天原集團戰略決策委員會成員

⑴ 戰略決策委員會的介紹

戰略決策委員會是支持或否定CEO經營決策的主要權力機構。

⑵ 戰略委員會

楊傳華、王玉梅、徐軍、孟偉敏、高光慶、王經宣任公司戰略委員會委員，楊傳華任主任委員，王玉梅任副主任委員。

⑶ 山東天樂園企業集團的公司大事記

1月公司榮獲淄博市工商聯授予「優秀會員」稱號。
4月朱立博董事長榮獲共青團淄博市委員2000年度「淄博優秀青年」稱號。
5月朱立博董事長榮獲淄博市第九屆「優秀青年企業家」稱號。 1月公司榮獲全市工商聯系統優秀企業稱號。
2月公司榮獲2001年度消防安全先進單位稱號。
4月朱立博董事長榮獲張店人民政府「2001年度消防安全工作先進個人」稱號。
9月朱立博董事長榮獲淄博市第十屆「傑出青年企業家」稱號。
二〇〇三年度
1月公司榮獲山東省工商聯系統就業先進會員企業稱號。
2月公司榮獲2002年度張店區民營企業納稅大戶稱號。
3月公司榮獲2002年度消防安全先進單位稱號。
3月公司榮獲2002年度張店區流通工作先進企業稱號。
4月朱立博董事長榮獲張店區人民政府「張店區勞動模範」稱號。
4月省工商局批准成立山東天樂園企業集團有限公司，6月10日正式宣布成立，公布領導成員組成和工作分工，任命集團公司各部門、子公司主要負責人。
10月27日集團公司與沂源縣政府簽訂投資開發魯山度假區意向書。
12月22日集團公司領導組織機構實施大調整。成立經營決策委員會，撤銷董事會。聘任新一屆領導成員，任期三年（2004-2006）。實行董事長領導下的總裁負責制。重新調整設置、任命各直屬部門和子公司負責人。 1月15日確定集團公司及子公司旗幟式樣。
1月20日董事長朱立博與各領導成員簽訂三年任期目標責任書。
1月21日印發集團公司組織規程。
2月朱立博董事長榮獲政協淄博市委「領辦民營企業十佳政協委員」稱號。
2月15日集團公司在魯中賓館人民會堂召開2004年工作會議，千名員工參會。
2月18日市召開部分財貿重點企業負責人座談會，朱立博董事長應邀出席並發言。
2月21日集團公司重新任命各子公司部門負責人。
3月19日印發集團公司組織機構設置和人員編制方案。
4月8日大酒店客房、餐飲等部門對外試營業。
4月12日集團公司總部遷入大酒店16樓辦公。
4月20日集團公司正式採用集團公司標識。
5月18日大酒店隆重舉行開業典禮，省市區有關領導和各界人士到場祝賀。
5月24日華納公司土地使用權正式轉讓給山東魯信集團淄博華藝公司。
5月底前集團公司陸續引發各項規章制度，初步形成制度化建設基本框架。
5月底前市直部門3位輪崗幹部、北京國貿顧問組3位顧問結束工作返回。
6月初集團公司完成離退休人員社會化管理交接工作。
7月1日福大公司玫瑰大酒店周邊房改造項目正式開工。
7月24日集團公司調整提高直屬部門和商場員工工資標准。
7月28日市區有關部門根據國家再就業優惠政策，正式批准大酒店餐飲、住宿等業務免交營業稅、城建稅和教育附加費。
7月底至8月底集團公司開展了統一思想認識、提高企業凝聚力教育活動。
8月18日至9月16日受陶博會組委員會辦公室委託，大酒店舉辦首屆天樂園杯淄博民間菜品大賽。
8月26日集團公司榮獲淄博市婦女兒童工作委員會「助學愛心集體」稱號。
8月26日至10月7日對音樂廣場部分KTV房間進行了重新改造裝修。總投資35萬元。
8月27日增補朱永勝為經營決策委員會成員。
8月28日集團公司決定對2004年及後三年經營指標進行調整。
9月11日集團公司決定在後四個月內開展人人獻計獻策、人人關心經營活動。
10月16日至11月16日大酒店舉辦陽澄湖大閘蟹美食節活動。
11月1日集團公司為834名員工集體辦理了醫療保險。
11月2日大酒店於音樂廣場合並，調整任免有關人員職務。聘請福建郭中華等3人參加音樂廣場經營管理工作。
11月7日調整集團公司部分領導成員聘任職務。調整設置有關部門和子公司。成立經營決策委員會辦公室（合並董事長辦公室）、集團公司辦公室（辦公室與企業管理部合並）集團公司財審部（財務部與審計部合並）、天樂園物業管理公司籌備組。調整任免有關人員職務。
11月29日福大公司正式接收原周村第三毛巾廠地產。
12月9日劉慧晏市長等市區領導到我集團公司視察工作，董事長朱立博做工作匯報。 1月19日制定關於二〇〇四年度獎金分配方案意見。
1月20日下發關於李文志任大酒店執行總經理的通知。
1月22日集團公司二〇〇四年度全員培訓結束。
2月11日經營決策委員會成員赴四川成都考察。
2月16日天樂園大酒店舉辦迎新春酒會。
2月24日集團公司勞模和優秀管理幹部赴港澳考察。
