㈠ 公司股權結構指什麼
股權結構是指股份公司總股本中，不同性質的股份所佔的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力（義務）。基於股東地位（身份）可對公司主張的權利，是股權。
股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業組織結構，從而決定了不同的企業治理結構，最終決定了企業的行為和績效。
一般來講，股權結構有兩層含義：
1.第一個含義是指股權集中度
即前五大股東持股比例。從這個意義上講，股權結構有三種類型：
一是股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權；
二是股權高度分散，公司沒有大股東，所有權與經營權基本完全分離、單個股東所持股份的比例在10%以下；
三是公司擁有較大的相對控股股東，同時還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間。
2.第二個含義則是股權構成
即各個不同背景的股東集團分別持有股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及社會公眾股東的持股比例。從理論上講，股權結構可以按企業剩餘控制權和剩餘收益索取權的分布狀況與匹配方式來分類。從這個角度，股權結構可以被區分為控制權不可競爭和控制權可競爭的股權結構兩種類型。在控制權可競爭的情況下，剩餘控制權和剩餘索取權是相互匹配的，股東能夠並且願意對董事會和經理層實施有效控制；在控制權不可競爭的股權結構中，企業控股股東的控制地位是鎖定的，對董事會和經理層的監督作用將被削弱。
㈡ 請教各位,關於房地產開發公司人員構成的問題.
房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司內體制及公司治理結構、管理機制容、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作介面關系的工作規程。
一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業比「換湯不換葯」的「股份制」企業更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作介面關系明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。
房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，並確保各項制度的有效施行。
㈢ 牛奶事件對北京三元的影響
牛奶事件對北京三元沒有任何影響，可以說一個行業當中的任何一家公司都不會受牛奶事件版的影權響，因為他們本身就有良好的公關，為做好公關團隊和做好相應的公關工作，處理好牛奶事件，盡可能的讓消費者相信自己的產品，信賴自己的產品，通過重復購買這個產品。
㈣ 急求管理學控制活動案例。要是失敗的！
不知道夠不夠：
1.北京的三元牛奶
失敗關鍵：大本營失守，成本控制乏力
市場結局：三元已經在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成。
此消彼長
中國奶業的市場規模在近年已沒了爆發性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產品漲價——三元希望藉此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。
營銷事件回放：
2004年，北京市場的乳業格局已經發生巨大變化。
2004年10月，北京三元牛奶已經在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之後，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50％的市場份額。
大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露，2004年1～9月，該公司的營業利潤為負5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業績原因，辭去三元股份董事總經理職位。
此消彼長。
市場規模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。
敗筆解析：
品牌力不如對手
國家統計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮居民乳品消費增長幅度都在20％以上，而經過幾年的高速增長後，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業巨頭加大了營銷力度。
無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關事件的炒作，蒙牛、伊利等企業都不遺餘力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在「北京人的牛奶」和「新鮮牛奶」等概念之間。而品牌定位的模糊，導致品牌傳播效果的減弱，刺激企業減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。
三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。
價格缺乏競爭力
通過對消費者的調查，李光斗發現：乳品屬於價格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又發起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過後，第二輪價格戰又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰中，三元均沒能踏上節拍。
