實達集團的價值

① 民營高科技企業的民營高科技企業的成長階段及影響因素

一、企業創立與初步發展時期的影響要素
我們認為，中國民營高科技企業的發展可以劃分為兩個階段:第一階段是民營高科技企業由創立到初步發展時期，這個時期決定了企業是否能存活下來;第二個階段是民營高科技企業在初步發展後的持續成長和發展壯大時期，這一時期決定了企業能否做大的問題。在這兩個階段中，中國民營高科技企業及其領導人的視野、目標、實力、素質和所處的政治經濟環境均有所不同，故而影響其存在和發展的關鍵要素也不盡相同。在民營高科技企業的創立與初步發展時期，促使其發展成功的關鍵要素有以下幾點:
1.市場導向的技術創新。
一般而言，民營高科技企業的創業成功要依賴於市場導向的技術創新，及時抓住有利的市場機遇，開發市場迫切需求或將要需求的高科技產品。這一點可以在聯想、巨人和方正的成功上得到說明。
聯想的前身是1984年11月1日成立的中國科學院計算技術所新技術發展公司。當時我國的電腦市場還很不成熟.我國的用戶還不太了解電腦.整個電腦市場基本上處於西方國家簡單進口的階段。當時電腦市場面臨著一個巨大的技術難題，就是西文漢化的問題，西文漢化向題成為當時計算機在中國推廣的第一大障礙。而這正是當時的聯想所面臨的市場機遇。當時的聯想的獨特優勢是中科院計算所的技術儲備和力量，在這個基礎上，聯想開發出了聯想漢卡，擁有了自己的獨特的技術。技術創新與市場機遇的結合產生了巨大的能量，使得當時的聯想在1985年便實現了300萬元的銷售收人。巨人集團也是通過將市場對西文漢化的需求與自己開發的漢化技術相結合才實現了初步的發展和資本的原始積累。
方正成立於1985年，剛開始時並無明確目標和核心技術。直到1988年，北大計算機系的王選教授開發出了激光照排系統，才使北大方正有了自己的技術。當時中國的計算機市場已經啟動。大量的計算機從操作系統到辦公軟體全是英文捆這對擁有中國人自己的激光照排系統的方正是一個極好的市場機遇。
聯想、巨人和方正的成功，都是市場機遇與企業技術創新相結合的結果。我們很難判斷，如果沒有當時市場對西文漢化的需求，如果聯想、巨人沒有自己的漢化技術，如果沒有王選的激光照排系統，聯想、巨人和方正能不能成功，或者還會以什麼其他的方式成功。為什麼市場導向的技術創新對民營高科技企業的創立和初期發展意義重大呢?首先，一般而言.民營高科技企業的創立以及市場開拓都要基於能夠滿足市場需要的高科技產品(當然我們也不能排除有些科技企業不是主要靠自己的技術起家，如網路公司)，而自己獨有的技術是生產高科技產品的基礎。其次，對於一個民營高科技企業而言，如果它有自己的科技產品，但市場的需求不旺或者市場的競爭強度太大.那麼就加大了這個民營高科技企業能否獲得初步發展的不確定性。因此，自己獨有的高科技產品和有利的市場機會，對民營高科技企業的創立和初步發展無疑具有重大意義。
2.政治權力的靈活運用。
1986年，菲利普·科特勒(PhilipKotler)提出了大營銷觀念，將營銷組合因素由4P發展為6P,加人了公共關系(Publicre]a晚.)和政治權力(Politicalpower)兩個新因素。事實上，在中國特殊的營銷環境下，政治權力有著十分重耍的作用，它在一定程度上可以決定一個民營高科技企業的前途，這可能就是一些民營高科技企業在發展初期特別注意利用政治權力尋求支持與保護的內在原因。聯想和華為這兩個民營高科技企業在其發展初期的實踐說明了這一點。
為什麼政治權力的合理利用對民營高科技企業的創業和初步發展階段如此重要呢?我們知道，中國正處於計劃經濟向市場經濟的轉變過程之中。在這個過程中，中國的經濟體制不成熟，政治與經濟之間的關系模糊，這就決定了在中國政治權對經濟具有更大的影響，當然對於民營高科技企業也同樣具有更大的影響。政府的一個政策或一種短期的干預能夠促進一個民昔高科技企業飛速發展，也能夠促使一個民營高科技企業迅速地葵縮消亡。因此能否正確建立保持與政府之間的關系，關乎一個民營高科技企業的興衰成敗。
3.廣告促銷的強勁攻勢。
鋪天蓋地的密集的廣告至少在很多民營商科技企業的發展初期取得了成功，大呈的廣告是他們的知名度和銷售收人大幅上升。能夠體現這一點的典型有沈陽飛龍集團、巨人集團等。巨人集團可算作是利用廣告迅速成長的高手.讓我們考察其中的一例。1995年2月10日，史玉柱下達總動員令.發動促銷電腦、保健品和葯品的三大戰役。戰役打響後，巨人產品廣告鋪天蓋地，以集束炸彈方式一次性推出電腦、保健品和葯品三個系列30個產品。一時間巨人廣告家喻戶曉，人人皆知。全國50多家新聞媒體，營銷網路延伸到50萬個商場，戰役24小時不停。奇跡出現了:30種產品上市不到巧夭，訂貨超過3億元。同時上百家新聞媒體聚焦巨人集團.其中《人民日報》在半個月內四次以長篇通訊的形式報道了巨人，新華社五次發通訊稿。藉助於強大的廣告攻勢，巨人名利雙收。
為什麼強大的廣告攻勢具有如此大的作用呢?原因主要是高科技產品的高技術含量與消費者所具有的知識之間的不對稱。一般的消費者不可能具有多方面的精湛的知識，因此對各種高科技產品的品質特性缺乏判斷能力，在這種情況下，本身不一定真實的廣告會影響消費者的判斷，大量重復密集的廣告會強化消費者對它的認可並樹立名牌效應，這時的可能結果就是誰的「聲音大」，誰的知名度就高.誰被市場的認可程度就大。
二、企業持續成長時期的影響要素
中國民曹高科技企業進人持續成長發展壯大時期以後，企業及領導人的視野、目標、實力、索質和所處的政治經濟環境均發生了巨大的變化。因此，在新的成長時期和新的營銷環境下，影響企業生存和發展的關鍵要素也隨之發生了變化。其中，企業文化、戰略決策、危機管理四個要素往往會影響到民營高科技企業今後的路能否走好，進而持續穩健地走下去.底得一個又一個的輝煌。
1.企業文化的有效支撐。
許多民營高科技企業善子通過「以人為本.的價值觀念和卓有成效的激勵機制，充分調動員工的積極性，把人的潛力發揮至極，使追求企業發展與個人發展相一致。不少企業家認識到:技術可以仿製，管理模式可以引進.形象包裝和品牌建設可以交給專業公司打理，惟有企業文化，只能產生於企業內部，需要踏踏實實地積累和創建。凡是成功的民營高科技企業，都是通過正確的企業文化創造出凝聚力。資源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。企業的持續發展的真正源泉是企業文化，企業文化可以凝聚企業的所有力量為共同的目標而努力，為企業渡過難關而拼搏。通過對聯想的分析，我們可以更深刻地認識這一點。
聯想是國內有著鮮明文化特徵的企業。這種鮮明表現在兩方面:第一是聯想作為中國IT產業的老大，聯想文化中包含聯想創業成功的獨特理念和經營哲學。第二是聯想與諸多成功的中國企業一樣，背後有一個非凡的人物柳傳志，聯想的文化中處處體現著柳傳志的影子。」柳傳志十分強調企業制度和企業文化對聯想成長的重要性。柳傳志認為，在中國好的企業一定是實行了現代企業制度;股東、蓄事會和管理層分工明確、各司其職的。，他說:與同時在中關村成長起來的企業相比，正是因為我們有了深厚的文化底組，才能任憑企業經營層面的千變萬化，經營策略的不斷調整，最終也能成功並健康發展。從聯想的成功實踐和柳傳志的話語之中.我們可以體會到企業制度和企業文化對民營高科技企業成長的重要性。
2.戰略決策的明智選擇。
當民營高科技企業發展到一定階段之後，是否要多元化，如何多元化是它們面臨的一個重要問題。多元化是中國企業做大的一個情結。很多的民營高科技企業被發展初期的輝煌所迷惑而忽略了企業本身存在的深層次的問題.甚至忘記了自己的目標而盲目進行多元化，結果是企業遭到了嚴重的削弱。如實達集團在1996年「實達電腦」上市後擁有的資源多了，就上VCD、上PC、上軟體，先後投資了20多個公司，而到今天我們得到一個教訓，實達不可能同時做這么多事情。
民營高科技企業如何跳過多元化陷阱，主要靠戰略上的有所為、有所不為。在聯想的發展過程中，柳傳志始終把企業定位於計算機領域，目標是成為長期的有規模的高科技企業，無論是企業處於危機關頭，還是面對國內的房地產熱、炒股熱.柳傳志都心無旁鶩，一步一步地向自己的目標邁進。聯想在戰略上的清醒的頭腦保證了聯想的成功。
3.遠見卓識的危機管理。
任何企業的發展中都潛伏著危機，民營高科技企業也不例外。民營高科技企業很可能被表面的高速發展所迷惑而看不到潛在的危機，危機的出現可能會帶來致命的打擊。樹立危機意識、正確對待危機對民營高科技企業的發展至關重要。考察下面的案例能幫助我們很好地理解這一點。
三株集團曾在中國保健品市場上顯赫一時。但因，.常德事件」而一吸不振。就其原因，不能正確地處理危機是一個重要因素。1993年三株注冊不過30萬元.,4年後，三株凈資產已達48億，且資產負債率為零。但令人們驚訝的是如此強大的三株竟是那麼地脆弱，因一場人命官司而衰落。三株對「常德事件』這樣的危機顯得束手無策，只能無可奈何地看著公司萎縮。這暴露了三株公司缺乏危機意識及危機預警機制，以至於三株公司不能正確處理危機。如果三株公司在發展過程中能有危機意識、建立危機應對機制，三株完全可能躲過這場災難。
反觀堪稱中國民營高科技企業榜樣的聯想和華為，他們在樹立危機意識，正確對待危機，強化危機管理方面做的卓有成效。例如，面對IT業發展迅速、變化快、競爭殘酷的嚴峻現實，聯想開展了獨特的危機教育。柳傳志提出了一個響亮的口號一「變是聯想集團永遠不變的主題飛柳傳志不但要求聯想集團各部門的決策者們自己要變.還要對其下屬和員工逐層進行「變」的教育，樹立變的觀念和意識，增強員工的緊迫感。使員工樹立起.變「的意識和危機意識。

