集團許可權管理

1. 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

2. 如何做好集團公司管控

「集團管控屋頂圖」，全面地介紹了集團化管控的體系結構：

（1）基於企業戰略審視，確定集內團對各業務板塊容的管控模式；

（2）設計集團管控的結構體系，通過集團、下屬兩級組織架構的設計，治理結構的設計、管控條線與許可權管理的設計，建立起集團管控的靜態架構；

（3）設計針對不同業務域、管理域的管控子體系；

（4）通過總部制度建設形成法制化的管控基礎，通過制度的向下穿透，實現管控動作的落地，同時，通過關鍵流程的優化，統籌考慮管控的效率問題；

（5）通國信息化手段，實現管控的數據化運營；

（6）通過組織績效對管控體系的效能進行管理，通過內控對管控流程的合規狀況進行管理、通過審計稽核對經濟活動的風險控制進行管理，同時，實現閉環反饋與動態糾偏。

這套體系已經經過了數百家企事業集團的應用驗證，並且獲得了中華人民共和國著作權，是既有理論架構，又能夠真正落地的集團管控體系，是中國集團管控研究中目前最為系統和具有實踐意義的方法論。

3. 集團管控會受哪些因素影響

集團管控模式是統率集團總部構建集團管控實際運作體系的綱領，因此對集團管控模式設計的合理與否將會直接決定集團管控實際運作的效率與效果。因為如果基本准則界定出現偏差，後面的操作細節再完美也缺乏任何實際的操作意義。
在「互聯網+」時代，除產權關系、集團戰略、集團文化、發展階段、管理能力和集團規模等影響因素外，還應考慮技術應用帶給集團管控模式的影響。
（1）產權關系
除非有正式的委託協議，否則一般情況下母公司所持有子公司的股份比例將會直接影響母公司所能夠選擇的控制權利。往往將大部分管控許可權與操作功能集成在集團總部（例如尋求集團專業一體化運作）的管控模式需要母公司一般至少要達到絕對控股，甚至是100%的全資控股，因為只有這樣的股份比例才能保障母公司對子公司決策班子進行強有力控制，才能通過合法的程序去直接插手分子公司的運營決策，實現真正意義上的「集團運營一體化」；否則如果有其它更大股東同時其持股必須達到對子公司有足夠影響與控制情況下，「母公司」能夠隨心所欲地以自己意志去選擇「全面操作一體化」肯定是不現實的。
（2）集團戰略
集團戰略對管控基本准則設計有著十分深遠的影響，它是最核心的影響要素之一。集團與業務單元的戰略形態往往決定了集團管控模式：一個非相關多元化戰略與單一經營戰略的集團在管控模式的選擇上肯定有很大差異。前者往往強調分權管控與分層運作風格，資源經營與控制往往大部分由分子公司實施；後者往往強調集約化的專業一體化運作，資源的經營與控制往往很多由集團總部實施。集團戰略中有兩個最為根本的影響管控模式設計的影響因子，那就是子公司業務相關性與業務戰略地位：
首先集團各子公司的業務如果具有高度的相關性（甚至是完全相同的業務），那麼就會要求集團公司總部對運營實施專業化的深度管控，如果完全不具備相關性，集團總部協調各子公司的業務的必要性就相對會減弱，管控力度就有可能減少；
其次如果分子公司涉及產業是集團重點產業，是未來業務組合規劃中重點發展的業務，集團總部的關注度就會提高。而如果該產業是集團未來非重點發展（甚至屬於剝離）的業務，在特定情況下集團總部有可能對其採取「放水養魚」的管控方式，同時減少對該產業的資源配置。

4. 如何做好集團公司管控

「集團抄管控屋襲頂圖」，全面地介紹了集團化管控的體系結構：

（1）基於企業戰略審視，確定集團對各業務板塊的管控模式；

（2）設計集團管控的結構體系，通過集團、下屬兩級組織架構的設計，治理結構的設計、管控條線與許可權管理的設計，建立起集團管控的靜態架構；

（3）設計針對不同業務域、管理域的管控子體系；

（4）通過總部制度建設形成法制化的管控基礎，通過制度的向下穿透，實現管控動作的落地，同時，通過關鍵流程的優化，統籌考慮管控的效率問題；

（5）通國信息化手段，實現管控的數據化運營；

（6）通過組織績效對管控體系的效能進行管理，通過內控對管控流程的合規狀況進行管理、通過審計稽核對經濟活動的風險控制進行管理，同時，實現閉環反饋與動態糾偏。

這套體系已經經過了數百家企事業集團的應用驗證，並且獲得了中華人民共和國著作權，是既有理論架構，又能夠真正落地的集團管控體系，是中國集團管控研究中目前最為系統和具有實踐意義的方法論。