3月5日召開集團公司二〇〇五年度工作會議，朱董事長、譚總裁作報告；簽訂二〇〇五年度經營管理目標責任書；頒布二〇〇四年度先進單位和先進個人名單。
3月9日下發關於邢剛任總裁助理、郭中華兼任大酒店副總經理任命通知。
3月20日集團公司148名優秀員工、先進班組代表赴蓬萊旅遊觀光。
3月23日集團公司獲淄博市流通先進企業稱號。
3月24日獲辦事處「平安建設」、「安全生產」先進單位稱號。
3月26日組織集團公司涉及財、物有有關人員聽取法制講座。
4月7日領班級以上人員實行「每日工作紀錄」制度。
4月12日組織主管級以上人員聽取《合同法》講座。
4月15日下發關於開展「抓環節，增收節支」活動的實施意見。
4月15日下發關於王忠賢等人的任命通知。免去監事長職務，任集團公司副總裁職務。
4月16日下發關於鄒春雨等人的免職通知。免去副總裁職務，任集團公司監事長職務。
4月16日關於調整2005年經營預算指標的通知。取消集團公司年度計劃中前衛文化和娛樂城二〇〇五年經營計劃部分。
4月16日關於山東前衛文化傳播有限公司暫時中止業務的通知。
4月16日經營決策委員會關於建立每周學習例會制度的通知。
4月16日下發經營決策委員會關於員工問卷調查的採納意見。
4月23日集團公司選派50名員工，參加與淄博職業學院合辦的酒店管理、企業管理培訓班。
4月25日朱立博董事長榮獲淄博市總工會頒發的「振興淄博勞動獎章」。
5月14日獲張店區服務業發展工作先進單位稱號。
5月18日天樂園皇家大酒店開業一周年慶典活動。
6月15日成立天樂園周村項目指揮部。朱立博董事長、譚建昌總裁分別為總指揮和副總指揮，王琳、王忠賢、朱建博副總裁、總裁助理邢剛分別擔任各工作小組組長。
6月24日集團公司試行每月進行單評比的實施意見。
7月12日召開保持共產黨員先進性教育活動動員大會，王世瑋書記做動員講話。
7月23日下發「關於天樂園大酒店租賃集團公司房產的實施方案」。
7月26日山東天樂園（周村）歡樂新街奠基儀式。
7月27日與聊城新東方商業管理有限公司簽訂「聊城新東方天樂園音樂廣場」合同。實行品牌輸出、對新東方天樂園進行經營管理。
8月4日成立聊城新東方天樂園音樂廣場籌備組，辦公室設在天樂園商場五樓。
8月19日恢復成立集團公司企業管理部。主要負責集團公司的企業管理、規章制度的制定和完善、經營秩序和工作紀律的監督檢查、經營管理考核、工作協調等。
8月19日任命張永新、樊軍為集團公司總裁助理；任命朱建博兼任淄博天樂園（周村）娛樂新街物業娛樂管理有限公司總經理；樊軍兼任集團公司辦公室主任，分管集團公司企業管理部；邢剛兼任聊城天樂園音樂廣場總經理，分管集團公司資產設備部；張永新兼任集團公司娛樂廣場總經理，分管集團公司安全保衛部；楊麗芳任集團公司企業管理部部長；王士慶任集團公司辦公室副主任。
9月3日趙經業任聊城天樂園音樂廣場副總經理；免去其經營決策委員會辦公室副主任職務。
9月9日10日集團公司辦公區整體搬遷，由大酒店十六樓搬至商場四樓。
9月30日免去郭中華天樂園皇家大酒店副總經理職務。
9月30日朱其凡任天樂園皇家音樂廣場經理職務。
10月31日獲得市消協、市工商局、市質監局、市物價局、市衛生局、市葯監局頒發的「淄博市第六屆消費者滿意單位。」
11月16日獲得區消協、區工商局、區質監局、區物價局、區衛生局頒發的「張店區首屆消費者滿意品牌。」
12月1日獲得市政府命名的「淄博市服務業先進單位稱號」。
12月12日天樂園大酒店獲「淄博市第六屆消費者滿意單位」。
12月15日天樂園大酒店獲「張店區首屆消費者滿意品牌」。
12月16日集團公司領導班子調整：由朱立博董事長兼任集團公司總裁和天樂園大酒店總經理。聘任譚建昌為集團公司監事長，免其集團公司總裁和天樂園大酒店總經理職務。聘任朱永勝為集團公司副總裁，分管集團公司人力資源部和公共關系部工作。聘任鄒春雨維集團公司董事長助理，免去集團公司董事長職務。聘任孫國勝為財務總監，分管集團公司財審部工作。免去王琳、朱建博集團公司副總裁職務。
增補孫國勝為經營決策委員會成員；王琳、朱建博不再擔任經營決委員會成員職務；調整後的經營決策委員會成員為：朱立博、譚建昌、朱永勝、程遠、鄒春雨、王忠賢、王世瑋、孫國勝。 2006年1月獲得淄博市總商會餐飲行業商會頒發的「淄博外飲名店」稱號
2006年4月獲得由淄博市總工會頒發的「振興淄博勞動獎狀」。
2006年4月淄博天樂園大酒店有限公司在第二屆誠信經營示範單位評選活動中被評為「誠信經營示範單位」。
2006日年四月獲得淄博市人民政府頒發的「淄博市百強民營企業」稱號。
2006年6月23日獲得車站街道慶祝建黨85周年「昌國杯」匯演二等獎。
2006年6月獲得先進基層黨組織。
2006年6月獲得慈心一日捐工作先進單位。