由於加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現了不同幅度的提升。蒙牛乳業公布的上半年業績報告顯示：蒙牛營業額攀升105.2％，旗下三大產品（包括液態奶、冰淇淋及乳製品）的營業額分別上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年營業額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75％.在有限的市場規模中，對手市場份額的大幅提升必然導致了三元市場的失守。
大本營被入侵
在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消費量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業巨頭紛紛攜重兵殺入。
為了擴大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產線。自2003年6月第一條生產線正式投產以來，到目前已有23條生產線投產，日產奶量已突破300噸。伊利也先後在北京的密雲、北京附近的河北廊坊建立了生產基地。
2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業內人士認為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經將戰略目光轉向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經將其營銷總部遷至北京潘家園。
三元在北京苦心經營多年，在終端擁有較好的基礎。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據了解，蒙牛招聘的促銷員多達幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。
成本控制乏力
2004年，各種原材料都出現了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33％，大豆漲幅為73％，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。
2004年1～9月，伊利主營業務成本佔主營業務比例為70.34％，而三元的比例為79.11％。
這直接導致了三元的主營業務利潤率低於伊利8個多百分點。三元的管理費用佔主營業務收入比例也是伊利的好幾倍。
三元成本高於對手，除了地處北京，土地、原材料、環保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高於某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。
前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產基地，但因那裡風沙太大、缺乏優質牧草，造成牛奶的雜質超標而衛生、生化指標不達標，最後不得不放棄原定的液態奶基地計劃。
2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當時三元認為：「澳大利亞和紐西蘭是傳統的乳品出口國，佔世界出口總量的40％左右。澳大利亞產奶量的50％用於出口。由於天然的資源優勢，澳大利亞的鮮奶價格低於我國16％至18％，而且鮮奶質量明顯好於我國。」但令三元意想不到的是，由於匯率變化及澳大利亞乾旱，三元澳大利亞基地生產的鮮奶的價格沒有它預計的那麼低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。
最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶現在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。
但，這只是企業的一廂情願。
據報道，漲價後，北京一些社區的牛奶批發點減少了三元牛奶的進貨數量。北京之外部分省市的終端上，三元的產品也已經沒了蹤影。
不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？
2.案例主體：好又多量販型超市
失敗關鍵：盲目擴張信譽缺失
市場結局：總部遷往上海
後的好又多，由於急劇擴張，導致資金緊張、信譽受損。不得已之下，總部回遷廣州。
就在「好又多」大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說：「你問問『好又多』到底有幾家店在賺錢？」
在「好又多」雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。
營銷事件回放：
在「好又多」雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。
「好又多」，這個來自台灣的大型連鎖量販型企業，從1997年在廣州開設第一家店進入內地後，幾年內就迅速在華南地區立穩了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰略布局，「好又多」「遷都」上海，欲搶在零售業全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩腳跟。
其後，在近兩年的時間里，「好又多」以井噴式的速度進行擴張，現在其全國店面數量已有90多家，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數量，是內地第一家分店最多的中外合資商業連鎖企業。然而就在「好又多」「遷都」不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，「好又多」的經營問題相繼浮出水面。