5. 中國航空油料集團公司的主要許可權

1．集團公司在保證有關企業合法權益和自身發展需要的前提下，可依照《公司法》等有關規定，集中部分國有資產收益，用於國有資本的再投入和結構調整。
2．按照國家有關規定，自主決定全資子公司國有資產的重組、轉讓、租賃及外部資產的收購、兼並事宜。對控股或參股企業的上述相同事宜，通過法定程序決定或參與決定。
3．享有投資決策權。按照國家現行項目審批許可權，管理集團公司及有關企業的投資項目，並負責組織實施。
4．根據國家有關政策，經國務院主管部門批准，集團公司享有外事審批權、外貿流通經營權、對外投融資權、對外擔保權、對外工程承包權和對外勞務合作權。
5．享有航空油料進出口權。
6．自主決定集團公司內部管理體制、機構設置，依法決定有關企業的經營方式、分配方式和重大生產經營決策以及合並、分立、解散等。
7．按照幹部管理許可權和程序，任免和管理全資企業的領導成員以及集團公司總部各部門負責人；按法定程序和出資比例，向控股企業和參股企業委派或更換股東代表，推薦董事會、監事會成員。
8．統籌管理集團公司及有關企業的涉外工作。集團公司領導人員的出國審批許可權按國家有關規定執行。
8．國務院及有關部門授予的其他許可權。

6. 如何實現企業集團化管理

如何使各子公司「既有小公司的靈活、又有大公司的體力」，同時避免對子公司管得太松被束之高閣、變成瞎子聾子，管得太嚴形成越俎代庖、捆住總經理的手腳等弊端的出現，是集團母公司管理層極力尋找地管理手段和追求的管理目標。經過實踐，「1、2、3、2、3 」管理模式是集團化管理的有效的管理手段，即：即抓好一個人——總經理、管好兩個要素——人和錢、建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系、明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營和子公司負責產品經營、解決子公司三大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式。
「1」：抓好一個人——總經理：主要是採取「配、幫、督」，首先是配好稱職的總經理，從瑞碧公司調整總經理前後的對比說明總經理的稱職與否之重要。其次是支持和幫助總經理的工作，對內對外樹立和強化總經理的權威，解決總經理遇到的各種困難，使總經理充滿自信、充滿激情地開展工作。第三是監督考核總經理。在幫助和支持總經理開展工作的同時，對總經理的財權要接受集團財務審計部的監督，對用人權要接受集團行政人事部的監督，對總經理的工作行程和工作線路要接受總裁的監督。通過這三個步驟使總經理既能感覺到集團對他們工作的幫助和支持，同時也感覺到集團的監督和壓力。
「2」：管好兩個要素——人和錢：在設計集團和子公司管理許可權與分工時，對經營事權採取適度下放，但對人權和財權採取適度集中，其中對人事方面的中層以上幹部任免、內部機構設置、人員編制、工資總額等必須經集團審批，對財務方面的財務經理任免、財務制度修改、資金使用許可權、對外拆借資金等必須經集團審批。
「3」 建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系：通過建立三個體系規范和引導經營和管理活動，其中業務經營管理體系主要包括經營計劃管理系統、產品研發管理系統、產品生產加工管理系統、市場銷售管理系統、售後服務管理系統、業務流程管理系統；財務審計管理體系主要包括財務信息集中化管理系統、財務人員派駐制管理系統、 融資資源集中管理系統、財務開支分級授權管理系統、財務預算和分析檢查管理系統、審計監督管理系統；行政人事管理體系主要包括集團年、季、月、周會議決策系統、總裁和總經理行政指揮系統、行政命令信息傳達和反饋系統、員工招聘管理系統、員工薪酬福利管理系統、員工培訓教育管理系統、 績效考核管理系統、企業外部宣傳系統、企業內部文化系統。
「2」 明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營，子公司負責產品經營。集團負責以籌資、投資、受益分配為主要內容的資產經營，通過債務融資和股權融資等方式向政府、機構、個人籌集資金，並採取兼並、上市、出售等手段在資本市場實現子公司企業價值最大化。子公司負責以研發、生產、銷售為主要內容的產品經營， 通過品牌營銷和產品營銷等手段在產品市場使公司有形資產和無形資產價值最大化，為集團資產經營提供依據和題材。
「3」 解決子公司三大模式——盈利模式、商業模式、管理模式。集團必須首先為子公司確定盈利模式即賺取哪類財富，在賺取政府的投資和補貼、爭取銀行貸款、爭取機構投資、爭取市場銷售收入等能給企業帶來現金流的渠道做出選擇，明確企業的經營方向和經營定位。其次，根據選定的盈利模式，策劃和設計能夠達到和實現盈利模式的商業操作模式。最後，根據確定的商業模式設計和選定管理模式。
通過嘗試得出，抓好「1」個人——總經理，等於抓住經營和管理工作的龍頭，管好「2」各要素——錢和人，等於牽動了經營和管理工作的神經，建設好「3」個體系，等於為改善經營提高管理做好了系統配套。 明確了「2」個經營分工——資產經營和產品經營，等於為集團和子公司明確了經營重點。 確立了「3」大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式，等於為子公司明確了經營定位，指明了經營方向和經營路線。

