集團二層次企業

A. 企業集團是什麼意思有什麼特徵與類型

企業集團是具有獨立法人資格的有限責任公司。那麼你對企業集團了解多少呢?以下是由我整理關於什麼是企業集團，希望大家喜歡!

企業集團的介紹
《 公司法 》中並沒有“集團”一說。只有有限責任公司和股份有限公司的提法。有的公司進行多元化經營戰略，在多個領域均成立了相應的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關系組成一個企業集團，頗類似於軍隊當中的集團軍。這些就是我們常說的集團公司的由來。

“集團”是“集團公司”的俗稱，比如“海爾集團”，全稱肯定是“海爾集團有限公司”或“海爾集團股份有限公司”。所謂“集團公司”，在我國是指投資多個子公司的企業。當然，通常大家也把有控股關系的母公司和他的子公司都稱為“××集團”企業。 集團不一定是企業，也就是說可以是事業單位，比如有的省市的廣電集團，其英文名只寫到GROUP，而沒有CO. 如果是嚴格的公司，《公司法》規定一定要標注公司字樣。例子：福建省廣播電視集團。當然，也有公司制的廣電集團，比如上廣電。不一而足，只是一時想起的，可能還有其他反例。
企業集團的特徵
(一)企業集團的概念。所謂企業集團，指的是由若干具有獨立法人地位的企業在統一管理基礎上組成的經濟聯合體。

(二)法律特徵。

1、是由兩個以上企業組成;

2、是非法人的企業聯合體;

3、必須注冊登記;

4、各成員企業具有獨立的法人地位;

5、集團管理機構是由各成員企業依據集團章程協商成立的管理機構，一般稱為理事會，管理機構的管理活動，是建立在股權控制和合同約定的基礎上，由支配企業行使其民事權利或者成員企業自願限制、放棄自己的部分權力和獨立性而實現與他人聯合所形成的一種經濟關系;

6、集團內部依據集團章程實行統一管理，即企業集團的管理機構或支配企業對集團所屬成員企業的生產經營活動實行統一指揮、指導和協調;

7、企業集團內各成員加入集團後，並不喪失法人的獨立性，而只是在一定程度上喪失了經營管理的獨立性，成員企業作為獨立納稅人的性質不變，各成員的法人地位是平等的，以充分協商為原則;

8、不能形成產業或行業壟斷。

(三)企業集團成員的法律聯結形式。一般來說，企業集團中各成員企業間的法律聯結形式有3種：

1、佔主導地位的是集團公司與子公司之間的股權佔有關系;

2、合同形式的聯結;

3、合夥、參股形式的聯結，僅是合夥、參股關系還不能構成集團，要成為集團成員，必須與集團公司達成統一管理協議或承認集團章程(實際也是協議)。

(四)企業集團的分類。企業集團，一般分為兩種。一種是協作型聯合企業集團，集團內所有企業是平等的。集團是由商業目的而結合並統一管理的企業所組成;另一種是從屬型聯合企業集團，集團中有一個母公司(支配公司，也稱集團公司)，其他為從屬公司或為關聯公司(合夥、參股、合同聯結)。在從屬型聯合企業集團中，集團成員可分為4個層次：第一個層次——集團公司(也稱核心企業，法律地位為母公司，公司內部有若干分公司或分廠);第二個層次——子公司(也稱核心層、緊密層，與集團公司是母子關系);第三個層次——參股、合股。

二、關於集團公司

(一)集團公司的概念。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，並且在許多其他企業中擁有自己的權益。

(二)法律特徵。

1、是從屬型聯合企業集團的核心企業，其法律地位為母公司(也稱支配企業)。

2、其組織形態要符合法律規定的公司形態：有限責任公司或股份有限公司。

3、是混合型控股公司。除 對子 公司實際控制外，本身還直接進行經營活動，在法律上必須符合國家有關控股公司的規定。

4、母公司與子公司的基本關系是股東與公司的關系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。5、母子公司在持股和特別義務上有法律規定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自獨立負債，不存在企業集團的共同債務。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務負責(如母公司承諾了擔保)。