⑷ 例如董事局主席，戰略決策委員會，戰略管理執行委員會，財務叫什麼

是不是這個;
戰略決策委員會是支持或否定CEO經營決策的主要權力機構。

在許多國家，組成戰略決策委員會的人員大部分不是企業中的人，更不是企業的出資人，而是社會上從事企業管理、經濟學、法學等方面專業的知名人士。所以說，是人力資本控制了企業，而不是出資人，出資人的利益僅僅表現在產權的利益回報上。

⑸ 董事會戰略委員會委員及主任需要提名嗎

戰略委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名,並由董事會選舉產生

⑹ 企業戰略委員會主席應該由誰擔任1，董事長 2總經理 3監事會主席 4獨立董事會

近幾年，圍繞著如何完善我國的公司治理結構這個問題，在法學界、經濟學界展開了廣泛的探討和研究。對於公司治理結構的內容，學術界存在著公司主權理論、企業的社會責任論等多種見解。其中，結合我國公司制度的現狀，大家普遍關心的一個問題是如何進一步完善公司的監督機制。這同我國近幾年來公司特別是一些上市公司中出現的虛假披露、大股東一股獨大，利用手中的權利和地位掏空上市公司、侵害中小股東利益等問題有著密切的聯系。合理的公司監督制約機制是公司規范運作的有力保障，它通過內部監督制度與外部監督制度在相互獨立的前提下相互協調、共同完成。就公司的內部監督機制而言，長期以來，為了制約不斷擴大的董事會的許可權，人們一直對監事會抱有較大的期望。但是在現實中監事會的監督往往流於形式，現行公司法中有關監事會監督職權的規定也過於籠統，缺少可操作性。於是，近幾年在進一步強化監事會的監督職能的同時，借鑒國外的先進經驗，獨立董事制度在我國逐步建立起來。但是，由於同屬於公司的內部監督機關，獨立董事制度的出現，打破了多年來以監事會為中心的監督模式，使其與固有監事會制度之間在監督職權的劃分、監督內容的沖突等方面，產生了一些新的問題。