7. 關於集團管控---管控准則與邊界劃分是怎樣的

佐佳咨詢公司認為管控准則與邊界劃分是集團管控的各功能模塊運行准則與組織分工邊界的劃分，設計時我們需要對集團管控的各個子功能如戰略管控、人力資源管控、財務審計管控、企業文化管控等，在集團總部與分子公司之間的運作邊界與基本准則的切割。它是我們設計管控流程的基本准則。為了便於理解，我們在此仍按照管控三分法的理論，分別闡述不同管控模式下子功能的運作特徵。
1管控子功能-戰略管控
集團戰略管控是集團管控的重要子功能之一，集團戰略管控的內涵不僅僅是母子公司戰略管控，因為它不僅僅包含母公司層面的戰略管控，還包含其下屬所有子公司的戰略管控。
在高度分權、資源分散配置的財務管控模式下集團總部，由於只關注投資收益，因此在戰略管控方面一般不參與權屬子公司的戰略規劃，但是集團往往通過管理審計等手段對子公司戰略決策與執行進行審查；同時在戰略管理的流程制度上集團總部不尋求統一，但是如果集團總部有資源會為子公司的戰略管理體系建設提供專業支持；
當集團管控模式屬於戰略管控型時，一般集團總部在戰略管控上分工模式如下：集團公司總部組織集團、分子公司（各業務板塊）跨層次戰略管理體系建設，主導體系的運行；集團總部制定集團戰略，子公司（各業務板塊）在集團公司的框架下制定戰略，上報集團統一審批； 集團總部統一對集團整體戰略執行的監控、分析、調整，審核戰略執行過程中的重大戰略決策等等

當集團管控類型屬於運營管控模式，集團戰略管理許可權與重大運作幾乎全部集中在集團總部，子公司一般不設戰略管理部門； 戰略規劃、監督、修正等操作皆由集團總部組織，分子公司參與；分子公司只是單純的執行戰略計劃，對其戰略執行的結果負責。
集團戰略管控模式最終是通過兩個方面的模塊內容來落地的：一是集團戰略管控的流程與制度體系建設；二是集團戰略管控能力構建。前者我們將在管控流程與組織架構章節中闡述，後者則是通過集團人力資源管控體系來實現其構建（將集團戰略管控的核心能力轉化為集團總部與分子公司高層的能力素質模型），我們將在集團人力資源與企業文化管控的章節中詳細論述。
2管控子功能-財務與審計管控
如果集團對分子公司管控屬於典型的財務管控模式，在財務與審計管控子功能上，集團對投資企業的財務管理不作具體干預，但保留財務稽查與審計權利；集團總部也不追求統一財務管理政策,但在可能的情況下集團可以為子公司財務管理體系建設提供專業服務。
當子公司的管控屬於戰略管控類型時，集團在財務與審計管控子功能處理原則是：統一集團整體財務管理體系建設，分子公司執行（核算標准統一）；親自組織推動預算制定，在集團統一指揮下，子公司制定預算，集團審批； 對於重大投資型資本支出，由集團進行審批、控制;集團審批並監督子公司融資計劃 ；一般對資金按照法律程序實施統一管理；集團審批帳戶設立、撤消、匯總銀行存款 ；實施分級現金支出管理 ；審批並監督一切對外擔保行為 ；集團統一組織審計，分子公司人員交叉配合；財務總監外派等等。