6、會計制度：⑴母公司必須製作集團結算 報告 ，必須制備集團合並會計報表;⑵合並會計報表僅是用於股東、公眾和政府對集團經營狀況的了解和掌握;⑶納稅和核算均以集團內各獨立法人為單位。

7、管理關系。在從屬型聯合企業集團中，集團公司代表企業集團實行統一管理。它有權以集團名義行使集團所擁有的權力，但同時也承擔集團所負有的義務。

一般來講，在從屬型聯合企業集團中，集團管理機構應由集團成員自行協商依集團章程而定。集團管理機構往往與集團公司的管理機構是合二為一的(也可以稱作合暑辦公)。因此，集團公司不僅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顧整個集團的利益，即集團成員的利益。

其中，由於母子公司關系的特殊性，子公司有經營自主權，但受母公司控制。

母公司對子公司：⑴制定統一的發展戰略和長期規劃;⑵生產能力的擴大或開拓新經營領域;⑶產權轉讓和兼並其他公司;⑷子公司董事長和董事的選派。8、集團公司與子公司以外的集團成員企業的關系，特別是如何實現統一管理依集團章程而確定。
企業集團的區別與聯系
(一)法律地位不同。企業集團是許多法人組成的聯合體，這種聯合體將來很可能受合夥企業法調整。而集團公司是法人企業，規范的集團公司及母子公司關系應該受公司法調整。

(二)內涵不同。企業集團包含集團公司，但並非所有集團公司都要成立企業集團。企業集團有兩種基本類型，其中從屬聯合企業集團中的母公司是集團公司，而在協作型聯合企業集團中，不存在以誰為核心企業的問題，所有企業是平等關系，在集團的統一管理下活動。在後一種企業集團中，集團成員企業可能都是控股公司，都有自己的若乾子公司，這種集團往往是強強聯合。

(三)注冊方式不同。集團公司既可以以自己為核心組成從屬型聯合企業集團或與其他公司一起組成協作型聯合企業集團，也可以僅在母子公司范圍內形成公司集團。組成企業集團須批准和登記。但集團公司本身只是履行公司法人登記手續。

(四)組織機構不同。企業集團的組織機構由集團章程(集團成員協商一致)決定，而集團公司的組織機構必須在符合公司法規定的條件下由公司章程決定(需經股東會討論通過)。

(五)管理的原則和依據不同。企業集團實行統一管理的原則是經成員企業討論通過的章程決定的。集團公司是獨立公司法人，它自身的經營與運作要符合公司法和其他有關法律的規定;集團公司如果是集團成員，必須履行集團章程規定的權利和義務;集團公司作為從屬型聯合企業集團中的支配公司，又要承擔起集團管理的重任。集團公司與集團利益的協調，與成員企業相互權利義務關系是集團立法和集團協議(章程)要解決的重要問題。

(六)責任和財務制度不同。企業集團並不是獨立的納稅主體，但要編制合並會計報表。集團的法律後果由集團成員企業負連帶責任(集團章程另有約定的除外)。集團公司與其他成員企業一樣，獨立開展經營活動，是獨立的納稅主體。它對其他成員企業除另有約定外，不承擔債務責任。

這里需要特別指出的是中國企業集團立法比較滯後。集團的設立、集團成員關系的處理，母子公司的關系，企業集團的管理基本原則，集團的壟斷，行政性集團公司等問題都缺乏法律的界定和規范。
企業集團的類型
(一)

1、大型生產聯合公司。它是由許多生產同類商品的企業或者是由在生產上有密切聯系的一些企業相互聯合而組成的一個龐大的企業組織。大型生產聯合公司的特點是：以骨幹廠為核心或以生產名優產品的企業為龍頭，周圍聚集了一大批企業，形成一個龐大的專業協作網;核心企業與成員企業之間的業務關系表現為垂直的縱向關系;擁有先進的技術設備、大量的科技人才和雄厚的資金。