事實上，就在「好又多」大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說：「你問問『好又多』到底有幾家店在賺錢？」
敗筆解析：
人、物流通不暢
「好又多」在華東地區的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區輸送。
廣東連鎖經營協會一負責人分析道，作為流通領域的零售企業，和工業企業的需要資源要素應有所區別。對零售企業而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經營成本。而「好又多」2003年才進入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制。「好又多」總裁於曰江也承認，在華東受人員和物力資源的限制，發展並不如預期的那麼順利。
首先是物流問題，「好又多」在廣州黃埔區擁有一個3萬平方米的物流倉庫。除一部分在各地采購外，「好又多」的全國采購工作也集中在這里。於曰江曾表示，在廣州的采購量遠遠大於上海，並且廣州的基礎也是最好的。通過此話可以看出，「好又多」十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。
據業內人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。並且量販店產品的價格構成相對比較復雜，比如產品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。然而在上海由於投資成本過高，許多製造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是「好又多」被迫離開的主要原因。
其次是人力問題，一位與好又多關系密切的人士說：「『好又多』由於資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什麼優勢，員工素質與公司發展規模和計劃不是很匹配。」於日江也曾稱，「好又多」雖然在華東開有20多家分店，但一直苦於沒有合適的人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點讓他非常擔憂。據了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了「好又多」數名中高層。
資金鏈困擾
在2004年初商務部開出的2003年中國連鎖30強（包括外資企業）名單中，「好又多」以90多家分店成為目前在內地開店最多的外資零售商。
2003年初，「好又多」曾以華北、華東為重點在全國展開了大規模的擴張。在不到1年的時間內，「好又多」在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內地4年多以來開店總數的1倍多。但就在「好又多」在全國高速擴張、門店網路越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾「好又多」。
「好又多」公司內部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由於近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎面沒有做好，經營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空。總部移回廣州後，可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關門。
上海財經大學國際工商管理學院陳信康教授認為：「從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經營，那麼盲目四處擴張的結果只會導致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處於被擠壓的被動境地。還不如收縮經營，避開強勁對手，尋找某個區域的有利空間，重點投入、集中拓展。『好又多』如果把重點放回到華南市場，無疑對公司整體發展是有利的。」
一位業內人士分析說，「『好又多』在大陸幾乎是個無根的企業（進入中國前幾年，『好又多』一直未拿到在內地經營的牌照），其母公司不是以零售為主業，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領域。但就『好又多』來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。所以好又多隻能依賴自有資金。」
信譽缺失
一位「好又多」日化供應商在一篇報道中曾說道：「跟『好又多』做生意很壓抑。」
眾所周知，供應商對於零售商的信賴是保證商品品質的根本保障，對於供貨商來說，零售商的規模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品。
有供應商表示，「好又多」的資金經常會被拖欠，而且合作過程中「好又多」方面會提一些過於苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應商之間的關系。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內的商品質量和商品結構。
「像家樂福、沃爾瑪以及聯華等NKA（零售全國賣場）會側重於以統一形式采購，付賬也是與總公司財務統一的，一般不會拖欠，而『好又多』這樣的LKA（零售區域賣場）則側重於地區單獨采購，那麼付款就要根據區域財務情況而定，一般能拖就拖。」該供應商說。