運營管控模式下，集團採取集中式財務管理，財務管理許可權基本集團公司總部，分子公司只有預算內的日常支出權利；一般情況子公司保留核算功能；部分集團甚至對子公司實施財務主管的外派制度。
3管控子功能-人力資源管控
集團人力資源管控是集團管控的重要子功能之一，它對集團在人力資源戰略規劃、外派人員與核心人才管理、業績評價、薪酬激勵、招聘與培訓、員工職業生涯管理等功能上的運作模式與集分權關系進行原則性的界定
集團管控模式屬於典型的財務管控模式時，集團人力資源管控的基本特點是：集團一般任命並考核、激勵子公司總經理及外派高層（或只作推薦）；在人力資源政策上，集團不追求統一政策,有條件情況下集團人力資源部門會為子公司的人力資源管理體系建設提供專業服務；部分集團對人力資源戰略保留審查權利，但一般不直接干預決策。
戰略管控模式的集團人力資源管控特點是：子公司所有高層及外派人員任命、考核、激勵由總部控制；集團總部組織、監督人力資源體系建設，分子公司執行；人力資源戰略與規劃制定由集團組織、審批，分子公司執行 ；集團總部一般關注對子公司中高層人員的管理（任免、考核、薪酬、培訓、後備等。

運營管控模式下集團往往實施人力資源一體化管理：人力資源戰略的制定、執行；人力資源管理制度的統一建設；稍微重要一點的人事決策許可權幾乎都在集團總部，分子公司幾乎沒有決策權（有甚者甚至將所有人力資源管理人員實行總部外派，分子公司在操作上都屬於協助角色）。
4管控子功能-集團企業文化
集團管控模式屬於財務管控模式，集團對投資企業的文化建設不幹涉；如有可能，可為文化體系建設提供專業服務。
戰略管控模式下，集團一般統一組織企業文化體系建設，分子公司執行；由於不同業務單元戰略模式的差異（尤其是非相關多元化戰略），所以集團總部允許分子公司有獨特的文化差異，可保持其文化個性以適應不同子公司戰略模式的要求（如GE的多元文化對多元集團戰略的適應）；但集團對其核心價值體系進行審批控制； 集團一般對分子公司企業文化建設的戰略行動計劃進行質詢；集團還通過管理審計評估子公司文化體系建設的狀態

運營管控模式的企業文化體系建設執行由集團總部親自操作，子公司參與 、配合；一般情況所有的文化元素要求與集團高度統一，不允許有差異（如一個迪斯尼、一個麥當勞的文化）； 企業文化活動的行動計劃一般也是主要由集團統一組織制定、實施，分子公司配合、參與。
5管控子功能-集團風險管理
集團管控模式類型如果屬於財務管控模式，集團對子公司的風險一般只關心投資收益風險； 對投資風險體系建設不作干預，但可能通過管理審計來評估投資企業風險內控水平；也可能通過參與子公司總經理任命決策，以「人治」為手段降低風險。

戰略管控模式的集團總部一般會組織、監督子公司內控風險體系建設，分子公司執行；經常通過審計、稽核等手段對子公司的內控與風險管理實施檢查；親自執行重大風險的預控與處理；有可能在集團層面成立專職的風險管理部支持分子公司風險管理委員會運作。
運營管控的集團總部則親自執行子公司內控體系建設，子公司參與；集團風險管理部門會對子公司的每個風險點進行詳盡評估與監控，絕大部分風險預防與處理都由集團處理。
6管控子功能-信息化管控
財務管控模式下的集團總部對權屬企業的信息化體系建設不作干預；戰略管控型的集團總部一般成立集團的信息管理部，統一管理整個集團的信息規劃與實施；集團整體信息化戰略制定由集團總部統一規劃,分子公司參與；集團信息化戰略強調整體協同性，信息軟體的選擇與實施都必須獲得集團審批後各分子公司方可執行實施；如果是運營管控則強調總部對信息化的更為集中的控制，集團總部親自推動信息化建設計劃，一切軟體的選擇、定製與上線實施都由集團推動，子公司參與。

7管控子功能-供應鏈管控
當集團管控屬於財務管控模式，由於母公司只關注投資收益，所以集團總部不參與子公司整個供應鏈的管理，集團總部有可能利用外部資源為體系建設提供專業服務；
當採取戰略管控模式後，集團總部統一組織研發、采購、製造、物流、營銷管理等供應鏈職能規劃，分子公司執行，集團總部審批；集團總部組織推動供應鏈戰略運營計劃制定，子公司在集團統一指揮下制定戰略計劃，集團總部審批；集團總部一般通過戰略質詢等管控手段，對供應鏈戰略計劃的執行實施控制 ；在部分企業，集團總部可能對某些職能作戰略性關注，最常見的成立集團層面的研發中心（研究院），為產業發展作準備。