② 核心時代

在前現代時期，廣泛流行著核心論，干什麼事情都要有一個核心，似乎離開了核心事情就幹不成，地球就停止轉動了，後現代主義批判了這種觀念，因此非核心論可以看做是對核心論的一種反撥。

在前現代，核心化還是很有一點市場的。回顧那個時代，甚至可以說是時時處處都有核心，我們今天還很難忘懷那個核心的時代。

比如，在許多年前，北京人冬天家家都要儲藏大量的大白菜，少則數百斤多則上千斤，就是說，那時冬天菜是以大白菜為核心的，而現在這個大白菜的核心地位已經大大消解了，人們儲藏大白菜的數量已經大大降低了，大多數人家甚至根本就再儲藏大白菜了。今天人們吃的菜的花樣可能要比大白菜核心時代要多的多，但無論是什麼大魚大肉，那味道未必就比過去的大白菜好吃。

在30年以前，北京人的衣著是以蘭色為核心的，上大街上一看，一片蘭色的海洋，而現在你上街再看看，你就會發現蘭色核心沒有了！從蘭色核心時代到今天，這期間曾經經歷過幾次服裝革命，比如西裝熱、喇叭褲熱、牛崽服熱、超短裙熱，等等，都是一陣風，象瘟疫一樣迅速蔓延，那時如果大街上突然有人穿起紅裙子，第二天就會流行到滿大街都是紅裙子。革命塑造了核心，革命也最後消滅了核心。

在30年前，人們出行的主要交通工具是自行車，可以說是以自行車為核心的，而且自行車的牌子也是以鳳凰、永久、飛鴿三個牌子為核心的。那時街面上雖偶有汽車，但數量品種都非常稀少，如卡車是以解放牌為核心的，在100輛卡車中基本上99輛是解放牌，解放牌成為當之無愧的核心，我們還記得在1989年解放軍挺進北京時就是乘坐解放牌卡車的，那是咱們自己製造的核心車啊，可如今你在北京的大街再看，白天解放牌根本就不準上街，只是到了晚上，在偏僻的地方，偶爾或可以看到解放牌象老鼠一般出沒。可見，解放牌的核心地位也已經被解構了。在小轎車方面，曾經有一個時期是被小日本的豐田車獨霸市場的，當時有個廣告說：有路便有豐田車。很狂啊！可如今，你再看大街上蝗蟲一般的小轎車隊伍中，豐田早就不是主流了，小日本被打倒了。

在文化大革命中，戲劇就是八個樣板戲，樣板戲就是核心，小說就是艷陽天，浩然就是中國作家的核心，而現在，就算是張藝謀的大片，也還是不具有樣板戲的核心地位，現在的作家更是多如牛毛，沒有一個叫得響的。

核心的時代已經過去了，但是，總有一些人不願意忘卻過去的核心時代，比如，冷戰已經結束了，可是美帝國主義總還是想要維持他的核心地位，想要在世界上發號施令，扮演國際警察的角色，狗日的美帝國主義鼓吹說，如果不是美國的核心，這個世界就亂了。然而，時代潮流，浩浩盪盪，隨著大中華的確立，統一的歐洲的崛起，隨著全世界人民的覺醒，美帝國主義的核心地位早晚要被解構。所以，後現代主義是很無情的，後現代是一個反核心的時代。

③ 一個企業家的創業之路成功故事

隨著經濟社會不斷向前發展,互聯網技術也得到了迅速提升,技術創新為互聯網革新帶來了契機,創業活動尤其是互聯網行業的創業活動的氛圍越來越濃厚,參與到創業活動中的創業者越來越多。下面我就為大家解開一個企業家的 創業之路 ，希望能幫到你。

一個企業家的創業之路篇一

交大銘泰從一個不足9平方米的地下室，只有4名員工的不起眼的小公司開始創業，在短短幾年內連跳3級，如今成為總資產超億元的，以開發、銷售技術創新性強的翻譯軟體(東方快車)、播放軟體(東方影都)和網路軟體(東方三王、東方虹)而被業界譽為”東方三強”的大型旗艦式通用軟體企業。交大銘泰的領軍人物何恩培，也隨著企業的不斷發展在軟體業界更加引人注目。