二、董事會和內部監督制度

（一）董事會的監督職權
董事會作為公司的業務執行機構，同時也擔任著公司的監督職能。董事會之所以可以成為公司的監督機關，是與董事會的職務內容有著密切聯系的。董事會雖然是公司的業務執行機關，但是作為一個會議體，董事會很難對瞬息萬變的公司業務都能作出及時的判斷。因此在上市公司以及一些大規模的公司中，公司的主要經營業務是由董事會選任的經理來具體實施。這里遇到這樣一個問題，經理以及各個經營階層在多大的范圍內可以代替董事會作出經營上的決定。反過來看，法律要求必須以董事會決議的方式來決定的業務應包括哪些內容？或許對此學者們之間會有不同的觀點，但不管結果如何，假使董事會可以依法將一部分意思決定權授權給經營者，放棄了意思決定權並不意味著董事會可以放棄本應屬於董事會來實施的業務經營，董事會有義務對於這部分業務行為的合法性以及合目的性等方面進行必要的監督、管理，保證公司順利、有效地運作[①]。此時，董事會從原有的具體業務執行機構轉變成監督機關。一般來說，董事會的監督內容主要包括：第一，對經營者的業績評價，即從效率的角度的監督管理；第二，業務執行中發生與公司利益沖突時的監督；第三，如何確保在公司經營中不違反國家法律法規方面的監督。
從比較法的角度來看，由於英美法系國家在公司組織結構上採取的是一元化結構，因此董事會成為當然的監督機構，其監督職權不僅包括對執行董事、經理的監督，還包括對董事決策方面的監督。而在大陸法系國家，董事會雖然是公司的業務執行機關，但是由於對業務執行之妥當性及合目的性的監督和判斷本身就是業務執行的內容之一，因此大多數國家也都在其公司法中明確規定了董事會具有經營監督職權。比如，日本商法第260條規定：「董事會是公司的經營監督機關，對公司經營的全部進行監督」。我國公司法雖然沒有明確規定董事會具有監督職權，但是在理論上當然有對具體執行業務的董事進行監督的許可權。另外，與英美法系不同，依照大陸法系傳統的公司法理論，董事會所行使的監督職權主要針對各執行董事，經理及各部門的負責人，而對董事會決策方面的監督，則更多地依靠監事會來完成。
由於董事會身兼業務執行與內部監督的雙重職能，為了有效地發揮董事會的監督職能，避免自己監督自己的問題，在董事會的構造上往往需要另外兩種制度來加以配合完成：一是獨立董事制度；二是專門委員會制度。

（二）董事會的獨立性和獨立董事制度
獨立董事（Independent Director，也稱外部董事Outside Director）起源於20世紀六七十年代的美國，從西方國家的非雇員董事或非執行董事發展而來，是現代企業制度的重要組成部分。60年代中旬，為了糾正證券交易行為中的違法現象，美國證券交易委員會（SEC）在向各上市公司的經營機構提出進一步強化公司內部監督的要求的同時，作為一種附隨的救濟措施，要求公司董事會的半數以上應由獨立董事擔任。而在1978年，紐約證券交易所更是要求上市公司應設置全部由獨立董事組成審計委員會(Audit Committee)。設置獨立董事的目的是分離戰略決策權與經營權，加強對經營者的有效制衡，促進經營機構的轉換和管理水平的提高。從完善公司內部監督制度的方面看，獨立董事可以發揮以下幾個作用：首先，從防止公司違法行為的發生方面看，由於獨立董事與公司沒有直接的利害關系，既不擁有企業股份和資產，也不代表特定群體的利益，因此具有相對公正性，可以防止合謀行為和不正當內部交易，保護中小股東的利益；其次，從經營戰略的角度來看，獨立董事擁有的各方面專業知識和社會資源有助於企業作出更合理的決策，實現公司經營效率化的目標。其三，從對經營者監督的角度來看，由於獨立董事不在企業任職，他們不僅可以在地位上對公司經營者形成更有效的制衡，還可以通過行使提名權，報酬決定權等許可權，對經營者的業績作出公正的評價。在獨立董事制度比較完善的美國，根據調查表明，公司董事會中獨立董事的比率較高的公司中，如果公司業績不好，其CEO被撤換的比例明顯高於董事會中獨立董事比率較低的公司。
我國1997年首次將獨立董事制度引進到上市公司以來，證監會以及有關部門已陸續頒布了一系列規定，明確了獨立董事在公司中的地位及職權。比如，在2001年證監會發布的《關於在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）中，規定了獨立董事除應當具有公司法和其他相關法律法規賦予董事的職權外，上市公司還應當賦予獨立董事獨立聘請外部審計機構等一些特別職權。同時，該《指導意見》還規定，如果上市公司董事會下設審計、提名、薪酬等委員會的，獨立董事應當在委員會中佔1／2以上的比例。另外，2002年初證監會與國家經貿委聯合發布的《中國上市公司治理准則》（以下簡稱《治理准則》），在進一步明確了上市公司聘用獨立董事的義務的同時，對獨立董事的選任方式及任職資格也作出了詳細的規定（《治理准則》第54條）。由此可見，以獨立董事為中心的董事會的監督制度開始得到廣泛的承認。