2、大型綜合經營聯合公司。它是把不同部門中的許多企業聯系在一起，並以其中實力最雄厚的大企業為核心而形成的多種企業集團。它的特點是：參加大型綜合經營聯合公司的成員企業，可以是生產不同類別產品的企業;成員企業既可以是工業和交通運輸部門的生產性企業，也可以是貿易公司、賓館、飯店等非生產性企業。

3、金融信託投資公司。它是指金融機構與生產經營企業的聯營。

(二)

國外企業集團基本上由控股和被控股關系的母公司和子公司組成，其聯系的紐帶是投資。美國企業集團和概念僅指由處於同一管理部門控制之下的若幹家公司所組成的利益集團，權力核心通常是商業銀行或附屬。日本的企業集團主要指多數企業相互保持獨立性並相互持股，在融資關系、人員派遣、原材料供應、產品銷售、製造技術等方面建立緊密關系而協調行動的企業群體。德國的企業集團主要指以一個大企業為核心，通過控股、持股控制一大批子公司、孫公司、關聯公司而形成的財團;其特點是核心企業均高有董事會和權力很大的監事會，核心企業通過派遣監事、董事，以垂直控制的方式控制整個企業系統。我國存在著多種組成形式的企業集團，如產銷關系或科工貿一條龍所形成的企業集團、“六統一”的企業集團、行政性關系所形成的企業集團，以及以產權關系所形成的企業集團。

1、由產供銷關系形成的企業集團，指各成員企業之間通過建立有比較固定的供貨與銷貨、生產與銷售關系所形成的企業群體。其中，各成員企業仍然是獨立的法人，在財務和經營政策上各自獨立、企業與企業之間不存在嚴格意義上的產權控制與被控制關系。所以，這是一種鬆散的企業集團。

2、科工貿企業集團，指由各成員企業科研、生產與銷售之間的聯系而結成的企業群體。集團內的各成員企業都是獨立的法人，雖然在生產技術、銷售等方面存在著密切的聯系，但卻沒有直接的經濟利益關系。

3、“六統一”企業集團，指在個業集團內部各成員企業中，實行人財物產供銷六個統一而形成的集團。其中，各成員企業喪失法人資格，只是作為企業集團內部的一個核算單位。所以，“六統一”企業集團實際上則是一個企業。

4、在以產權關系所形成的企業集團中，核心企業擁有其他成員企業50%以上的股權，處於控制地位;企業集團內的其他企業則處於被控制的地位，形成了母、子公司關系。母公司的經營決策與子公司的經營成果相互影響。母公司和子公司均是獨立的法人，只是經濟上已融為一體。

從合並會計報表的角度看，產供銷關系或科工貿關系所形成的企業集團、“六統一”企業集團均不存在編制合並會計報表的問題，只有以產權關系所形成的企業集團，才需由母公司編制合並會計報表。

B. 集團下面二層次企業是子公司嗎

這個要看次企業的類型，如果不是獨立法人，就是分公司。如果是獨立法人，就是子公司。

C. 國企的二級單位是什麼意思

一、央企的二級單位可能是央企，也可能是國企。例如中國海外集團有限公司和中國海外發展有限公司都是中國建築集團的二級單位，但這兩個企業還是央企；中交西安築路機械有限公司是中國交建的二級單位，但他不是央企。

二、所謂國企就是國有企業，即由政府投資或控制的企業，控股權歸屬國有資本。其中的由中央政府控制監管的國有企業就稱央企；而由地方政府控制監管的國有企業就稱地方國企。中央所屬國有企業和地方所屬國有企業統稱國企。因此，國企是一個相對較大的概念，央企是國企的一種。

三、如果一個人說在央企工作，那他的意思不一定是在央企總部，也有可能在分部或其他部門。

(3)集團二層次企業擴展閱讀

一、廣義的中央企業包括三類：

1、是由國務院國資委管理的中央企業，從經濟作用上分為提供公共產品的，如軍工、電信；提供自然壟斷產品的，如石油；提供競爭性產品的，如一般工業、建築、貿易。

2、是由財政部、中央匯金公司管理的中央企業，屬於金融行業，如中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、交通銀行、國家開發銀行、中國進出口銀行、中國農業發展銀行、中國人壽保險集團、中國人民保險集團、中國太平保險集團、中國出口信用保險公司等。