從1997年開始，何恩培帶領公司從一個4名員工的“小螞蟻”，發展到擁有億元資產的“大象”。他既有從商的智慧，也有科學的頭腦，中國翻譯工具軟體市場首選品牌“東方快車”就是出自何恩培之手。

如今，交大銘泰(北京)信息技術有限公司已創造了三個第一：國內第一個通用軟體上市公司、亞洲首支“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企業。

何恩培經歷了數次波折，成功地完成了他億萬富翁之路。

大學時開始“地下創業”

出生於四川大竹縣的何恩培1988年考入華中理工大學固體電子學專業，1992年被保送本校續讀研究生。由於他出色的 畢業 論文獲得特等獎，而被國際工程師學會吸收成會員並列入檢索中。

然而，令人沒有想到的是，被保送沒幾天，何恩培就帶著幾個同學承包了武漢著名的電腦一條街上的武漢高科公司系統工程部，開發電腦印章系統、電腦免疫系統。他的第一筆投資是1000元，是向父母借的。

那時的高校還沒興起“創業潮”，學校也不允許學生“不務正業”，何恩培和他同學的一切活動都是偷偷摸摸“地下”進行的。一段時間後，生意開始盈利了，他們又滾動投資，生意越做越紅火。一年多後，他們共賺了23萬元。他們用這些錢到處考察，參觀展示會、聯系企業……

初涉商場就獲得了成功，何恩培感受到了創業的莫大快樂。

1995年研究生畢業時，學校決定保送何恩培去日本讀博士，何恩培婉言謝絕了。他認為，所謂人生智慧，首先表現在抉擇之中。研究生畢業後，何恩培先後在深圳華為、珠海南科工作過，踏實肯乾的他，半年後就成了公司的高級主管之一。1996年，何恩培被珠海市評為“珠海市優秀中方幹部”。

在別人看來已然功成名就的何恩培卻絲毫也不滿足，他還有更大的夢想。1997 年，何恩培毅然放棄了已擁有的優越生活，來到北京的中關村，在一家軟體企業任副總經理。一年後，他決定自己組建公司，開始自己的創業之路。1997年9月，何恩培在北京的一個地下室里與4個志同道合者談了整整一夜。當地平線開始泛白的時候，一個新公司誕生了，這就是北京銘泰軟體開發有限公司。5個人傾其所有，湊了15萬元。由此邁出了何恩培億萬富翁的第一步。

善心助他一臂之力

銘泰公司成立後，主要從事研究、開發及銷售四大系列軟體產品，其中以翻譯軟體為主，其餘則包括信息安全軟體、互聯網應用軟體及娛樂軟體。1998年6月，何恩培從實達集團引進600萬元資金，開發出第一個產品《東方快車》，並將公司更名為實達銘泰(北京)軟體公司。說起那段快速發展的日子，何恩培最不能忘懷的是那場“《東方快車》生死戰”。

在《東方快車》出來之前，南京月亮公司在漢化翻譯軟體市場中獨占鰲頭，該公司的《使漢化專家》在這方面是老大。怎樣才能讓《東方快車》一炮打響?經過慎重考慮，何恩培決定與《即使漢化專家》叫板。第一步他採用了“三個一”戰術：集中火力猛攻一個媒體即《電腦報》，因《電腦報》在IT圈是發行量最大的報紙;集中精力領一個城市即北京，北京作為中國IT大本營，其軟體銷售量佔全國一半以上;搞活一個代理商即“聯邦”，因“聯邦”是軟體銷售的主 渠道 ，占整個中國軟體銷售的40%左右。與此同時，他還參加各種展示會，並讓消費者當場感受、免費使用自己的產品。 [Page]

《東方快車》的銷售勢頭越來越好，並沖到了銷售排行榜第一。這下，南京月亮公司慌了，趕緊在技術上升級，但為時已晚。最後南京月亮公司採取了降價策略，何恩培的應對 措施 不是讓自己的產品跟著降價，而是另闢蹊徑。恰在這時，中國遇到了1998年特大洪水災害。

何恩培決定抓住這一契機，展開一場“洪水無情人有情”軟體義賣活動：凡是在中國紅十字會捐款10元以上的人，憑捐款單都可以48元買到一套原價160元的《東方快車》軟體，比《即使漢化專家》還便宜10元。這樣既援助了災區，又給了消費者以實惠。

《東方快車》知名度大升，一舉成為中國翻譯工具軟體市場的首選品牌。談起這段往事，何恩培深有感觸：是善心讓我佔有了較大的市場份額。

當然，後來的道路也並不是一帆風順的，1999年，何恩培遭到了一次重大的失敗——soyou網的項目經營失敗。這個在互聯網第一輪投資浪潮中的興起而又破滅的夢幻，讓何恩培感到可惜。何恩培說：“當時這個網路項目停掉後，企業200多名員工被裁，類似於‘壯士斷腕’。”

但是，遭遇失敗的何恩培並沒有一蹶不振。憑借在翻譯軟體方面的專業知識及資源優勢，自覺在個人軟體領域已經做到了頂峰的何恩培，於2002年4月從上海交大引入1000多萬元，將公司重新更名為交大銘泰(北京)軟體公司。2004年1月9日，何恩培以優良的業績促使交大銘泰在香港創業板上市。隨後又更名為交大銘泰(北京)信息技術公司。

做好團隊的一面鏡子

一個企業的領頭人往往要比別人看問題要看得高，看得遠。1999年，何恩培提出團隊每一個管理人員都必須具有三個顧問，第一個必須是行業的老大;第二個必須有一個不在自己行業;第三個至少在某一方面有特長。這樣，在管理團隊有10個人的時候，那實際上就有30個人參與管理，這樣可以把各種思想先經過顧問放大，回來再縮小，取其精華。

“我們不是學習MBA，而是通過請顧問在實戰中學習，我們團隊的創新能力來源於這種機制。”何恩培說。

談起成功的管理秘訣，何恩培說，他在企業里扮演的是一個“導演和教練”的角色。“作為領導者，當大夥熱火朝天幹活的時候，你要提醒他人方向可能要調整一下;當大夥在埋頭苦乾的時候，你要要求他們更換一種方式;在大夥某種工作方式不對的時候，你更要鼓勵大家探討一些新的方式”。何恩培認為自己最擅長做團隊中每個人的一面鏡子，做一個交流者、溝通者。”

在這面鏡子的照射下，交大銘泰的團隊成為一個穩定的團隊，人員自創業以來基本上沒什麼變化，同時團隊在企業創新方面也取得了不少的成績：最初在互聯網剛興起的時候，他們敏銳地發現，人們的學習能力不可能一日之間就能上升，但是信息量和信息的交換速度卻是飛速上升的，這時必然需要一種工具，於是他們抓住機會做了《東方快車》翻譯軟體;在2000年互聯網步入發展期的時候他們提出了“I軟體”;2003年交大銘泰的團隊又提出了東方翻譯工廠的概念。

作為一個領導，何恩培認為首先要有能力帶領團隊不斷開創新的天地，這是所有事情的核心。一個團隊存在的價值和原因，不是金錢，而是共同的新的希望和理想。作為領導者就是應該讓團隊具有這個能力，要每個人懂得如何去做，要不斷地交流。

處事細膩周到、思考全面和深入也是何恩培性格的一大特點。他說：“為什麼這些年我的挫折少一些?就是因為比別人多思考百分之一到五，做的每一件事都有120%的准備。每一次商戰，我會把各種可能發生的情況和應急措施預先想好。有一句話叫"千里之堤，毀於蟻穴"，而千里長堤也是靠一個個小細節築就的。哪一個小細節被忽略，可能就會功虧一簣，壞了大事。” [Page]