（三）公司的內部監督與專門委員會制度
審計、提名與報酬委員會都是董事會行使其監督職權的重要補充，對完善董事會的監督制度起到輔助的作用。首先，就審計委員會而言，其監督職能主要是通過對公司財務報表的製作過程等一系列運行機制的審查、保證公司進行有效的內外部審計活動，提高內外部審計活動和公司內部控制的質量和效率。同時，還可以通過對董事會的決策過程的監督防止董事會決策對公司及股東帶來的不利影響。大都是由具有財務會計專業知識和豐富經驗的人士組成的審計委員會有助於識別於公司所面臨的各種財務和經營風險，從而做出公司發展的正確決策。其次，對公司業務執行董事及經理的業務活動作出公正、客觀的評價，是確保董事會更有效地發揮其監督職能的重要前提。而提名委員會正是通過對公司董事及經理的人選決定和審查，為實現上述前提提供了有力的保障。第三，作為董事會對董事及經理業績審查的一個方面，必須對該董事或經理的報酬是否與其工作能力及成績相符作出公正的判斷，但由於對報酬的審查是一個持續而且是細微的行為，因此，在大公司特別是上市公司有必要建立專門的報酬委員會來完成這一職責。
《治理准則》第52條規定，上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議,設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。專門委員會成員全部由董事組成，其中審計、提名以及薪酬與考核委員會中獨立董事應佔多數並擔任召集人，審計委員會中至少應有一名獨立董事是會計專業人士。另外第54條至第56條分別規定了各專門委員會的主要職責。其中審計委員會的主要職責是：（1）提議聘請或更換外部審計機構；（2）監督公司的內部審計制度及其實施；（3）負責內部審計與外部審計之間的溝通；（4）審核公司的財務信息及其披露；（5）審查公司的內控制度。

三、完善董事會監督機制的重要性

（一）監事會、董事會兩種監督制度難以兼容
在上市公司中引入獨立董事以及委員會制度，雖然可以在完善上市公司的內部監督制度方面產生積極的作用，但是，如何處理董事會監督與監事會監督之間的關系也成為擺在我們面前的一個不容忽視的問題。我國《公司法》第126條中規定的監事會的監督職權中既包括對公司財務的監督，還包括對董事、經理業務執行和違法性的監督。而另一方面，雖然《治理准則》在審計委員會的職權中避開使用財務監督的用語，但是「審核公司的財務信息及其披露」與財務監督之間的區分標準是什麼仍然難以明確。由此可看，對公司財務的監督，同樣也是獨立董事以及主要由獨立董事組成的審計委員會的最主要的職責之一。於是人們不禁要問，既然兩個監督主體同時具有財務監督權，獨立董事、審計委員會的監督同傳統的監事會的監督之間如何劃清界限？同是公司財務監督權，同時賦予兩個監督主體，必然會產生機構重疊、職能交叉的問題，所導致的結果要麼是重復監督，要麼是相互推諉，無人負責；同時，這樣的監督制度也必然會增加公司的監督成本，對公司的運作效率產生消極的影響。此外，監事會和獨立董事都對公司業務有監督權，但監督的側重點、方式、時間界限等都難以廓清。因此，同時由董事會與監事會共同行使公司的內部監督職責，不僅僅不會完善公司內部監督體制，相反會使內部監督產生混亂的結果。