運營管控模式的典型形態是：生產過程下放至子公司，集團總部主導供應鏈上具體的操作職能，如成立采購中心、研發中心、營銷中心等。在這種模式下子公司基本屬於成本中心的功能定位。
應當指出上述對管控准則與邊界的劃分只是按照三分法進行的理論形態總結。而在實戰操作中並不是選擇何種類型那麼簡單，設計管控模式要求我們對集團管控的子功能的基本准則進行戰略表述，我們可以運用《管控准則與邊界劃分表》來對集團管控基本原則與邊界進行描述。
案例：管控模式設計-《管控准則與邊界劃分表》（片段）
（資料來源：佐佳咨詢集團管控案例庫）

一、《戰略投資管控准則與邊界劃分表》
控股集團 產業集團 子公司
邊界 基本准則 邊界 基本准則 邊界 基本准則
戰略
規劃 審批 • 組織、審批控股集團、產業集團、子公司戰略規劃 建議 在控股集團組織下，提議產業集團戰略規劃方案 建議 參與並提議自身戰略規劃文本
戰略
監控 監控 組織開展控股集團層面季度經營計劃監控；
召開年度戰略檢討會議對戰略實施監控 參與
監控 參加控股集團層面經營計劃質詢會及年度戰略檢討會；
通過召開產業集團層面月度經營計劃質詢會對戰略實施監控 參與 參加控股及產業集團層面經營計劃質詢會及控股年度戰略檢討會；
通過內部月度經營計劃監控內部戰略實施
戰略
調整 審批 控股集團根據戰略環境變化提出或審批戰略調整建議 建議
審核
執行 提出戰略調整建議；
審核子公司戰略調整建議；
執行戰略調整措施； 執行 提出戰略調整建議；
執行戰略調整
對外投資項目管理 審批
組織 對外投資項目決策許可權；
組織實施對外投資項目管理 配合 配合對外投資項目的推進 配合 配合對外投資項目的推進
股權投資管理 審批 集中行使股權投資決策許可權 —— —— —— ——
內部技改項目 審批
監督 審批一定限額以上的技改投資，並對個實施情況進行監督；
備案產業集團自主決策內部技改投資方案 審批
審核
監督 對超過產業集團審批許可權項目進行審核；
審批一定限額的技改投資，並對實施情況進行監督；
備案子公司自主決策內部技改投資方案 審批
執行 審批一定限額內的技改投資；
執行經審批的內部技改項目

二、《經營計劃管控准則與邊界劃分表》
控股集團 產業集團 子公司
邊界 基本准則 邊界 基本准則 邊界 基本准則
經營計劃編制 指導
審批 下達經營目標
指導產業集團編制年度經營計劃；審批產業集團的年度經營計劃 提案
執行 根據控股集團要求組織編制產業集團年度經營計劃並呈報控股集團審批；指導下屬子公司編制年度經營計劃 提案
執行 根據控股集團年度整體經營計劃編制公司年度經營計劃並呈報控股集團審批；執行控股集團批准後的年度經營計劃
經營計劃監控 監督 對經營計劃進行監控分析，確保年度經營計劃不偏離控股集團總的年度經營計劃 監督
參與 組織對年度經營計劃執行情況進行監控分析；參與控股集團經營計劃監控 執行
參與 對經營計劃執行情況進行監控分析；
參與控股集團和產業集團的經營計劃監控
經營計劃調整 審批 控股集團根據戰略環境變化提出或審批戰略調整建議 建議
審核
執行 提出戰略調整建議；
審核子公司戰略調整建議；執行戰略調整措施 執行 提出戰略調整建議；執行戰略調整
經營成果考核 考核
獎懲 根據考核結果對產業集團進行獎懲；對產業集團下屬子公司考核結果及獎懲方案進行審批 建議
申訴 對下屬子公司的經營業績進行考核並提出獎懲建議
可以就考核結果向控股集團提出申訴 申訴 可以就考核結果向控股集團提出申訴