3、是由國務院其他部門或群眾團體管理的中央企業，屬於煙草、黃金、鐵路客貨運、港口、機場、廣播、電視、文化、出版等行業，如中國郵政集團公司、中國出版集團公司、中國供銷集團有限公司、中國國際電視總公司、中國煙草總公司等。

二、狹義的中央企業：

通常指由國務院國資委監督管理的中央企業。相對於其他一些國家來講，中國國務院國資委監管的范圍是比較窄的。

三、特別指出，在我國除了廣義和狹義定義的中央企業外，對於在國家社會經濟發展過程中所承擔的責任較為特殊的中央企業，則歸國務院直屬管理，屬於正部級。

D. 什麼叫一二三級公司組織架構

一級是指集團公司總部的戰略層面，包括職能管理和專業管理部門 ；二級是指區域公司的管理水平，包括與總部相對應的部門 ；第三層次是當地公司、高管層和高管部門。
拓展資料
1、三級組織結構圖是將高層、中層和基層以組織的形式體現在結構圖中，如公司層面、車間層面和團隊層面。組織結構圖是組織結構的直觀反映。它是顯示員工、職稱和群體之間關系最常見的圖表。它生動地反映了每個組織和崗位的上下左右關系。組織結構圖是從上到下的組織結構圖，可以自動添加垂直的組織單位，並以圖標列表的形式顯示。它以圖形的形式直觀地顯示了組織單位之間的相關性。通過組織結構圖，您可以直接查看組織單位的詳細信息，以及與組織結構相關的職位和人員信息。
2、組織結構是企業過程運作、部門設置和職能規劃最基本的結構基礎。常見的組織結構形式有集中式、分散式、線性和矩陣式。組織結構是指一個組織的整體結構。它是企業內部在企業管理需求、控制定位、管理模式、業務特點等諸多因素影響下組織資源、構建流程、開展業務、實施管理的基本要素。 《企業內部控制運用指引第1號—組織架構》指出，組織結構是指企業為明確董事會的機構設置、職責許可權、人員配備、工作程序和相關要求而進行的制度安排，監事會、管理層及企業內部各級依照國家有關法律、法規、股東會決議和公司章程的規定，結合企業的實際情況。
3、組織結構的設計不是任意的，而是要有必要的理論基礎。這里組織結構設計的主要出發點是組織的權變理論。Kast & Rosenzweig(1985)討論了組織的權變理論——組織由子系統組成，並被可識別的邊界及其環境系統劃分。權變觀不僅探索和理解組織與環境之間的關系，而且分析子系統內部和子系統之間的關系，從而獲得變化因素的關系模式或構成。它強調組織的多變特徵，試圖研究組織在變化的條件和特殊的情況下如何進行經營管理。各種權變觀點的最終目的是提出最適合具體情況的組織結構設計和管理活動。 權變理論的核心問題是探討「什麼是匹配」，即組織結構設計的「偶然性變數」是什麼，以及如何干預組織結構設計。