（二）監事會監督機制存在的問題
長期以來，為防止「董事會中心主義」的理念所帶來的弊端，大陸法系各個國家一直以監事會為核心構建公司內部監督制度。不可否認，就監事會制度本身而言，在所有與經營分離的情況下，通過對公司董事、經理的職務行為的監督，通過對公司財務以及業務執行情況的監督，的確可以起到完善內部權力制衡的作用。但是，多年來各國公司制度的實踐證明，以公司內部監督機關身份出現的監事會，並沒有同當初設計該項制度時的設想那樣，在公司內部監督方面有效地發揮其應有的職權和作用。監事會制度的問題主要表現在以下幾個方面：
第一，缺乏獨立性使監事會的成員很難有效地行使其監督許可權。由於監事會的成員一般是公司的內部人，這種特定的身份決定了監事自身的利益很難和公司的利益嚴格地區分開來。同時，即使在行使其監督職權過程中，也往往會因為礙於情面，或是因為本身受到董事長或總經理的制約，難以發揮監事會應有的作用，形成有效地監督。日本在1993年修改了股東代表訴訟制度後，追究公司經營者責任的股東代表訴訟數量突增，從一個側面反映出監事會並沒有有效地行使其監督職權[②]。同樣的問題在我國也十分明顯，近幾年證券市場上，上市公司違規事件頻發，但作為公司的監督機構的監事會公告卻幾乎沒有任何披露，這也反映了監事會本身所存在的問題。
第二，制度上的缺陷影響了監事會監督職權的有效發揮。雖然選舉和更換監事會成員屬於股東會的職權，但是，一般情況下，被選舉的監事候選人卻往往由董事會來提名，其結果導致了監督人由被監督者提名這樣一個奇怪的現象。另外，監事會的成員在報酬方面也遠遠低於公司的董事及經理，致使監事會在行使監督職權時缺乏鼓勵機制。
第三，沒有表決權，使監事會在決議的形成過程中缺乏有效的監督手段。作為公司的內部監督機關，監事會成員往往有權列席董事會會議，但由於對董事會的決議事項沒有表決權，使得監事會不能在董事會決議的決策過程中就實施有效地監督。而只能通過事後審核、調查等方式，要求董事會和經理層的決議在經營成果中剔除損害公司、職工、中小股東利益的行為，因此，其監督職能只能表現為「事後監督」。另外，即使有些國家公司法規定監事會成員在董事會上有陳述自己意見的權利，但是，這些意見一般只是針對董事會決議的內容提出的，由於不是董事會成員，監事往往無法獲得與董事同樣的信息，對決策的監督也只能流於形式，很難提出有針對性的意見，因此也很難最終影響董事會決議的形成。
第四，就我國監事會的實際情況來看，還存在以下問題：首先，我國的公司法對監事會成員的任職資格並沒有具體的規定，特別是對其知識水平、專業方面沒有特別的要求。由於我國目前的上市公司基本是由原國有企業轉化而來，而實踐中，監事會的召集人一般由工會主席或紀檢負責人擔任，其成員也主要由股東代表和職工代表組成，很少有法律、財務等方面的專業人員。這樣的人員構成及知識結構不僅決定了監事會在地位上難以與董事會、經理抗衡，而且從能力上也存在不足和缺陷。監事會成員不熟悉財務會計規則，讀不懂財務報告，缺乏財務理解力已經成為比較普遍的現象。從目前披露的監事會工作報告來看，除四砂股份外還未發現與董事會意見不一致的監事會報告。而且四砂股份監事會不同意董事會是因為其他原因，只能算是一千多家上市公司的特例。其次，公司內部一股獨大使監事會形同虛設。在我國的絕大多數上市公司，國有股和法人股往往居於控股地位，他們憑藉手中的控股權，不僅可以直接控制股東大會，而且還可以通過向董事會和監事會選派董事和監事的手段，控制董事會和監事會。進而再使董事會聘用自己選出的總經理等高層管理人員，最終形成了對公司的絕對控制。據統計，上交所所屬上市公司中70%左右的董事來自於大股東單位的派遣；來自第一大股東的人數超過董事會總人數的50%。

（三）關於獨立監事制度
監事會之所以不能有效地行使其內部監督職權，最主要的一個原因是監事會缺乏獨立性。為解決這個問題，大陸法系各個國家都相應地採取了一些解決措施。其中在上市公司中建立獨立監事制度被認為是一種最有效的手段。獨立監事制度始創於日本，是效仿美國的獨立董事制度所為。日本在1993年實施的商法修改中，首次規定了上市公司[③]的監事中至少有一名為「獨立監事」。依照日本《商法特例法》第18條第1項的規定，獨立監事被定義為在就任監事前5年間，沒有擔任過公司或其子公司的董事、經理或其他使用人的人。另外，在2002年5月1日開始實施的新的日本商法修改法中，不僅進一步明確了獨立監事的任職資格以及任職年限，而且重新調整了獨立監事在監事會中的比例，即在人數方面要求上市公司過半數的監事必須是外部監事［1］。
由於獨立監事與其他監事具有同樣的法律地位和行使同樣的職權，這種制度的出現，使監事會可以擺脫來自於公司大股東和公司董事會的不當控制，增加監事會在行使監督職權時的客觀性和獨立性。因此，我國有一些學者主張應將獨立監事制度引入我國，來完善我國的監事會制度[2]。獨立監事制度的引入，固然可以從結構、甚至鼓勵機制等方面增強監事會的獨立性，對提高公司內部監督效率有一定的作用，但是，獨立監事仍然無法直接改變監事會在監督方式上存在的問題，即無法擺脫其事後監督的性質。如果賦予了監事表決權，則監事會本身也成為了業務執行機關的一部分，同樣會產生如何對監事會實施監督、監事的責任如何追究等問題。與之相比，作為公司董事會的成員，獨立董事除了具有各方面專業知識外，在行使監督職權方面最大的優勢是擁有董事會決議的表決權。因此，獨立董事不僅可以通過行使表決權，在董事會決議的形成階段進行有效的監督，而且還可以利用其作為董事應有的權利監督董事會決議的實施情況，一旦發現問題，可以有效阻止違法行為的發生，或者將公司有關的信息及時披露，以保護中小股東的利益。
雖然日本最早採用了獨立監事制度，但從近10年的實施情況來看，並沒有根本解決上市公司監事會中存在的問題。從近幾年的立法動態中可以看出，日本正逐步放棄在上市公司中長久以來一直堅持的二元化公司治理體制，開始向英美法的一元化結構過渡。日本企業治理結構論壇、企業治理結構原則制定委員會在1997年10月30日公布的一份報告中，提出應將「在董事會內部設置由外部董事組成的審計委員會，廢除監事會制度，建立起一元化的監督機制」作為日本公司治理的一個目標[3]。這種理念很快便被日本的立法部門所接受。2002年5月29日頒布的新的商法修改法中，不僅明確了上市公司可以在董事會下設置以獨立董事為主組成的審計、提名和報酬委員會，同時該修改法還規定，採用委員會制度的公司不能再設置監事會或監事[4]。

