雙匯集團生管主要工作

Ⅰ 有人在雙匯工作嗎雙匯的晉升機會怎麼樣，每年有組織競聘會嗎像大學生進入雙匯聽說先在一線工作實踐，

雙匯集團本著「人人皆人才，賽馬不相馬」的用人機制，大學生可選擇總部工廠或異地工廠的基層生產一線進行實踐鍛煉。表現優秀者可以參加集團公司或分公司組織的生產管理、品管、技術、業務、財務、行政管理等崗位的競聘。
公司注重企業後續教育，實行三級培訓模式。雙匯公平的人才競聘選拔制度，為您的聰明才智搭建一個寬廣的舞台。

Ⅱ 河南雙匯集團是做什麼的

雙匯物流、雙匯養殖、生物工程、化工包裝、雙匯葯業、雙匯軟體等，總資產約100多億元雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，集團旗下子公司有：肉製品加工

Ⅲ 有在雙匯上班了嗎感覺怎麼樣啊！可以給我說說嗎

在熟食車間做統計工作己經整整三年了，這三年來不管是工作上還是生活上我都學會了很多，也懂得了很多。我感激身邊所有幫助過我的人，尤其是我的好同事——詠梅姐。 記得剛到熟食車間做統計時，她正在休產假，而我剛來到這里，對這里的一切還不太熟悉，加上低溫車間人員工作崗位不穩定且分工比較細，第一個月造工資就摸不清頭緒，感覺比較困難。在我感到最困難最無助的時候，主任對我說：不用急，詠梅馬上就要上班了，她可以幫助你。當時我就想，我們素不相識，她會幫我嗎？過了一個月詠梅姐的假期到了，她如期而至，而她也分了一塊兒工作，我試著請求她幫忙教我，沒想到她很爽快的就答應了，並且很耐心的給我講解獎金的造法，如果遇到去外車間幫忙及其它情況下的處理方法，還鼓勵讓我慢慢來，一定能夠學好的，我當時真的很感激她。 在一起工作的時候，我們的關系相處的很融洽，不管是工作上還是生活上她總是很熱心的幫助我，許多令人感動的事都隨著時光的流逝漸漸的淡忘了，而發生在去年三月份的一件事至今令我難忘。 記得那時我剛接觸ERP工作，很多的工作流程還不是太熟悉，而月底所有的ERP工作都必須在兩天之內完成，否則就會影響到整個分廠的帳務核算工作。那次月底剛好趕上分廠又放了兩天的假，本來工作都不怎麼熟練的我犯了難，這時我再次想到了詠梅姐，但當聽到她說放假了一定要回家看看在老家的兒子時，想對她說讓她幫忙的話又咽了回去。第二天早上我估算了一下自己的工作進程，覺得我一個人是真的干不完，這時我不得不拔通了詠梅姐的電話，當時她己經坐上了回老家的汽車。當她知道我工作上遇到了困難時，就說：「沒事，你不要著急，我回去看一眼兒子馬上就來，」當時聽到這話我既感動又後悔，心想廠里好不容易放一次假，誰不想趁著放假的機會回去看看自己日思夜想的兒女啊，真不忍心再佔用她與親人相聚的時間，於是我立刻又拒絕了，說：「你要是回去了就算了，我自己加一下班就可以了。」 因為工作不太熟練，一天下來，我沒敢吃一口飯，七點多鍾，天己經黑了，這時，辦公室的門卻突然被推開，一看是詠梅姐，我非常驚訝的問：「詠梅姐，你怎麼又來了？」她說：「唉，其實你給我打電話的時候我都快走到老家了，如果你說的早我就不回去了，本來以為你提前沒對我說自己可以做完，當你給我說做不完時我就心慌了，回家看一眼兒子就來了，」說著又從包里拿出一個塑料袋，打開之後裡面是一盒菜饃，說：「快吃吧，還熱著呢，這是我婆婆剛做的，我知道你肯定還沒有吃飯，來，你先吃，讓我先做。」說著就接過我手中的活，我拿起菜饃狼吞虎咽的吃了起來。這時，詠梅姐接了一個電話，我聽著像是她老公打來的，沒說兩句就把電話掛了，還爭吵了幾句。過了一會兒，電話又響了，詠梅姐拿起電話就說：「你太自私了，不想給你說那麼多。」說完再次掛了電話。我猜想，她們兩個是不是因為我生氣了？於是我就問詠梅姐，她說不是。當天晚上，我們一起加班到夜裡十一點多，工作終於做完了，沒有影響廠里第二天的帳務核算。當我再次問起詠梅姐那天晚上接的電話時，她才告訴我事實：因為很長時間都沒有回去看望她的家人，好不容易回去一次只待了一會兒就又來了，並且原因只是為了幫助同事干點活，他的老公很不理解。當我聽到這些後，心裡一陣的酸楚，我強忍著淚水沒有讓它掉下來，不知道自己該說些什麼，工作幾年來，第一次被身邊的同事如此的感動！ 從那以後，我就把詠梅姐當親姐姐來看待，心中有什麼開心不開心的事都會講給她聽，如果工作或生活上遇到不順心的事她都會細心的開導我。直到現在，每次我有事請假她都會主動提出幫我做我每天需做的工作，我覺得她是那麼的親近，因此即使有時我想買衣服，如果她不在身邊我也會打個電話給她，告訴她衣服的款式及價格看合適不合適。 或許這些小事對很多人來說都是微不足道的，但我感覺這是我工作中的一種激勵，它激勵我一定要好好工作，同時也要善於幫助別人，我永遠都會對詠梅姐心存感激。