E. 　地勘單位重組的幾種基本形式

一、合並

將兩個或兩個以上地勘單位成建制地合並成一個新的地勘單位，原地勘單位的法人地位予以取消。如河北保定將原六隊、十三隊、實驗室三個單位重組成保定地質工程勘察院，就屬於這種形式。在經濟轉型期，地勘單位（企業）間的合並、重組沒有行政力量參與是不現實的，尤其是在存量盤活上，同一所有制、同一部門內部的產權劃轉具有操作簡便、發揮空間大、技巧性強、交易成本低、無需支付現金等特點。但是，重組後的地勘單位應該結合新的經濟增長點的選擇，將所屬二級單位按性質相近的原則進行合並，如將工勘、礦業和多種經營企業（網點）進行合並，以求規模效益。同時，必須正確把握集權與分權的度，處理好與所屬企業（經營單位）的經濟關系，努力做到「管而不死」，「活而不亂」，充分調動各方面的積極性和創造性，提高經濟效益。第一，地勘單位與企業之間的關系，是母子公司之間的關系，是投資與被投資的關系，因而大隊對它們也就擁有完全的財產權（包括資產管理權、資產處分權、資產收益權、經營者任免權等投資者的權利），隊屬各企業則擁有相應的生產經營自主權。第二，凡涉及隊屬企業產權變動的事項如資產的處分、聯營、兼並、對外投資（或接受投資）等，以及資金借貸和財產擔保等事項，一律由大隊集權控制，隊屬企業無權處置，它主要按照法定經營范圍相對獨立地從事生產經營和管理活動，確保資產的保值和增值。第三，大隊這一級主要從事並負責資產（資本）經營活動，對省廳負責；大隊是資產管理中心、籌資與投資中心以及利潤中心；同時做好專業管理和協調、服務工作。而隊屬企業（經營單位）則主要從事生產經營活動，包括承攬業務、組織生產（施工）、抓好企業管理工作，對大隊負責；隊屬企業是成本中心。

合並後的地勘單位雖然不能一步轉變為企業，但地勘單位原有功能要做相應的改變。要逐步建立起適應市場競爭機制的管理體系，把體制創新與管理創新作為一個系統工程來抓，因地制宜地規范地勘單位的組織結構和管理行為。

二、託管

託管是指產權所有者通過法律形式將所屬企業和地勘單位經營管理權交由職業性的具有較強經營管理能力並能承擔風險的法人（企業、事業或社團法人）或自然人有償經營，以明晰企業所有者、經營者和生產者的責權利關系。如黑龍江地礦局齊齊哈爾三所託管一水便是成功的例子。要搞好託管，首先，要建立公開、公平、公正的競爭機制，通過委託方指定法人或自然人為受託主體，或通過公開招標確定受託主體，建立起推薦、自薦、考核、競爭等一整套完整的機制，以確定最佳的受託主體，特別是要注意發揮名人效應；其次要配備好領導班子；第三，關鍵是移植先進單位的制度和機制，貧困地勘單位之所以貧困，主要是觀念落後，機制不行。

與合並相比，工作難度要小的多，職工的思想工作也比較容易做，特別是優勢地勘單位對託管地勘單位的市場前景、扭虧增盈的把握性不大，不願意背包袱時，可先試行託管，待與託管方、委託方等有關部門磨合好以後，再實施兼並、重組便顯得水到渠成。因此，託管不失為一種很好的過渡形式，各省局應積極探索，給受託方以充分的自主權，建立相應的激勵機制和約束機制，對被委託企業過去欠局的貸款可轉做資本金投入，並在經濟允許情況下，給予必要的增量扶持，以達到激活被託管企業的目的。

三、分立

分立又稱裂變。即一個城市幾個地勘單位進行重組後，將資產向優勢產業、骨幹企業集中，並按照「一業為主，多業並舉」的思路，將幾個單位的項目按產業關聯的原則進行梳理、集中，並按照生產力水平，將工勘業、礦業和多種經營分期分批從母體中獨立為企業，分流餘下來的職工保留事業單位體制，即，在地勘單位實行「一體兩制」，逐步過渡到「大企業」、「小事業」，直至全部企業化。

在分立過程中，要特別注意轉企與建立現代企業制度有機結合，生產力水平較高的二級單位，可以進行股份公司或有限責任公司試點，小的企業、網點則應大膽地推行股份合作制，地勘單位對新建股份公司或有限責任公司以投資者身份出現，享有投資者權利和責任，這種形式可概括為「一體多制」，既有企業性質，又有事業性質，還有現代企業制度成分。

分立這種形式處理好了，既可以充分利用國家對事業單位的優惠政策，又可以充分吸收市場經濟成熟的經驗，比較容易操作；但處理不好，事企混合不利於經營機制的轉換，容易助長依附國家的心理狀態，不利於地勘單位的企業化。