四、完善以董事會為中心的內部監督制度需要解決的問題

綜上所述，雖然大陸法系國家在完善監事會制度方面採取了各種措施，但無論是獨立監事制度，還是通過增強監事會許可權的方式，都無法克服監事會制度本身所存在的一些缺陷，通過完善監事會制度來健全公司的內部監督制度存在著較大的困難。因此，筆者認為，應該逐漸廢除監事會制度，建立以董事會為中心的內部監督體制。結合我國的實際狀況，建立以董事會為中心的監督體制還必須解決以下幾個問題：
第一，調整董事會的結構，在董事會內部設置審計、提名和報酬等各個專門委員會。從人員構成來看，應保證各個委員會成員中至少有半數以上為獨立董事，特別是審計委員會，如果可能，其成員應全部為獨立董事。另外，為保證各委員會在行使其各自的職權時處於獨立的立場，應明確各個委員會成員在行使其職權時的義務和責任。
第二，進一步確保獨立董事的獨立性。獨立董事能否真正獨立，是確保實現以董事會為中心構建內部監督制度的關鍵。因此筆者認為，在上市公司中：其一，董事會成員的半數以上應該是獨立董事，這樣才可以保證董事會的獨立性，確保董事會監督職能的實現；其二，作為獨立董事，不僅從形式上不在公司任職，而且要在實質上和公司經營機構沒有任何利害關系；其三，採取立法的手段，保障獨立董事們可以通過正當渠道及時獲得監督所必需的各類重要信息。
第三，強化董事會及獨立董事的責任。由於獨立董事從根本上講仍是「董事」，加之獨立董事多來往於高級管理人員之間，這往往會導致獨立董事在現實生活中不可避免地具有「同情公司管理層」的傾向。因此，法律在賦予獨立董事各種許可權的同時，有必要進一步明確他們的責任和義務，增強其責任意識。《治理准則》中雖然規定：「董事、監事、經理執行職務時違反法律、行政法規或者公司章程的規定，給公司造成損害的，應承擔賠償責任。股東有權要求公司依法提起要求賠償的訴訟」。但遺憾的是，對於公司沒有按照股東的要求提起訴訟時，應如何處理卻並沒涉及。因此，應明確股東有提起股東代表訴訟的權利，建立起包括獨立董事在內的董事的責任追究制度。
第四，完善獨立董事的聘任、解任制度。獨立董事候選人由誰來提名、如何選舉產生，可能會直接決定著他們將代表誰的利益，以何種立場去作出判斷和行事。就獨立董事的產生機制而言，如果說獨立董事是作為公司整體利益和中小股東利益的代表進入公司董事會，以控制股東及其派出的董事、經理等為主要監督對象，那麼就不應該由控股股東或其控制的董事會選擇或決定獨立董事候選人，否則就很難保證獨立董事的獨立性。
第五，完善獨立董事的報酬制度。獨立董事的報酬問題也是與獨立董事保持其獨立性存有矛盾的問題之一。如果獨立董事也向其他內部董事那樣從公司中獲取薪酬，其獨立性必遭質疑；反之，如果不從公司支付報酬，由誰支付？期望一位不獲取任何報酬的獨立董事甘心情願地去行使董事職權是不現實的。對獨立董事的報酬，《指導意見》規定為津貼。考慮到獨立董事的積極性、貢獻與公司業績的關聯性，上市公司可引入股票期權（Stock Option）。雖然，對如何實施股票期權制度，如何區別獨立董事與一般董事與經理的股票期權制度，還有待於進一步的探討，但獨立董事報酬實行津貼與股票期權相結合的辦法應是一個方向。

⑺ 你對公司成立戰略委員會有什麼感想寫一段150字左右的文字。還有戰略委員會成員需具備什麼素質和能力

成立戰略委員會告訴我們要居安思危，不管公司現在的情況如何（根據實際情況而定），我們都要時刻做好迎接挑戰的准備。古話說的好：「防患於未然」。成立戰略委員會，有利於公司形成一種良性的循環。在這種氛圍下，我們不但要對公司的長期發展戰略負責，並且還要對重大的投資決策進行研究。成立戰略委員會，是著眼於公司的長期規劃，經營目標，發展方針的重要戰略決策。
需具備的素質：
對公司的熱情 工作的積極性要高 具有一定的專業知識 等等。

