業。通過塔山工業園區的建設、同忻井田等項目的開發，低成本擴張，整合基地內的煤炭資源，聯合改造地方煤礦，確保煤炭主業的基礎支撐地位；將快速推進電力建設；延長煤基產業鏈，發展煤化工項目；發展冶金項目；整合煤機製造產業。 二、做活一批輔業公司。按照系統化、專業化重組的原則，組建專業公司。通過輔業改制形成若干個自主經營、自我發展的公司。 三、拓寬融資渠道。「十一五」規劃中共有重點技術改造和建設項目40個，所有新建項目都實行股份制，引進戰略合作夥伴，通過資本市場和爭取銀行方面的貸款支持拓寬融資渠道。 四、搞好兩區改造工程，提高職工生活質量。「十一五」期間，同煤集團將投資60多億元，搞好採煤沉陷區綜合治理和棚戶區改造兩大工程，規劃建成約600多萬平方米的員工住宅。4月18日，兩大工程正式啟動，這對於改善同煤集團廣大員工群眾的生活環境，改變礦區環境面貌，提高廣大員工的生活質量，構建和諧同煤，建設特大型煤電化能源基地具有十分重要的意義。 同煤集團董事長劉隨生最後說，「十一五」期間，同煤集團將積極推動科技進步，不斷深化內部改革，加快結構調整步伐，使增長質量明顯提升，企業核心競爭力不斷增強，力爭「十一五」期末，再創一個新的體制和機制，再造一個同煤集團，再建一個新型城市。（戴凡）

J. 中國傑出企業家及詳細的人生歷程

大復同煤礦集團有限責任公司制 董事長、黨委書記 劉隨生
中建一局建設發展公司 總經理 周宇騉
廣東格蘭仕集團有限公司 董事長 梁慶德
重慶長龍實業（集團）有限公司 董事長 劉群
山西蘭花集團莒山煤礦有限公司 董事長 黃貴庭
溫州博古齋文化傳播公司 董事長 陳紀平
四川京科興隆實業有限公司 董事長 勾春龍
甘肅鋅宇集團公司 董事長 茅德賢
重慶瀛丹物業集團有限公司 董事長 張瀛丹
湖北中南汽車運輸有限公司 總經理 何慶晚

——訪大同煤礦集團公司董事長、黨委書記劉隨生

本報記者暗 王家華 金成印 屈金星