堅持，忍耐，寬容，細心，有人情味，這些並不深奧，但真正做到是很不容易的。何恩培高就高在這里：別人不一定能做到的，他做到了，所以他獲得了成功。說何恩培有人情味，就表現在他非常注意培養下屬，給他們提供各種機會，幫助他們，使他們一步步走向成功。而這也正是他最欣慰、最快樂的事。

“變臉”成就跨越式升級

35歲的人基本定型，但何恩培卻在不斷地變化。

在2月25日舉行的“交大銘泰2004年戰略發布會”上，何恩培特邀川劇變臉大師表演了變臉絕技，令在場記者大飽眼福，也深刻領會了何恩培的企業變臉技法。

何恩培領導的銘泰公司，7年不到，更名三次!最早叫銘泰科技;1998年更名為實達銘泰;2002年更名為交大銘泰(北京)軟體公司;2004年香港創業板上市後，又更名為交大銘泰(北京)信息技術公司。

當然，銘泰“變臉”並不是為了變臉而變臉，那是適應環境的結果。銘泰每一次的更名，何恩培都會給出充足的理由。第一次“變臉”是因為實達集團的介入，也因此確立了銘泰在翻譯軟體行業中的領導地位;第二次“變臉”是因為上海交大的介入，也因此銘泰在技術儲備、資金儲備、人才儲備得到了進一步的加強：第三次“變臉”是因為交大銘泰在香港上市後，希望銘泰在業務模式、服務客戶、戰略規劃等方面有一個變化，將銘泰的企業特徵從純粹的“軟體”領域，拓展到“信息技術服務”領域，顯示了銘泰在信息本地化領域不斷進取的雄心。

伴隨著公司名稱的變化，銘泰的業務模式也經歷了三種轉變：第一個轉變是從早期的以個人用戶為中心轉變到以企業客戶為中心;第二個轉變是從提供產品為中心轉變到以提供服務和解決方案為中心;第三個轉變是從以技術和產品為中心轉變到以客戶為中心。

“我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業後想當一個企業家。”何恩培坦率地說。

何恩培舉例說：“我們要不斷地自我否定，光碟和閃盤否定了磁碟，互聯網否定了單純的軟體市場，服務否定了單純賣軟體。如果團隊不能帶領企業從勝利走向勝利，從一個平台走向另一個平台，那註定會失敗。這就是中關村很多公司消失的原因。”

用一句俗話來說就是：“不變是暫時的，變化才是永恆的。”生物界是這樣，企業界理當如此。何恩培有著遠大的雄心壯志，談到今後的發展，何恩培說是：“立志使交大銘泰成為中國和亞太地區最大的信息本地化供應商，做翻譯行業的聯想和戴爾，2008年做到銷售額10億元人民幣。”

何恩培面對媒體坦言：“在高科技領域，如果說20世紀是人類生產夢想的世紀，那麼，21世紀必將是人類實現夢想的世紀。當千百年的夢想在我們這一代人手中變成現實的時候，我們每一個參與其中的人都會感到無尚光榮和自豪。”

一個企業家的創業之路篇二

從哈佛商學院出來的MBA經濟大師，也不盡然能夠在世界經濟史上獨行天下，書寫傳奇色章，不一定能在在交易場上捭闔縱橫無阻，而往往，世界上很多知名的企業家、經濟大家出身微寒，曾棲於陋室，隱於草根，古今中外，不勝枚舉。如果需要在這里對這個問題下一個定義和結論的話，請我們看一下街市之中營生的湖南人，您就可以大概知道民間最偉大的MBA經濟大師在哪裡。

繁華的廣州市，幽靜的天河公園，高雅的波波球酒窖里，我對面是一位多年的朋友，湖南人祁東人，二十多歲，做不少生意。因家裡貧困，小學畢業之後輟學，屬於大字可以認識幾個，小字一竅不通的人，用通俗的說法來形容，是過馬路可以認識紅綠燈標志的人，但是這不妨礙他如今擁有幾百萬的身家，用他的話來說是，天都不幫自己，只有自己救自己了。

最初，這個湖南人流落在我們市街頭，在街邊鋪張塑料紙擺賣一些小花飾換來兩餐飯，擺賣了兩三年之後，在百貨街上租個小小的鋪面，四五個平方，原來是修單車的地方。不過短短的四年時間，他已經過上令人羨慕的生活，而且那一條百貨街上，四五十個店鋪，都是他們祁東親朋好友開的，本地人開的店一個接一個倒閉，最後一個也沒有剩下。

一個二十多歲，沒有讀多少書的年經人，身家能夠達到幾百萬?

一個市最繁華的百貨街上所有的鋪面全部是來自同一個村的人開的?

一個市90%以上的百貨批發零售生意被同一個村的農民壟斷了?

他們就是在三四年時間內做到了!

那個祁東人，他有了四五平方米的小門面之後，認為這個地方是做生意的好地方，於是他決定在這里長期做下去，從市場角度來看是“正確的選址”。

接下來，他通知自己的親朋好友一起來這邊開店，他們在老家籌集資金，借遍鄉鄰村裡，到這條百貨街上看準時機把一個接一個店盤過來。這就是最典型的融資和資本運作。

在銷售中，他們店鋪之間所標的銷售價格是統一的價格，不管你走到哪一個店，都是一樣的價格：你走進第一家詢價時，30元一個，走到第三第四家也是30元一個，少於30元最低價格，就沒有人會賣給你，最低價的統一控制，可以建立起消費者的購買信心，保障店鋪的信譽，給顧客“原來講不了多少價格”，原來確實是最低價的感覺。內部同行之間不殺價不壓價，這就保障了他們的利潤，他們通過內部關系網組成緊密的協作，這就是事實上的連鎖。

本地的百貨店采購商品，只能是到周邊二級城市的批發市場進貨，一兩個月才能去一次，在批發市場，拖把是一打12個銷售，不拆散零賣，那麼，本地老闆買任何東西都需要按標准件進貨，才能拿到批發價，這樣他大部分現金被積壓在庫存裡面，另一方面，這些商品很容易過時，他需要很長時間來消化，遇到不好賣的東西，他要賣個一年半載。但是，湖南人是如何采購的呢?每個月月末，就會有一個湖南人拿著一個本子，到各個老鄉店鋪去登記，收集采購單，收集回來之後進行匯總，隨後，他們安排兩個人去溫州、廣州廠家集中地進行廠價采購，包一輛十幾米長的大車拉貨回來。從采購環節來看，這凝聚了極高的智慧和商業操作手法，是最典型的連鎖管理，統一的采購、批量的采購、統一的配送，他們的店鋪事實上就是連鎖加盟店。本地老闆采購兩萬塊錢貨，物流費用是1000元，這台車不管是否裝滿，一出車就是1000元起價，而湖南人從溫州到市裡，運費是5000元，40個店鋪，每家分單運費只有120元左右，一年下來每家平均比本地老闆節省上萬元的物流費用;本地老闆去采購一次，要去一兩天，吃飯住宿各種費用要五六百塊，一年下來需要七八千塊。而湖南人是每家輪流派人去采購，可能一年半載也輪不到他們家一次，兩個人去采購，成本1500元，分單到每家是30元一家。從這里看，大家可以看得出，這個連鎖組織的結構是何等的精妙!