三、《財務管控准則與邊界劃分表》
控股集團 產業集團 子公司
邊界 基本准則 邊界 基本准則 邊界 基本准則
核算標准制定 審批
監督 組織制定核算標准；審批核算標准；對核算標準的執行情況進行監督 提案
執行
監督 對核算標准提出相關建議；執行核算標准；監督下屬子公司核算標準的執行情況 提案
執行 對核算標准提出相關建議；執行核算標准
預算管理 審批
監督 提出控股集團的整體預算計劃和要求；指導產業集團編制預算；對預算執行情況進行監督和分析；審批預算調整的申請 審核
執行 組織產業集團的預算編制工作並呈報控股集團審批；執行控股集團批準的預算計劃並對預算執行情況進行分析 提案
執行 負責公司的預算編制工作並呈報產業集團審核；執行控股集團批準的預算計劃並對預算執行情況進行分析
資金管理
收支計劃管理 審批
監督 審批下屬企業資金使用計劃；
定期對下屬企業資金使用狀況進行監督 審核
提案
執行 組織編制產業集團的資金使用計劃並呈報控股集團審批；執行控股集團批準的資金使用計劃 提案
執行 負責編制公司資金使用計劃並呈報產業集團審核；執行控股集團批準的資金使用計劃
融資管理 審批
監督 審批下屬企業融資計劃；監督下屬企業融資的使用情況並定期進行審計 提案
執行 編制公司融資計劃並呈報控股集團審批；執行控股集團批準的融資計劃 提案
執行 負責編制公司融資計劃並呈報產業集團審核；執行控股集團批準的融資計劃
現金管理 審批 審批本級的現金支出；本級現金日常管理 審批 審批本級的現金支出；
本級現金日常管理 審批 審批子公司現金支出；子公司現金日常管理
帳戶管理 審批
審核 審批產業集團和子公司的帳戶開立和撤銷
匯總銀行存款 審核
執行 審核子公司的帳戶開立和撤銷；上報銀行存款 建議
執行 建議帳戶開立和撤銷；上報銀行存款
擔保管理 審批
監督 審批控股集團對子公司的擔保；審批所有對外擔保行為；監督對外擔保的實施情況 審批 審批產業集團為控股子公司擔保 執行 執行審批後擔保
募集資金使用 —— —— 審批
執行 審批募集資金使用計劃；
執行產業集團募集資金使用 執行 執行審批後的募集資金使用計劃
稅收管理 審批
指導
執行 審批產業集團及子公司納稅申報；指導開展稅收籌劃，政策宣貫；本地公司有控股集團統一納稅；指導匯算清繳和項目清算工作 審核
執行
指導 審核子公司進行納稅申報；指導下屬子公司開展稅務籌劃，政策宣貫
組織匯算清繳和項目清算工作 執行 開展稅務籌劃，進行納稅申報；執行匯算清繳和項目清算工作
固定資產管理 審批 審批規模以上固定資產投資 審批
審核 審批子公司規模以上的固定資產投資；審核超出審批許可權的固定資產投資，並上報至控股集團審批 審批 審批規模以下固定資產投資；規模以上固定資產投資報產業集團審核
會計報表管理 審閱
編制 審閱產業集團會計報表；匯總編制控股集團會計報表 審閱
編制 審閱子公司會計報表；
匯總編制產業集團會計報表 編制 編制子公司會計報表
財務審批 審批 本級管理費用、借款及銷售費用；產業集團總經理的費用；產業集團及所屬子公司一定限額或某類廣告費用支出 審批 本級管理費用、借款及一定限額或某類廣告費用支出；本地子公司總經理的費用 審批 子公司管理費用、借款及一定限額或某類廣告費用支出
統計管理 審核
執行 審核匯總各類統計報表 審核
執行 審核匯總子公司統計數據 配合 配合提供相關數據
財務檢查 組織
指導 組織開展財務檢查；對財務檢查進行指導 執行 按控股集團要求執行財務檢查 配合 配合產業集團財務檢查
應收賬款管理 —— —— 監督
指導 建立相關管理制度並監督執行；對子公司應收賬款管理進行指導 建議
執行 對應收賬款管理提出建議；執行應收賬款管理規定
存貨管理 —— —— 監督
指導 建立相關管理制度並監督執行；對子公司存貨管理進行指導 建議
執行 對存貨管理提出建議；執行存貨管理規定