據了解，「好又多」上海門店在2004年4、5月份曾因供應商停止供應而嚴重缺貨。一家日用品廠家負責人申明，由於「好又多」從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現在仍然未還，遠遠超過了合同規定，而該企業的流動資金不過200萬元，被「好又多」各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業因此不敢再發貨了。對於那些直接生產廠商，「好又多」拖欠供貨款現象有時還好點，那些中間商或經銷商們會被拖欠得更嚴重，在談判過程中也更加被動。
據這位供應商說，與供應商發生糾紛的事，其實在廣州「好又多」也曾出現過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州「好又多」偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應商等缺乏誠信的行為。
不能吸引好的供應商，但又不能空貨架，「好又多」的采購部門只能到一些批發市場上采購一些商品來補充貨架。但由於商品質量數次出現問題，遭到消費者多次投訴。據相關報道，「好又多」量販店在進入杭州不到半年的時間里，由於大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標簽，並且對消費者的投訴置之不理，在當地引起軒然大波。據悉，該事件曝光後曾成為2004年浙江省「兩會」期間一個熱點話題，「好又多」在杭州一度遭到消費者抵拒。
內容摘要：本文在傳統的電子商務顯性物流成本控制研究的基礎上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費用、減少供應與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務物流的隱性成本和機會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業帶來的效益。
3.電子商務與成本失控解析！
關鍵詞：電子商務 成本控制
近年來許多電子商務公司由於各種原因紛紛宣告失敗，在所有失敗的例子中，成本控制失敗佔有很大比例，因此對電子商務流通成本控制問題的研究從來沒有停止過。但大部分的研究只停留在對電子商務網站硬體成本和軟體成本的節省、運輸與配送成本的節省以及培訓維護和顧客服務成本等顯性成本的節省上，對電子商務物流的隱性成本和機會成本則沒有給予足夠的重視。事實上，顯性成本的節省往往是以犧牲長遠利益為代價的。因此，應該把關注的焦點轉移到隱性成本和機會成本上面來。
定單成本的控制
目前很多電子商務經銷商認為只要把在線目錄與購物車中的包裹建立了連接，並收到了顧客的訂單，電子商務就算完成了。事實上，收到訂單僅僅是電子商務工作的開始，大量的工作是在文件處理、訂單執行、產品交付以及產品退貨處理上。
訂單處理成本
過去處理訂單的方法，是手工把訂單輸入一個訂單入口系統，然後確認和處理信用卡，再查找先前的記錄等等，這就致使這一過程中消耗很多的紙張，增加了成本，而且處理訂單速度慢，容易出錯，顧客也不滿意。
解決的方案是：通過使定單處理過程自動化，並把它集成在電子商務網站上，顧客就能在網上實時訂購產品，做信用卡授權，檢查產品可用性，以及其他一些功能。這不僅節省巨大成本，而且使顧客更滿意。
訂單的准確性
前面提到的是減少訂單處理過程的費用，如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認能力，減少訂單差錯，也可以降低訂單處理的成本。訂單入口篩選、處理和確認自動化達到一定程度，那麼錯誤、復制的訂單以及其他對費用影響較大的共有錯誤等都可以避免。提高訂單的准確性還會帶來另一重要的好處：減少產品退貨。
減少延遲訂單
電子商務成功的關鍵之一就是產品的時效性。沒有進行庫存管理自動化的公司是採用大量庫存的方法來滿足訂單需求。而電子商務經銷商（或顧客）可以快速進行庫存檢查。自動系統也可以提供准確的預報，並且在關鍵的交易處理（如購買、消息、開發票）時觸發報警。
獲得並維系顧客成本的控制
縮短銷售周期
傳統的銷售活動依靠成本集約和勞動集約的會議、電話、出差及銷售呼叫等。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱，並且長期被認為是建立個性化的銷售關系的必要成本。現在，有了基於網際網路的技術，重復、高費用的銷售任務大大減少了。為縮短銷售周期，電子商務網站可以被建成電子經紀業務網站，提供有關產品和服務的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應商）的時間和費用。這種自選方法在很大程度上把銷售功能轉移給了顧客，使交易更及時、更加節省成本。
通過訂單入口系統、銷售點終端、交付系統與電子商務網站的集成，建立購買者和銷售者之間聯系的時間和費用會極大地減少。通信能力、價值鏈的介面處理以及交易各階段准確性都得到了增強。藉助於電子商務網站的數據和能力，經銷商可以利用規模經濟，在許多顧客間平衡生產負荷，並提供更好的銷售和服務，所需的費用僅是傳統商務方法中的一小部分。
產品快速進入市場
當今商務環境利潤低、競爭激烈、時間性強。新產品進入市場的時間延遲意味著潛在損失。減少產品進入市場的時間、優化供應鏈和來源以及良好的通訊是商務企業生存的關鍵。電子商務網站可以改善整個供應鏈通訊，從產品開發、製造到安裝整個過程的信息採集、反饋響應、方案調整和修改等都更容易。
除提供銷售服務外，電子商務網站應該有為公司生產「軟貨」的潛力。耐用消費品經銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務網站直接訂貨。 電子商務網站可使流通渠道簡化以提高效益，它允許供應商、經銷商、批發商和零售商訪問，也允許他們直接相互聯系，從而減少了營銷成本和通訊成本。對於所有電子商務網站的參與者的自動管理過程，由於執行的一致性，間接成本能夠減少，而且業務過程的全部時間也能減少。
獲得一個新顧客所花的時間、努力和費用都會遠遠超過留住顧客的費用。如果一個電子商務網站能跟蹤並留住很多顧客，那麼公司就可以有效地節省在顧客保留方面的費用。