大家應該都很清楚一點，你去湖南人開的百貨店裡買東西，十有八九他會叫你等一下，他跑去他老鄉那裡拿個貨過來給你看，別人的庫存也是自己的庫存，統一的庫存，區別只是庫存放在哪個店鋪而已，這就符合了“庫存調撥”的連鎖管理范疇，本來他們采購時就是兩三個商品這樣報訂，現在還可以整合資源調配貨源，庫存損耗就很少了。而本地人，基本上都是自立山頭，自掃門前雪，與同行老死不相往來，在這種市場環境里競爭，你可以判斷得出最後的結果：本地人很快被擊潰，被收購，到後面，整條街的百貨店都是他們那個村子的人開的。

這種商業組織對於民間傳統操作來說，只能用精妙不可言來形容，這些 文化 並不是很高，沒有學過很高深經濟學原理，也不知道怎麼叫做“ 市場營銷 ”“連鎖管理”，很朴實的中國式農民，用自己的智慧和土辦法，給我們上了一節高深的經濟學課程。

“我現在的目標是在老家開一家波波球連鎖酒窖”。朋友說，此刻，我才恍然發現為何我們相約交流的地點選在這個專業的紅酒酒窖里。

從地攤上走到了百貨街，如今他想在最繁華的商業步行街開起市內最好的紅酒專營店。雖然他沒有這方面的 經驗 ，但是，我覺得過不了幾年，我們市步行街，很有可能到處都是湖南人開的紅酒店。“雖然前幾年我們做百貨是掙了一點錢，但是這些錢掙得很辛苦，是一毛錢一分錢攢下的，投資紅酒專賣店是我們經過長期考察討論出來的結果，一是附加值高，二是屬於朝陽的產業，其次是紅酒這個東西不會像我們的拖把那樣很快會貶值損壞，紅酒儲存時間越久，價值反而越高，對於我們來說，通過加盟，使用別人成功的經驗和品牌，結合我們終端的優勢，應該可以很快的做起一個市場!”

點擊下頁還有更多 >>> 一個企業家的創業之路

④ 股票價格在5.5元至6.1元的有哪些股票

以下是按2010年7月29日上午收盤價格(5.5---6.1元)的所有股票:

代碼 名稱 現價
600981 江蘇開元 6.1
600429 三元股份 6.09
600008 首創股份 6.09
600821 津勸業 6.08
600757 *ST源發 6.08
600734 實達集團 6.08
600978 宜華木業 6.07
600421 ST國葯 6.04
600260 凱樂科技 6.03
600221 海南航空 6.03
601998 中信銀行 6.02
000796 寶商集團 6.02
000690 寶新能源 6.02
000534 萬澤股份 6.02
600747 大連控股 6.01
000506 中潤投資 5.99
000518 四環生物 5.97
000037 深南電A 5.97
600780 通寶能源 5.96
600811 東方集團 5.95
000899 贛能股份 5.95
000949 新鄉化纖 5.94
000611 時代科技 5.94
600200 江蘇吳中 5.93
600012 皖通高速 5.92
000096 廣聚能源 5.9
600210 紫江企業 5.89
000700 模塑科技 5.87
000089 深圳機場 5.87
000029 深深房A 5.86
600579 ST黃海 5.85
600180 *ST九發 5.85
000058 深 賽 格 5.85
600408 安泰集團 5.84
600701 工大高新 5.83
000815 美利紙業 5.81
000822 山東海化 5.8
600227 赤天化 5.77
000035 *ST科健 5.75
000702 正虹科技 5.73
000592 中福實業 5.72
600399 撫順特鋼 5.7
000953 *ST河化 5.7
600082 海泰發展 5.68
600696 多倫股份 5.67
600400 紅豆股份 5.67
600162 香江控股 5.67
600076 ST華光 5.67
002027 七喜控股 5.66
600665 天地源 5.65
600870 ST廈華 5.64
600695 大江股份 5.64
000975 科 學 城 5.63
600207 ST安彩 5.62
600087 長航油運 5.62
000606 青海明膠 5.62
000572 海馬股份 5.61
600016 民生銀行 5.6
000613 ST東海A 5.6
600565 迪馬股份 5.59
600050 中國聯通 5.59
600370 三房巷 5.57
000761 本鋼板材 5.57
600769 *ST祥龍 5.56
000599 青島雙星 5.56
000017 *ST中華A 5.56
600381 ST賢成 5.54
600232 金鷹股份 5.54
000068 ST三星 5.54
600358 國旅聯合 5.53
600152 維科精華 5.53
601106 中國一重 5.52
600208 新湖中寶 5.51
600654 飛樂股份 5.5
600126 杭鋼股份 5.5

⑤ 實達電腦集團的網址

這是一家地處東南、聲聞海內的中國IT企業，由於演繹了"從16個人到40個億的傳奇"，在股權結構、應用模式、管理體制等方面為國內同行提供了可資借鑒的經驗，曾被《計算機世界》評為"20世紀最有影響的中國十大IT企業"之一；又由於曾經從終端起家、由電腦外設領域而挺進個人電腦市場、繼而揮師電腦軟體產業和網路通訊產業，甚至涉足過消費電子業和信息服務業，而在國內IT業界贏得了一個"什麼都敢做"的名聲……與此同時，這也是一家品牌形象和企業文化頗具特色、與其品牌和企業名稱相當吻合的中國IT企業。

實達電腦集團公司成立於1988年6月，總部設在福州。從注冊資本25萬元、員工16名到總資產20億元、員工3000名，實達以體制和機制的創新為出發點，以自有品牌產品研究開發和生產製造為核心能力，以行業應用、客戶價值為產業發展和技術創新的動力和源泉，走出了一條高技術企業可持續發展的路。1996年8月8日，"實達電腦"A股在上海上市，實達由此日益成為開放、規范的現代股份制企業。2001年度，實達在中國科技上市公司百強中排名第51位。

"實為創業之本，達則兼善天下"是實達的企業理念，"誠信務實，進取創新"是實達的企業精神，實達品牌以此創立並先後從行業走向社會、從專業化走向一體化：

1997年6月宣布進軍個人電腦市場；

1998年2月組建軟體產業公司，大舉投資軟體與系統集成產業；1999年底提出要成為中國最重要的網路設備與技術服務供應商；

2000年初開始實施基於網路、扁平化、利潤中心明確、有利於新利潤增長點形成的母子公司制運作模式，致力於縱深商用信息輸入輸出設備及其應用系統開發領域（特別是電子交易領域）；

2001年下半年提出進一步做大、做強的發展思路，以北京實達電腦軟體集成公司為基礎重新組建北京實達科技發展公司，同時推動母子公司制向投資管理公司制轉型；

2002年中期從優化資源配置、專精優勢產業出發，提出增強核心競爭力、提高市場佔有率和擴大品牌影響力三大經營管理原則，進一步明確了突出IT主業、主攻電腦外設、在專業化背景下適度開展多元化經營的產業發展方向；

2003年初又提出了以實達電腦設備公司、實達電腦科技公司為主體構築電腦硬體產業群，以北京實達科技發展公司為主體構築電腦軟體（含系統集成）產業群，以實達房地產開發公司為基礎構築綜合投資產業群，形成新三大產業鼎足而立、並駕齊驅局面的產業發展構想……

而作為最有社會影響、最受公眾認可的中國IT企業中的一員，實達也是自有品牌產品線最齊全、行業應用和服務經驗最豐富的中國電腦供應商和中國電子政務服務商之一。自1992年以來，實達品牌先後有中西文終端、針式列印機、POS、稅控收款機等多項產品市場佔有率居國內品牌產品之首，其中中西文終端更是"十一連冠"得主。實達品牌個人電腦於1997年9月問世，在一年時間內異軍突起，到1999年市場份額即名列國產品牌前四位，至今已連續四年榮獲"中關村十大電腦品牌"稱號，並於2002年3月成為"國家免檢產品"。2001年度，實達在中國電子信息百強企業中名列第33位，同時在電腦信息行業中排名第6位。