四、組建地區性企業集團

對地勘單位相對集中的地區，如黑龍江齊齊哈爾地區、貴州遵義地區、廣西柳州地區等可以探討組建地區性企業集團。這些地區單位集中、產業關聯度高；技術門類較齊全，專業配套相對合理；生產基地和生活基地比較完備；可最大限度地降低重組成本；廣大幹部群眾認識比較統一，重組不會產生大的波動。這些地區地勘單位的重組及改制，對一個局的戰略性結構調整具有重大的推動意義。企業集團這種組織形式在理論和實踐上有幾點值得重視和關注。第一，企業集團具有多法人聯合體的性質，股權聯結為基礎的多層次性，核心企業或母公司的主導性和成員企業的平等互利性是它的基本特徵。第二，企業集團組織形式具有靈活性和某種邊界的不確定性。企業集團一般由核心層、緊密層、半緊密層和協作層組成。各層次企業一方面由股權和共同商定的規章聯結起來，具有統一性和穩定性；另一方面，彼此都是獨立法人，並不存在行政隸屬關系，按集團發展目標和規劃獨立經營，又有很大的靈活性。從而一方面利用了市場協調，減少了行政協調，降低了企業管理成本；另一方面，集團中母公司可以通過控股、人事參與等形式決定公司經營方針，又是在市場協調中利用了行政協調，降低了市場交易費用。第三，企業集團這種組織形式，可以在一個地區代替一部分省局級管理職能。這類地區性企業集團如果由一名主要副局長兼任董事長或總經理，可以迅速地決策，有利於抓住市場機遇；有利於加快地勘局整體企業化步伐。

組建和壯大這種類型的地區性企業集團，關鍵要抓好以下幾點：①迅速壯大核心企業。任何一個企業集團都必須有一個實力強大、功能齊全的集團核心，要採取資本金注入、行政劃撥等多種方式，壯大核心企業的實力。各地勘單位也要通過制定發展戰略，理清發展思路。②理順產權關系，建立母子公司體制。規范化的企業集團是指：以資本聯結為主要紐帶，以母子公司為主體，由多個法人企業組成的聯合體。也就是說，企業集團可以有多種聯結紐帶，如資本的、資金的、產品的、技術的、經營的、市場網路的、管理的、人事的紐帶等，這些諸多紐帶都是客觀存在的，但資本紐帶是最主要的。要集中精力抓好部門國有資本營運體系的建立，建立「地礦部門國有資本運營決策會議」制度，加快地域關聯的結構調整和資產重組，在公益性、商業性地質工作分體運行的同時，完成地勘單位經營性和非經營性資產的剝離，以經營性資產為基礎，組建地區性企業集團。與此同時，企業化程度較高的省局，也要不失時機地組建以局為單元的地區性集團公司，如上海、廣東、天津、北京、寧夏、海南地勘局。最近，上海地勘局以局本部為主組建上海地質礦產（集團）有限公司的做法值得借鑒，他們的做法是：①建立並實行產權關系的管理。集團公司作為核心企業（母公司），以資產為紐帶，地勘企業設立為全資子公司，形成母子型企業集團。②確立國有資產雙層運營的管理體制。集團公司對子公司實行資產經營責任制。根據「統一決策、整體協調、分散運行、多元經營」的原則，將國有資產的運營管理分為兩個層次。第一層次：集團公司是資源配置中心和國有資產經營決策中心，運用經濟手段，專門從事產權運營並通過資產來管理企業。第二層次：子公司是利潤中心和國有資產運營中心，具有企業法人資格、負有組織生產經營活動的職責、自主經營、自負盈虧、依法獨立承擔民事責任。③規范法人治理機構。集團公司實行董事會負責制、總裁聘任制、經營決策和管理人員專職制。另設體內外結合的監事會，行使對集團公司資產運行的監督權。④本著「精簡、高效、實用」與小機構、少層次、高效率的原則，進行組織結構調整。

F. 集團公司有什麼特點

法律分析：集團公司的特點是：一、集團是為了一定的目的組織起來共同行動的團體。二、集團公司由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成。三、集團公司必須有多層次的組織結構。除核心企業外，必須有三個以上的緊密層企業。