三、《人力資源管控准則與邊界劃分表》
控股集團 產業集團 子公司
邊界 基本准則 邊界 基本准則 邊界 基本准則
人力資源規劃 指導
審批
監督 指導產業集團及子公司制定人力資源規劃；審批產業集團人力資源規劃方案；對人力資源規劃方案的實施過程進行監督 提案
執行 組織指導子公司開展人力資源規劃；向控股集團提出產業集團人力資源規劃方案；組織實施人力資源規劃 提案
執行 向產業集團提出人力資源規劃方案；實施人力資源規劃
定崗定編管理 審批
監督 審批產業集團及子公司行政人員編制；監督人員編制的實施情況 提案
審核 建議本級行政人員編制；執行編制方案；審核子公司定崗定編方案 提案 建議行政人員編制；執行編制方案
招聘管理 組織 本部除總裁外所有崗位、產業集團中高級管理人員（部門副職以上級別）、子公司經營班子成員的招聘組織 組織
參與 產業集團其他人員的招聘組織；參與子公司中層副職及以上幹部和中高級專業技術人員的招聘 組織 在編制范圍內組織子公司中層（含部門副職）及以下人員的招聘
薪酬福利管理 審批
監督 制定集團公司統一的薪酬政策和制度；監督薪酬制度在產業集團和子公司的實施情況；審核產業集團的薪酬發放
審批產業集團及子公司薪酬調整 提案
執行
審核 執行集團公司制定的薪酬政策和制度；監督薪酬制度在子公司的實施情況；審核子公司的薪酬發放；提出薪酬調整建議
審核子公司薪酬調整 提案
執行 執行集團公司統一的薪酬政策和制度
提出薪酬調整建議
績效管理 審批
監督
備案 建立績效管理體系並實施；指導產業集團和子公司推行績效管理；審批產業集團及子公司經營班子的考核結果；備案相關人員考核結果及其應用 審批
執行
監督
在控股集團指導下建立績效管理體系並實施；
指導子公司推行績效管理；審核/審批子公司中層副職以上人員的考核結果 提案
執行 在控股集團及產業集團的指導下建立績效管理體系並實施
培訓管理 指導
執行
備案 制定控股集團培訓計劃並實施；
指導產業集團和子公司的培訓工作；備案產業集團培訓計劃；審核及備案在職外訓 指導
執行
備案 制定產業集團培訓計劃並實施；指導子公司的培訓工作；備案子公司培訓計劃 提案
執行 制定子公司培訓計劃並實施；培訓計劃上報至產業集團備案；參加控股及產業集團組織的相關培訓
幹部招聘及任免 建議
審批
備案 提名產業集團經營班子及本級部門負責人人選；
考察審批產業集團中層以上及子公司經營班子任免；子公司中層以上幹部任免備案 建議
審核 向控股集團推薦子公司經營班子及本級中層幹部任免；為幹部任免提供決策參考意見；審核子公司中層幹部的任免 建議
審批 審批子公司中基層幹部人選；為子公司的幹部任免提供決策參考意見
後備幹部管理 執行
備案 控股集團本級中層副職以上崗位、產業集團中層以上崗位以及子公司經營班子後備幹部的甄選和培養；備案產業集團後備幹部 執行
備案 產業集團負責子公司中層崗位後備幹部的甄選和培養；備案子公司後備幹部 執行 子公司中層以下基層幹部由子公司負責甄選和培養

四、《稽查審計管控准則與邊界劃分表》
控股集團 產業集團 子公司
邊界 基本准則 邊界 基本准則 邊界 基本准則
專項財務審計 審計 制定財務審計計劃並執行；針對審計結果提出相關建議或報告 配合 配合控股集團的審計；執行審計整改建議 配合 配合控股集團的審計；執行審計整改建議
工程審計（非房產工程） 審計 組織相關部門開展工程審計；提出審計結果 配合 配合控股集團審計 配合 配合控股集團審計
離任審計 審計 組織相關部門開展工程審計；提出審計結果 配合 配合控股集團的審計 配合 配合控股集團的審計
重大經營異常審計 審計 組織相關部門開展工程審計；
提出審計結果 配合 配合控股集團審計 配合 配合控股集團的審計
企業管理評審 評審 組織開展管理評審
提出整改建議 配合 配合管理評審工作；執行整改建議 配合 配合管理評審工作；執行整改建議
稽查工作 稽查 組織開展稽查工作；提出整改或處理建議 配合 配合稽查工作開展
執行處理建議 配合 配合稽查工作開展；執行處理建議
招標監督 監督 對招標過程進行監管 監督 對子公司招標過程進行監管 —— ——