實達人不僅正直、務實，更善於學習、勇於創新。高樓望月，今天的實達已經成功地實施了從傳統IT企業向網路IT企業、從母子公司制向投資管理公司制轉型的發展戰略，作出了突出IT主業、主攻電腦外設、在專業化背景下適度開展多元化經營的戰略抉擇，提出了建立電腦硬體、電腦軟體、綜合投資三大產業群的構想；巨流歸海，明天的實達必將成為亞太地區擁有核心競爭力的行業信息設備以及應用系統解決方案主流供應商和中國最重要的服務型網路IT企業，在更高的層次上實現"為社會貢獻智慧，與大眾共享利益"的理想。

shida

[編輯]實達電腦難逃解散厄運

實達集團再次走到命運的懸崖邊。實達集團(600734)欲出售其最優質資產——實達外設的消息傳出後不久，一枚更重量級的「炸彈」投向了實達集團——實達電腦將被解散。

在資本方盛邦大肆抽血下，實達集團早在一年前就已經處於燈枯油盡的邊緣。盡管實業派代表明德平、賈紅兵重新歸來，給市場亮出了重振實達的信號，但在資金供應捉襟見肘、違規擔保一再曝光、PC業務虧損不止、外設業務盈利能力越來越弱等諸多因素下，經過一年多的折騰，明德平、蔡智康、

實達集團發布的2004年年報和2005年一季報顯示，實達集團虧損數額巨大。公司財務部門預測，今年上半年實達集團仍將虧損。PC業務這幾年一直是實達集團的虧損大戶。

2004年，實達PC的創業元老賈紅兵重返實達，肩負實達PC重振的重任。賈紅兵上任後，一面裁員，一面利用自己在業界積累的人脈資源，重新構建實達PC的渠道體系，在不長的一段時間內確實達到了輕裝前行的目的，實達PC也開始在市場上表現得活躍起來。2005年初，賈紅兵在接受北京某媒體采訪時透露，2004年第三季度，實達電腦月平均銷售額比上半年平均數增長60％，銷售量比上半年增長64％，總體毛利額提高107％，利潤增長50％。此外因為裁員，費用也降了下來。年初，賈紅兵制定的目標是，「一年重建，兩年發展，三年成為國內IT優秀企業」，並稱「實達最壞的時刻已經過去了」。

顯然，賈紅兵對形勢的判斷太過樂觀。計世資訊分析師郭海濤指出，PC市場的競爭已經成為寡頭之間的爭奪，比拼的是規模和實力，品牌集中度越來越高，聯想、方正、惠普、戴爾等巨頭占據的市場份額越來越大，缺乏資金和技術實力的實達想咸魚翻生著實不易。此外，現在台式機已呈日落西山的勢頭，筆記本成為今後產業競爭的核心所在，而實達在筆記本領域還是空白一片，這也讓業界看不到實達電腦的發展「錢景」。

實達集團面臨破產命運

實達外設和實達電腦是支撐實達集團的兩個車輪。如今，實達集團一方面要將實達外設出售，另一方面實達電腦也因走不出虧損的泥潭而面臨解散的命運。沒有了外設和電腦這兩個「車輪」，作為曾創造了中國IT界「藍色神話」的實達無疑陷入了無主營業務的尷尬境地。作為上市公司的實達集團將走向何處？還能走多遠？

新時代證券資深分析師東方語在接受記者采訪時指出，實達集團如果沒有了外設和電腦這兩塊業務，惟一剩下的就只有上市公司這個「殼」資源還有些利用價值。「重組應該是實達集團比較理想的出路。不過，由於實達集團的對外擔保(其中很大部分是違規擔保)高達10多億元，誰願意來接這個爛攤子呢？」

長城證券分析師楊先生也指出，由於實達集團的窟窿(欠債、擔保)太大，即使出售外設業務也不能將漏洞補上，因此很難找到接盤人。「所以，實達集團很有可能面臨破產的命運。」

⑥ 投資者何時賣出股票

選擇有潛力的股票、把握最佳的股票買入價格固然重要；但是股票賣出的時機可能是投資盈利最為關鍵的一環。沒有把握住賣出的時機，你之前所做的一切努力都有可能成為「無用功」。

買的好不如賣的好

「10隻絕對不能錯過的股票。」

「5隻在未來10年最值得持有的股票。」

投資者經常能看到這類投資建議。這些投資建議都在強調買入股票。當今的投資世界傾向於更關注買入而不是賣出股票。很顯然，知道該買入哪只股票的確很重要。

然而，筆者認為，何時賣出股票對投資者而言是最大的挑戰之一。人性的弱點決定大部分投資者會賣出表現好的股票以鎖定利潤並避免賬面利潤蒸發。可經常發生的情況卻是表現好的股票在我們賣出後繼續表現良好。另一方面，大部分投資者會繼續持有表現差的股票以避免承受損失和避免承認做了錯誤的投資決策。我們總結了一些股票賣出的原則以減少人性對我們做出賣出決策的影響。如果遵循了以下四條原則，就很有可能改善你的投資結果。

當以下幾種情況發生時，賣出股票是一個很好的主意：

1、股票達到賣出的目標價位

有時股票市場對短期事件反應過度，這就給了你機會去獲得好的投資機會。幾乎每一家好公司都有被市場嚴重低估的時候。同理，幾乎每一家好公司都有被市場嚴重高估的時候，股價遠超出其實際價值，這種情況在挑戰者對公司前景過於樂觀時發生。如果你剛好持有這類被市場嚴重高估的股票，那麼你就應該考慮減少你在那隻股票上的倉位以實現部分利潤。比如說上海汽車，在經歷了2003年汽車行業井噴後，大部分投資者認為2004年汽車行業將繼續高速增長，與此同時上海汽車的股價在2003年股價翻倍的基礎上也被繼續看好，可最終結果是2004年國內汽車行業僅為低速增長，而且利潤率大幅下降，因此上海汽車的股價在2004年也慘遭腰斬。

2、公司基本面惡化

一旦注意到公司的基本面開始惡化，你可能希望賣出該股票。通過分析公司的資產負債表你可以得知公司基本面是否惡化。上升的負債水平、上升的庫存和應收賬款比收入上升更快，以上是判斷公司的效率開始惡化的3個常用預警信號。如南開戈德，主營收入由2002末的2.22億元下降到2003年末的0.98億元，而應收賬款仍然由2002末的2768萬元上升到2003年末的2958萬元，這就表明公司的基本面已經嚴重惡化。投資者如果繼續持有該股票，可能會遭受更大的損失。下面還列舉了一些其它的公司基本面開始惡化的預警信號：

A 降低的股東權益回報率

B 下降的利潤率

C 市場份額收縮

D 不明智的並購

E 意想不到的管理層變更

3、錯誤買入的股票

無論你在股票研究方面花多少精力，你都有可能會犯錯。即使像巴菲特和彼得林奇這樣偉大的投資者都犯過投資錯誤。當買入一隻股票後，你有可能碰到一些意想不到的狀況，比如說有問題的關聯交易、變更的會計方法和下降的競爭優勢等等。如果在購買這只股票後發現了類似的問題，你就應該考慮賣出，即使賣出意味著損失。明智的止損，尋找更好的投資機會遠優於繼續持有一隻註定會表現不佳的股票。比如說實達集團，從2000年開始由於電腦行業競爭的加劇，公司產品的市場競爭力下降，股價從2000年開始到現在已經下跌超過80%，遠超市場平均跌幅。