法律依據：《中華人民共和國公司法》 第十四條 公司可以設立分公司。設立分公司，應當向公司登記機關申請登記，領取營業執照。分公司不具有法人資格，其民事責任由公司承擔。 公司可以設立子公司，子公司具有法人資格，依法獨立承擔民事責任。

G. 集團如何管理二級公司

這其實就是一個集團管控的問題，建議你去華彩咨詢集團的網站上看看就知道了。我摘抄了些核心觀點，你看看。
迄今為止，很多公司都意識到集團總部對子公司必須進行管控。社會上現在一說集團管控，必定是有個管控模式，財務管控型，戰略管控型，操作管控型。其實這是錯的，集團公司對子公司的管控沒這么簡單。它是一個嚴密的體系。所謂財務管控型，就是甩手大掌櫃；戰略管控型，就是抓大放小；操作管控型，就是一竿子捅到底。但它是個內部標准，在不同集團之間沒有可比性。
華彩的集團管控體系是管控體系再加管控子體系。管控體系就是治理加控制加宏觀管理。母公司對子公司的管控：第一，治理的管控。如何形成一套保護出資人利益的一套制度，這就叫治理。比如說對子公司進行投資之後，有較為完善的制度對子公司進行計劃、監督。第二，進行控制。控制是基於治理的，沒有治理就沒有控制，否則便沒有對子公司延伸權利的法理基礎。那麼何為控制？就是母公司擁有了子公司的治理權後，在董事會擁有話語權後，把制度輸出到子公司中。使子公司按照制度運作，這便達到了對子公司控制的目的。第三，宏觀管理。就是用額外的給予利益，使子公司更加忠誠，創造更多的效益。所以華彩管理咨詢的整個管控，簡單地說，就是治理加控制加宏觀管理，構成這么一個體系。
華彩的管控體系由多個管控子體系復合而成。管理類的有戰略管控體系、財務管控體系、人力資源管控體系、文化管控體系，這些都是必有管控。業務類的有研發管控體系、營銷管控體系、品牌管控體系、製造管控體系、聯盟管控體系、供應鏈管控體系，這些是或有管控。輔助類的有審計管控體系、信息管控體系、風險管控體系，這些屬於隨環境而變的補償性管控，和法律監管環境的好壞成反比，子公司越有問題越管的厲害，反則反之。
集團管控體系設計完了以後，還要設計一個輔助支持系統，把母與子能夠攪和在一起的攪拌機，這個攪拌機就是集團管控機制，通常而言，集團管控機制要從以下方面來設計。
1、業務戰略管理體系---集團戰略決定子公司的業務戰略，子集團的業務戰略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統一管理框架下進行戰略規劃，同時子公司的戰略規劃要由母公司直接或間接進行干預，子公司業務戰略的規劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰略落實到子公司層面的一個過程.由戰略反思會議，戰略規劃啟動會，戰略規劃模板管理，戰略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制。
2、投資管理體系—對投資戰略管理，投資質量標准要求，投資財務標准要求，投資篩選標准，投資領域要求等問題做出規定，以及對母子之間投資流程上的分工與權力切割，互相制衡做出的規定要安排。
3、業務管理體系—通過公司的經營計劃的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化，母子之間的會議關聯化，不同部門職責履行和信息交流的平台就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點聯系，交叉滲透。
4、管理報告體系—把經濟分析，業務報告，財務信息，例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統一格式和統一時間節點設計，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的准確資訊支持，建立母子之間正常的信息流。
5、全面預算--全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇，將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致。
預測（目標預測）----進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業務等。
規劃方面(中長期目標設定）---公司層面的綜合業務規劃，包括：戰略規劃、市場規劃、網路規劃、IT規劃和人力資源規劃等。這些規劃指導業務部門的工作重點及方向。
業務計劃方面(年度目標設定)---整個公司各級管理層給其下級單位設定分解後的業務目標。各層級業務單位根據目標制定業務計劃、提出投資需求。
預算編制方面（圍繞目標及業務計劃進行資源配置）---根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網路、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算。
跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）----客觀准確及時地記錄公司發生的運營業務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注「例外」事項的管理。
績效考核（目標考核）--根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業績評估並獎勵那些完成或超額完成目標的業務單元人員和管理層。
6、戰略績效管理體系---針對戰略實施過程中，總部，各個綜合部門，子集團，孫公司各個的責任與戰略要點，通過對戰略性目標與舉措的把握，對各個層次的戰略要點，互動關系進行的績效管理，它針對的是組織而非個人，針對戰略局促而非管理行為。
內控體系---所以我們一定要把制度和內控做一個區別的話，制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作。而內控是從保護出資人利益出發進行的若干制度性設計，它對子公司的效率是有一定的損害的.一個立體的內控體系有集團預算管理制度、集團財務管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內一部審計制度、企業管理制度，所有的內控制度其實是經營制度之上的保險拴，事實上內控是集團公司永不下班的董事監事，派出人員，是為我們集團公司獲得信息來服務的。
7、風險管理體系—集團公司通過風險戰略，風險組織，內部控制，風險理財，風險信息系統構成風險管理系統，一個集團中，集團公司統領風險管理體系的建設，督促和管理各個子集團建設自己的風險管理體系，統籌風險管理措施，通過各個子公司風險管理能力來促進集團整體風險可控。
通過以上幾個方面，可以構建成完整的集團管控機制，使得集團管控體系能夠很好地運行。
華彩咨詢集團管控管理咨詢服務優勢說明：
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★首創治理+控制+管理的復合型管控體系（多層次治理，治理導向、管控體系的設計及運作；集團公司宏觀調控與價值創造；注重事前事後控制的控制體系；）；
★首創把運營管控系統（品牌、研發、營銷、供應鏈，國際化、聯盟等管控）作為集團管控重要組成部分；
★首創把企業文化表達在管理體系，制度與流程中的集團管理型企業文化體系。