Ⅳ 雙匯集團內部的職位和部門那些是什麼類型的組織結構求求。

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。
組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的「框架」。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。
主要包含內容如下：
設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。
四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
優化方法：
第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。
第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合
三個內容：
（1）單位、部門和崗位的設置
（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定
（3）單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定
制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會
基本配置：五種組織類型的特點
（1）創業結構
（2）機器官僚結構
（3）專業官僚結構
（4）事業部結構
（5）特別結構
組織架構
（1）事業部式
（2）管理的層級
（3）控制跨度
（4）流程集中性
設計規范：
（1）規范實施
第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的局限。
第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。
第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系，來確定企業職能管理部門。即把關聯關系和獨立關系，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合並起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合並子系統的目標功能作用工作的協調和匯總。把制衡關系的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。
第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這里，要注意的一點是：存在制衡關系的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關系子系統的目標功能作用的分開承擔。
第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。
第六步，繪制組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關系，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。
第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規范。企業系統分析文件是具體描繪企業內部各個子系統的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內容，並對職責和權力進行界定。
第八步，根據企業系統分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。
第九步，擬定單位、部門和崗位工作標准。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。
第十步，根據企業系統分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標准進行工作分析，並撰寫工作說明書。除了界定前述內容外，還要明確界定任職的條件和資格。
第十一步，就上述文件進行匯總討論，通過後正式頒布，組織架構調整改造工作完
（2）診斷維度
在組織存在多項業務時，我們審視組織各項業務的分工結構及組織資源的配比情況。具體到單項業務，我們從業務流程切入，審視組織部門的設置是否足以覆蓋該業務流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。
1、按產品劃分部門
優點：有利於產品改進、有利於部門內協調缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構重疊）
適用：規模大、產品多、產品之間差異大。
2、按地區劃分：把某一地區的業務集中於某一部門。
原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優點：針對性強，能對該地區環境變化迅速作出反應缺點：與總部之間協調困難（不易控制）
3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、政府部。
4、綜合標准：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起
在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。
包括組織的管理層級和管理幅度。
管理層級是隨著組織規模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規模、管理幅度密切相關。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數。管理幅度與層次成反比關系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但並不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作相似性、工資環境的穩定性、計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手等等。
是指各部門、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。按照羅賓斯的理解，職權分三種：
1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。也就是我們通常說的「指揮鏈」。
2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。該職權源於直線人員對專業知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。
3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。該職權是直線人員由於專業知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權。
在對職權結構的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理？二是信息溝通是否順暢？
通過以上四個維度，我們通常能夠對企業的組織結構進行一個系統的剖析。當然，每個企業都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。
改革時機：
（1）企業戰略發生巨大變化，組織結構已經難以適應
（2）企業所處發展階段發生變化，組織結構成為發展的制約
（3）組織人事或管理模式發生變化，急需對組織結構做出調整
（4）外部市場發生變化，競爭對手的網路發生變化，亟需調整組織結構
（5）組織結構臃腫、協調困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優化組織結構
（6）組織人浮於事，官僚作風
（7）信息不暢，決策執行走樣
發展趨勢：
（1）企業組織結構的演變規律
（2）企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態

Ⅳ 雙匯車間都有什麼工作分割車間是做什麼的

工作：

雙匯的車間有很多種，有生產火腿腸的車間，比如是王中王、玉米熱狗腸的那些（稱為肉製品），還有做紙箱的車間，做腸衣的車間（PVDC）。可以根據個人喜愛做出選擇。

分割車間：分割車間是屬於屠宰車間，就是屠宰動物的車間。

Ⅵ 去雙匯工作嗎很猶豫

在任何一個地方工作都是一樣的，只是可能雙匯的工作強度相對的大一些，但是由於集團大，相應的機會也很多，看你自己能不能把握了。任何一個工作都得先從基礎做起，只要能吃的了這個苦，以後參加競聘，機會還是很多的。

Ⅶ 去雙匯集團工作的大學生現在都混的怎麼樣

雙匯集團本著「人人皆人才，賽馬不相馬」的用人機制，大學生可選擇總部工廠或異地工廠的基層生產一線進行實踐鍛煉。表現優秀者可以參加集團公司或分公司組織的生產管理、品管、技術、業務、財務、行政管理等崗位的競聘。
雙匯注重企業後續教育，實行三級培訓模式。雙匯公平的人才競聘選拔制度，為您的聰明才智搭建一個寬廣的舞台。

Ⅷ 上海金山區雙匯集團做普工，待遇怎麼樣，有在那上班的嗎，介紹下

1：普工來的工資待遇，是源按照每年最新的勞動法規執行，底薪按照勞動法規定的底薪支付！

2：崗位津貼、生活補助、技能加給，全勤獎等福利，依據企業的經濟效益和你個人的工作態度以 及你們部門主管給你的的考核指標而定

3：加班情況不太確定，各生產部門均有多多少少的差別，總體說，淡季加班少工資就少點，但是 旺季還是比較忙的，加班多，一般都是9點半或者10點半下班，請採納