4、實施投資組合的再平衡

牛市的時候，由於幾乎所有的股票都上漲，投資者經常習慣於忽略公司的基本面。通常只有到了熊市的時候，投資者才會認清楚一個事實，那就是有些股票即使在熊市也能上漲。具有較強競爭力的公司能承受住經濟的下降周期，但是沒有競爭力的公司在市場變差的時候會下降更多。比如說青島啤酒，作為中國啤酒行業第一品牌，從2001年中到目前，上證綜指下跌了一半，而它的股價幾乎沒有下跌。這就是為何你應該時刻保證在你的組合里用高質量的股票替換低質量的股票。

當一隻股票上漲到占你的組合很大比重的時候，你也許會考慮賣出一部分該股票以獲得利潤。如果一隻股票在過往只佔你投資組合的20%，但它在過去一段時間內股價翻倍，而你組合內的其它股票價格變化不大，那這只股票現在占你組合的近40%的比例。這樣的話，你目前組合的表現就太過於依賴一隻股票了，在這種情況下你應該考慮賣出一部分該股票以實施投資組合的再平衡。

有時候關於港股/投資/A股的知識或者入門常識，易闊每日財經的投資者學堂有非常詳細的解釋

⑦ 企業文化的三個階段

企業文化的三個階段

實達的發展遵循著兩條主線：一條是產品線，一條是企業文化線。在實達發展的前十年，實達的企業文化發展主要經歷了三個階段。第一個階段是從1988年企業初創立到1994年；第二個階段是從1994年到1997年初；第三個階段是從1997年初到1998年。而在企業文化的發展過程中，又從單純人性化管理發展到人性化管理與制度化管理互相結合.

第一階段：以「以人為本」為宗旨，提出企業的三個初衷

1988年，實達剛成立時，正求生存，同時又充分認識到自身（人）的重要性，因此最早就提出了「以人為本」，並且它一直是實達企業文化的精髓。其次，又因為實達是以產業為主，因此提出「實為創業之本，達則兼善天下」，以此來詮釋實達的名字。再就是提出了「為社會貢獻智慧，與大眾共享利益」。以此為基礎，提出了企業的三個初衷：嘗試一種機制，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；創造一個機制，使科研成果迅速轉化為商品；樹立一個品牌，參與國際競爭，賺外國人的錢。可以說，從一開始，實達人的創業宗旨就不是只求溫飽，而是想創造體制和機制，樹立品牌，具有遠大的理想。它用比較遠大的理想來吸引知識分子創業，為國作出貢獻。

企業的三個初衷，到今天仍然是指引實達發展的方向。第一個初衷，是當時的企業的方向和機制，給大家一個方向感，要讓個人有機會，來證明自己的能力；第二個初衷，體現在實達從最初做終端，以今天做VCD、PC，都是自己開發的產品，但產品能不能迅速轉化為商品，能不能形成機制非常重要；第三個初衷，表明實達遲早要走出國門。實達只要有信心，有決心，內部有合力，有方向感，是有機會的。

第二階段：在「以人為本」的基礎上提出「制度立業」，立志創出中國人自己的名牌

實達的企業文化貫穿於每一位員工的言行中，貫穿於每一項產品中，實達在努力創造突破地域文化的企業文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。實達努力營造集團共同的文化、共同的價值觀、行為規范，同時又提倡各單體形成各自的特色。它體現了中國傳統文化與西方現代管理方法的有機結合。

1995年，為了實現企業的更快發展，提出了突破自我，挑戰未來。在這一年，實達在經營思路上突破了產品經營的老路子，而走上了產品經營與資本經營相結合的綜合發展路子。1996年，又提出了「創中國人自己的'品牌，干實達人心中的事業」。應該說，到了96年，企業的發展已經增強了企業的信心，而到了97年，實達又明確提出「樹國有名牌，創規模效益」。這是在96年口號基礎上的延伸，實達的信心更足，干一番大事業的思想已經形成了實達人的共識。

第二階段，從人性化管理轉變到了人性化管理與制度化管理相結合。

在「以人為本」和「制度立業」二者之中，「以人為本」仍然是企業牢牢把握的中心理念。但是隨著企業規模的越來越大，單純以個人的能力來維系企業發展就顯得風險過大，為此，實達適時地提出了以制度來規范企業的發展，增強其抗風險的能力。這樣，從第一個階段的比較注重純粹的「以人為本」，到了「以人為本，制度立業」的境界，通過制度來保障「以人為本」的企業文化的實施，使「制度立業」融入了「以人為本」，使「以人為本」更具有更完整的內涵。這個理念的提升，適應了實達「成為中國知名企業集團」的要求。

第三階段：把實達企業文化放到了一個更廣闊的背景，提出「實達集團服務信息社會」

隨著實達的超常規跳躍式的發展，產業的急劇擴張，經營的多元化，實達需要有一個中心理念來對集團的所有業務和活動確立座標。實達的技術優勢是數字技術，它是多角化發展的「核心能力」，而要適應這一「核心能力」，實達必須確立其「核心理念」來規范未來的走向。

97年的大發展年即將過去，基於多年的企業技術、實力和文化的積累，為醞釀新的企業理念奠定了基礎。通過對實達歷史與未來的思考，提出了「實達集團服務信息社會」，對企業進行定位。它包含了兩方面的含義：第一，實達的宗旨是服務社會，即通過品質優良的產品、盡善盡美的售前、售中、售後服務、完善的解決問題的方案、個性化的超值服務等使用戶在支出與收益上獲得最大的滿足，反映了實達人的精神狀態及行為取向；第二，這種服務不是包攬一切，而是有特定范圍，即信息社會中使用信息產品的大眾與機構。

實達產業的框架非常好，它與信息社會能夠比較好地融合，融合的關鍵點是服務的概念。它表明實達的企業文化不僅從人性化管理逐步過渡到人性化和制度化相結合，而且從內在發展到內在與外在相融合。之所以提出服務信息社會，有三點理由：一、它是實達終端等主產品能夠成功的根本。二、未來社會服務的利潤會越來越高，客戶對服務要求的疊加會越來越多。三、實達未來要建立市場服務的核心優勢。

企業文化是一個動態的過程，它不是保守的系統，而是開放的系統，會隨著企業的發展而發展，並對企業的發展起著凝聚力量和指引方向的作用。實達正是如此。

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⑧ 小盤地產股有哪些

有:
國興地產
浙江東日
萬方地產
榮豐控股
綠景地產
珠江實業
萬澤股份
運盛實業
多倫股份
空港股份
世博股份
豐華股份
宜華地產
鑫茂科技
上海新梅
中珠控股
東華實業
小盤股是指相對與大盤股而言。大盤股：通常指發行在外的流通股份數額較大的上市公司股票。 反之，小盤股就是發行在外的流通股份數額較小的上市公司的股票，中國現階段一般不超1億股流通股票都可視為小盤股。
地產股是指上市公司中，以地產項目為公司主營業務的股票。
地產股是一個相對獨立的行業，說它獨立，主要是由於該行業中企業生產的產品較為特殊，房地產不同於其他產品，因而，地產股有別於其他行業股。
首先，它的價值量大，生產周期長。一套普通住宅價值少則10萬元、20萬元，多則上百萬元。開發商為此投入的資金量大，一幢住宅或辦公樓從開工到完工少則一年多則數年。
其次，地產股公司的銷售至關重要。能否順利銷售出去受制於諸多因素，居民收入水平、房子價格與質量是其中重要因素。
最後，地產股與其他行業股相比，其存貨普遍較高，這也與房地產本身的價值大的特點有關。地產股通常受經濟景氣影響波動最大，當經濟處於繁榮期，購房置業者甚多，地價飛漲，地產股的利潤也隨之「水漲船高」；而當經濟蕭條時，老百姓手頭上沒錢，投機者亦無利可圖，房價猛跌，地產股的利潤因之而大減。另外，在成熟的股市中，地產股的股價一般都較高，原因何在呢?恐怕還是在於房地產這種獨特的產品特性上，雖然，它也會滯銷而成為價值一時無法實現的存貨，但只要企業資金實力雄厚，一旦經濟由蕭條走向繁回榮，企業不僅可以順利回籠資金而且還可以「待價而沽」。而一般工業行業中的產品一旦滯銷，不僅會佔用大量資金而且企業還會為貯存存貨花費大量金錢。地產股的價格偏高與其行業的特點密不可分。