五《企業文化管控准則與邊界劃分表》
控股集團 產業集團 子公司
邊界 基本准則 邊界 基本准則 邊界 基本准則
企業文化規劃 組織 制定企業文化規劃；
統一構建集團企業文化 審核
執行 制定企業文化工作計劃並執行；
審核子公司企業文化工作計劃 執行 制定企業文化工作計劃並執行
企業文化活動實施 組織
審批 組織全集團企業文化創建活動的開展；指導審批產業集團和子公司開展企業文化創建活動並監督其執行情況 組織
審核 組織執行控股集團統一的企業文化創建活動；指導審核子公司開展企業文化創建活動並監督其執行情況；建議開展企業文化相關活動 配合
執行 配合開展企業文化創建活動；開展企業文化相關活動
企業文化評估 組織 統一組織企業文化實施效果進行評估 配合 配合對企業文化實施效果的評估 配合 配合對企業文化實施效果的評估
對內宣傳工作 組織
監督 組織內部刊物的出刊；通過網站等媒介統一宣傳；對產業集團及子公司的宣傳進行監督檢查 執行
監督 根據控股集團統一要求進行內部宣傳；對子公司的宣傳進行監督檢查 執行 根據控股集團及產業集團統一要求進行內部宣傳

六、《公共關系與品牌管控准則與邊界劃分表》
控股集團 產業集團 子公司
邊界 基本准則 邊界 基本准則 邊界 基本准則
公共關系維護 審批
指導
執行 控股集團層面的對外接待組織與協調；對外公關支持及資源配置；審批產業集團重大公關活動方案 審批
指導
執行 產業集團層面的對外接待組織與協調；對外公關支持及資源配置；
審批/審核子公司重大公關活動方案 執行
參與 子公司層面的對外接待組織與協調
危機公關處理 組織 統一組織應對重大突發事件、危機公關等事務 參與 參與應對重大突發事件、危機公關等事務 參與 參與應對重大突發事件、危機公關等事務
公司對外形象宣傳 審批
執行 審批產業集團的對外宣傳；
執行公司對外宣傳工作 審核權
執行權 審核產業集團及子公司對外宣傳；
執行產業集團對外宣傳工作 執行 執行對外宣傳
公司品牌管理 審核
執行 制定公司品牌管理標准；
制定控股集團公司品牌宣傳方案並實施；
產業集團及子公司品牌宣傳合規性檢查；
並購企業品牌整合方案策劃與實施監督 審核
指導
執行 制定產業集團品牌宣傳方案並上報審核；實施品牌宣傳方案；子公司宣傳方案合規性監督與審核 提案
執行 制定子公司宣傳方案並上報審核；
實施宣傳方案

8. 用友ERP財務軟體如何進行用戶管理和許可權設置

用戶管理包括用戶的增加、刪除、修改等內容。

示例：

設置操作員，分配賬套主管 為××科技公司 001 賬套設置 001 號操作員王二，口令為 1，所屬部門為 財務部，分配賬套主管角色。

操作步驟：

①以系統管理員的身份注冊進入「系統管理」窗口。

②選擇「許可權」菜單，則顯示出【角色】、【用戶】和【許可權】三個子菜 單。單擊【許可權→用戶】，進入「用戶管理」窗口。

③單擊【增加】按鈕，打開「增加用戶」對話框。輸入用 戶信息，並在所屬角色中選中賬套主管角色。

④如果要修改用戶信息，單擊【修改】按鈕，打開「修改用戶信息」對話 框。已使用過的用戶只能修改口令、所屬部門、E-mail、手機號和所屬用戶等 信息。

⑤如果需要暫時停止使用該用戶，則可以單擊「注銷當前用戶」按鈕，之 後，該按鈕會變為「啟用當前用戶」。

許可權管理分為三個層次： 第一層次，功能級許可權管理。 第二層次，數據級許可權管理。

示例：

賦予操作員李四齣納許可權。

操作步驟：

①以系統管理員身份注冊進入系統管理，單擊【許可權→許可權】，打開「操 作員許可權」對話框。

②從左側的列表中選擇要分配許可權的操作員「張三」，從右上角賬套下拉 列表中選 擇其所屬的 111 賬套，將左側的「賬套主管」前打「√」，在彈出的確認 對話框中單擊【是】，操作員李盈即擁有 111 賬套中所有子系統的操作許可權。

③從左側的列表中選擇要分配許可權的操作員「李四」，單擊【修改】按鈕， 打開「增加和調整許可權」對話框，選擇總賬模塊中的出納許可權後確定即可。