H. 企業的集團管控分幾個層次

一是集團企業的治理結構層面。集團企業無論是只有一個法人還是包括若干個法人，進行管控的基礎都是建立在國家法律和社會契約上。通過法律和社會契約來界定管控雙方的權力和義務，也就是俗話說的利益關系。例如，根據法律和契約，股東會和董事會的所有權和管理權被確立，CEO或者總經理的經營權被界定。集團企業進行良好管控的關鍵在於有一個好的治理結構（制度設計），並得到不折不扣地貫徹執行。老闆就是老闆，職業經理人就是職業經理人，兩者之間是經營權上的委託代理關系，而一般不牽涉所有權的轉移。哪怕你是總經理、CEO，如果要通過巧取豪奪實現「鳩占鵲巢」，把別人的企業據為己有，就會不但受到道德上譴責，而且還會被社會契約甚至國家法律嚴厲制裁。集團企業內部的法人與法人之間也是如此。成熟的現代企業一般都模仿西方民主政府，採取「三權分立」的治理結構，很好地解決了這個問題。被委託進行經營的管理層作為「僕人」，無論其「主人」是某個（些）自然的個人還是某個（些）法人企業，甚至不需要知道誰是真正的「主人」，也能忠心地為「主人」服務。
二是集團企業的經營層面。在19世紀末的西方，在規模和復雜性已經增大的工業企業中，個人管理被官僚管理取代，工業公司發展成為多單位企業（集團企業），經營者為集團企業建立了強有力的中心性的辦公室。這些辦公室的人員由最高管理層進行配置，他們負責為企業制定重大的戰略決策，安排未來計劃，並協調公司不同部門的工作。這就是集團企業經營層面進行管控的最早雛形。在經營層面，集團管控要解決的問題林林總總，包括：怎樣才能將遍布各地的各個分、子公司都納入統一的管理體系；如何貫徹集團的戰略管理能力；如何輸出集團的管理模式進行擴張；集團對分、子公司的高層管理人員如何約束、考核、激勵；集團如何對分、子公司的運營實現（經營計劃、資金管理、高級人事管理等）有效監控……集團管控的具體模式，按集團的集、分權程度，目前大致被分為偏集權的運營型管控、偏分權的財務型管控，以及中間狀態的戰略型管控。