⑨ 企業管理的案例

從人性化管理轉變到了人性化管理與制度化管理相結合 實達的發展遵循著兩條主線：一條是產品線，一條是企業文化線。
在實達發展的前十年，實達的企業文化發展主要經歷了三個階段。
第一個階段是從1988年企業初創立到1994年；第二個階段是從1994年到1997年初；第三個階段是從1997年初到1998年。
而在企業文化的發展過程中，又從單純人性化管理發展到人性化管理與制度化管理互相結合. 第一階段：以「以人為本」為宗旨，提出企業的三個初衷 1988年，實達剛成立時，正求生存，同時又充分認識到自身（人）的重要性，因此最早就提出了「以人為本」，並且它一直是實達企業文化的精髓。
其次，又因為實達是以產業為主，因此提出「實為創業之本，達則兼善天下」，以此來詮釋實達的名字。
再就是提出了「為社會貢獻智慧，與大眾共享利益」。
以此為基礎，提出了企業的三個初衷：嘗試一種機制，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；創造一個機制，使科研成果迅速轉化為商品；樹立一個品牌，參與國際競爭，賺外國人的錢。
可以說，從一開始，實達人的創業宗旨就不是只求溫飽，而是想創造體制和機制，樹立品牌，具有遠大的理想。
它用比較遠大的理想來吸引知識分子創業，為國作出貢獻。
企業的三個初衷，到今天仍然是指引實達發展的方向。
第一個初衷，是當時的企業的方向和機制，給大家一個方向感，要讓個人有機會，來證明自己的能力；第二個初衷，體現在實達從最初做終端，以今天做VCD、PC，都是自己開發的產品，但產品能不能迅速轉化為商品，能不能形成機制非常重要；第三個初衷，表明實達遲早要走出國門。
實達只要有信心，有決心，內部有合力，有方向感，是有機會的。
第二階段：在「以人為本」的基礎上提出「制度立業」，立志創出中國人自己的名牌 實達的企業文化貫穿於每一位員工的言行中，貫穿於每一項產品中，實達在努力創造突破地域文化的企業文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。
實達努力營造集團共同的文化、共同的價值觀、行為規范，同時又提倡各單體形成各自的特色。
它體現了中國傳統文化與西方現代管理方法的有機結合。
隨著企業的發展，企業的文化不斷得到補充。
1994年，實達總結了企業文化的五條：第一、以人為本，制度立業。
企業發展，單單以人為本還不夠，還應該用制度來進行管理，以人為本要通過制度來保證，要通過制度歙以人為本的思想得到延續和傳播。
第二、團隊精神，1+1>2。
一個人離開的集體，成功的機會就會減少。
團隊的力量體現在行為過程中的互相配合，體現在企業經營過程中的團隊精神。
第三、市場導向，技術推動。
在這方面，開發終端是非常成功的例子。
實達的產品要生存，要根據用戶的需要去開發。
這個經驗是從早期的一點一滴的體會中總結出來的。
為了適應市場需要，實達做了兩百多個版本的終端。
第四、品質第一，永續經營。
實達不是一個短期行為的企業，而是要通過一步步大跳躍的發展，成為跨國大企業。
因此，產品不能只為一時的、短期的利潤，而要有可持續發展的觀念。
第五、為社會貢獻智慧，與大眾共享利益。
企業一創立，實達就提出了達則兼善天下，這不僅是企業的理念，而且也是中國的傳統思想。
1995年，為了實現企業的更快發展，提出了突破自我，挑戰未來。
在這一年，實達在經營思路上突破了產品經營的老路子，而走上了產品經營與資本經營相結合的綜合發展路子。
1996年，又提出了「創中國人自己的品牌，干實達人心中的事業」。
應該說，到了96年，企業的發展已經增強了企業的信心，而到了97年，實達又明確提出「樹國有名牌，創規模效益」。
這是在96年口號基礎上的延伸，實達的信心更足，干一番大事業的思想已經形成了實達人的共識。
在「以人為本」和「制度立業」二者之中，「以人為本」仍然是企業牢牢把握的中心理念。
但是隨著企業規模的越來越大，單純以個人的能力來維系企業發展就顯得風險過大，為此，實達適時地提出了以制度來規范企業的發展，增強其抗風險的能力。
這樣，從第一個階段的比較注重純粹的「以人為本」，到了「以人為本，制度立業」的境界，通過制度來保障「以人為本」的企業文化的實施，使「制度立業」融入了「以人為本」，使「以人為本」更具有更完整的內涵。
這個理念的提升，適應了實達「成為中國知名企業集團」的要求。
第三階段：把實達企業文化放到了一個更廣闊的背景，提出「實達集團服務信息社會」 隨著實達的超常規跳躍式的發展，產業的急劇擴張，經營的多元化，實達需要有一個中心理念來對集團的所有業務和活動確立座標。
實達的技術優勢是數字技術，它是多角化發展的「核心能力」，而要適應這一「核心能力」，實達必須確立其「核心理念」來規范未來的走向。
97年的大發展年即將過去，基於多年的企業技術、實力和文化的積累，為醞釀新的企業理念奠定了基礎。
通過對實達歷史與未來的思考，提出了「實達集團服務信息社會」，對企業進行定位。
它包含了兩方面的含義：第一，實達的宗旨是服務社會，即通過品質優良的產品、盡善盡美的售前、售中、售後服務、完善的解決問題的方案、個性化的超值服務等使用戶在支出與收益上獲得最大的滿足，反映了實達人的精神狀態及行為取向；第二，這種服務不是包攬一切，而是有特定范圍，即信息社會中使用信息產品的大眾與機構。
實達產業的框架非常好，它與信息社會能夠比較好地融合，融合的關鍵點是服務的概念。
它表明實達的企業文化不僅從人性化管理逐步過渡到人性化和制度化相結合，而且從內在發展到內在與外在相融合。
之所以提出服務信息社會，有三點理由：一、它是實達終端等主產品能夠成功的根本。
二、未來社會服務的利潤會越來越高，客戶對服務要求的疊加會越來越多。
三、實達未來要建立市場服務的核心優勢。
企業文化是一個動態的過程，它不是保守的系統，而是開放的系統，會隨著企業的發展而發展，並對企業的發展起著凝聚力量和指引方向的作用。
實達正是如此。

⑩ 高手來，實達集團600734，今天的換手率高達27%，股價到底是低位還是高位，高手指點

後市看漲。耐心持股