通過戰略聯盟及組合營銷實現成本的控制
電子商務的目標是減少中間環節和重復流程，以提高效率和降低成本。在行業范圍內實施電子商務戰略聯盟顯然更經濟、高效。國際上，汽車界的巨頭聯手建立電子商務聯盟網站說明了這點。在我國，科龍和小天鵝結成電子商務戰略聯盟也印證了這一理念。電子商務聯盟實現競爭優勢的原因在於參與者中產生的協同作用可以對所有成員組織產生規模效益。例如在材料購買和供應、做促銷活動及共享信息等活動的聯合參與能導致成本的顯著降低。通過戰略聯盟的團隊銷售和與製造商的合作營銷，同樣可以降低成本。因此，培育和發展良好的競爭環境，提升參與企業綜合競爭力，構建基於供應鏈、信息交流和技術創新的戰略聯盟是降低電子商務成本的一個極其有效的手段。
無論是建立戰略聯盟還是制定組合營銷方案，都是為了能夠在使用電子商務手段的基礎上，將整個電子商務應用進行整體規劃和開發應用，這樣做將不僅能夠節約整體成本，同時也能帶來大量的規模效益，分攤較高的固定成本以及降低服務價格。
通過逆向物流政策實現成本的控制
在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端，應該制定合理的逆向物流政策，目標是通過合理的處理產品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本並且保護環境。
許多零售商將退貨作為在贏得市場份額戰斗中一件有競爭力的武器。因此，合理的逆向物流政策已經成為電子商務物流成敗的關鍵。電子商務零售商制訂退貨政策可以考慮以下的建議：
反方向設計
首先，設計系統時，努力將前向和逆向物流作為優先考慮。從倉庫開始反方向設計。無論站點多麼吸引人，如果不能處理產品退貨，將會失去顧客。
准確地進行演示
保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質量和傳遞給顧客的關於合適、大小等信息是准確的。同樣的概念也適用於其他產品。
為沖動購買提供取消機會
點一下滑鼠的購買技術使沖動購買比以前任何時候都更容易。可是，買主可能在按下「購買」按鈕後懊悔。應該增加一個功能，以便當一份訂單在網上被創建時，一個「取消」按鈕也同時創建，並且在一個小時內保持在線。
告知顧客如何退貨
許多站點在沒有把如何退貨的說明封裝進產品的情況下就發運產品，這將迫使購物者重新在線以弄清該如何做。這是由於很多在線零售商將責任履行外包給其他公司，這些產品可能需要被退回到一個原來發運地不同的地址。詳細的退貨說明和退貨政策應該能通過在線和離線的產品包裝兩個途徑獲得。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。
及時送貨
當購買產品和收到產品之間的時間被延長時，退貨的機會將要增加。如果產品的發運時間比應該佔用的時間長，應該在提供在線訂單追蹤的同時，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。
提供在線退貨工具
應配備免費的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進站點，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務，在線零售商必須獲得一個退貨許可，並且在每一個當地郵局建立一個賬號。當客戶告知在線零售商有一個退貨需求時，該零售商通過網際網路向客戶提供一個退貨標簽，客戶把它列印出來並用於將要退貨的包裹就可以了。
㈤ 非上市公司的股改方面有哪些問題要注意
1、現在A股上市公司要求必須是股份制公司才能上市，有限責任公司必須改制為股份公司；
2、沒上市也可以叫股票，或者原始股都可以；
3、這種股票的風險在於如果上市不成功的話會有時間成本，同時上市後要遵循限售，一般三年內不能賣出；
4、好處就是你現在的成本兩三元，上市之後可能漲到三十四，甚至上百，一夜暴富都有可能；
5、退股的話一般以凈資產估價，作假的概率很小。
6、公司股份制改革，首先要做整體資產評估，包括資產負債各個項目，計算出公司凈資產。
然後對股份數量進行合理均等劃分，之後公墓或私募發行，由法人及個人認購。
7、公司內部個人認購股份，應該是非上市公司股份認購，因其規模小受相關法規約束少，沒有程式化的規則。
8、主要注意，確認公司股份的合法性，股權登記憑證的有效性，從投資角度看，公司未來的成長預期如何，其產品的市場前景和壟斷程度，管理層的水平。
㈥ 三元煤業董事長方誌有簡歷
姓名： 方誌有
性別： 男
國籍： 中國
籍貫： 山西省
職務： 董事長
居 住 地： 山西省-長治市
所在行業： 製造 -非金屬礦物
供職機構： 山西省三元煤業股份有限公司
榮譽成就： 榮獲「2006年度山西省功勛企業家山西省優秀企業家」，2009年全國五一勞動獎狀、獎章和全國「工人先鋒號」，「2007年中國經濟百名傑出人物」等。
工作經歷現任山西省三元煤業股份有限公司董事長
供職機構
山西三元煤業股份有限公司是山西省煤炭運銷總公司控股的股份制企業，公司設董事會、黨委會、監事會、經理層，下設16個職能科室、3隊、3廠、1個分公司，現有職工1077人，大中專畢業生296人，占職工總數的27.7%;高級職稱7人，中級職稱36人，初級職稱94人。公司主營原煤、洗精煤、塊精煤和炭塊，礦井井田面積22.935平方公里，地質儲量4.12億噸，可采儲量2.05億噸。可採煤層分別有3#、9#、15#三層。現在開採的3#煤為優質瘦煤，具有中等灰份、低硫、低磷、高發熱量的特點，低位發熱量達 6000大卡以上，是優質動力煤和配焦煤。礦井採用一對立井開拓，中央並列式通風方式，綜采低位放頂煤採煤工藝，機械化程度達98%以上，綜合生產能力為150萬噸/年。公司建有一座年產 90萬噸的洗煤廠，採用跳汰浮選聯合生產工藝，可以根據用戶要求洗選不同品種的精煤（9-10級）。
主營產品 煤炭
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