⑻ 企業的戰略委員會主席應當由誰擔任

應該由董事會主席，或董事長擔任，也可以由總經理擔當。企業的戰略主要是董事會或董事長的責任，這個委員會不是定戰略，而是討論由董事會提出的戰略

⑼ COO,CFO 各代表什麼

ChiefOperationOfficer
首席運營官
運營總監（Chief Operating Officer縮寫COO），也有的稱首席運營官。該職位要全面負責公司的市場運作和管理；參與公司整體策劃，健全公司各項制度，完善公司運營管理；推動公司銷售業務，推廣公司產品，組織完成公司整體業務計劃；建立公司內部信息系統，推進公司財務、行政、人力資源的管理；負責協調各部門工作，建立有效的團隊協作機制；維持並開拓各方面的外部關系；管理並激勵所屬部門的工作業績效。
其權責范圍主要是：
1、對公司的生產經營有計劃權、建議權、否決權、調度權；
2、對下屬各職能部門完成任務的情況有考核權；
3、對下屬各職能部門經理的工作有指導權和考核權；
4、對總經理決策有建議權。
其責任范圍主要是：
1、對公司年度生產經營計劃的完成負組織與協調責任；
2、對公司中、長期發展規劃負組織、推動責任；
3、因調研信息嚴重失真，影響公司重大決策給公司造成損失，應負相應的經濟責任和行政責任。
一般要求：
1、教育背景：管理類相關專業本科以上學歷。
2、培訓經歷：受過管理學、財務管理、企業運營管理、領導藝術、生產作業管理等知識培訓。
3、經驗：5年以上工作經驗，4年以上高級管理經驗。
4、技能：出眾的領導管理才能和良好的商業理念；
5、具有很強的團隊協作精神、組織及策劃能力和良好的溝通技巧；能與政府、企業高層人士廣泛接觸，並深入溝通；較強的邏輯思維能力；較強的英文聽、說、寫能力及熟練的計算機應用及操作能力；
6、個性特徵：辦事認真嚴謹；追求成功，精力充沛，可以承受較大工作壓力。

首席執行官（Chief Executive Officer，縮寫CEO）是在一個企業中負責日常經營管理的最高級管理人員，又稱作行政總裁（香港和東南亞的稱呼）或最高執行長（日本的稱呼）。在香港，大企業和大集團的CEO口頭上也被稱作「大班」，這是一個帶有褒義的尊稱，是企業掌舵人的意思。在亞洲大多數通用華文的資本市場比較成熟的國家（地區）的中小企業中，CEO的稱呼是「老闆」的代名詞，並非嚴謹的專指行政總裁，而被直接作為中小企業管理者的英文簡稱使用。
嚴格來說，首席執行官是一個不恰當的稱呼，它英語Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻譯，行政總裁才是CEO最恰當的翻譯。但由於「首席執行官」這個名詞在中國內地已經廣泛傳開，人們已經慢慢習慣了這個不恰當的稱謂。
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CEO的基本職責
概括地說，CEO向公司的董事會負責，而且往往是董事會的成員之一。在公司或組織內部擁有最終的執行經營管理決策的權力。在較小的企業中首席執行官可能同時又是董事會主席和總裁，但在大企業中這些職務往往是由不同的人擔任的，避免一個人在企業中扮演過大的角色、擁有過多的權力，同時也可以避免公司本身與公司的擁有人（即股東）之間發生利益沖突。
CEO的主要職責是：
一，對公司的一切重大經營運作事項進行決策，包括對財務、經營方向、業務范圍的增減等；
二，參與董事會的決策，執行董事會的決議；
三，主持公司的日常業務活動；
四，對外簽訂合同或處理業務；
五，任免公司的高層管理人員；
六，定期向董事會報告業務情況，提交年度報告。
CEO的其他職責還可以包括樹立、鞏固或變更企業文化，團隊建設等等。
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CEO的出現和歷史
CEO可以簡單地理解為企業領導人與職業經理人兩種身份的合一。 CEO制度實質上是將董事會的一些決策權過渡到經理手中。CEO最早起源於美國公司結構治理，近年來，中國一些企業紛紛實行首席執行官制度，出現了中國歷史上首批企業首席執行官(CEO)。企業首席執行官制度的出現是對傳統公司治理結構的新挑戰。根本上來說，公司的擁有權和經營權的分離，就是CEO出現的原因。
CEO往往未必擁有公司的任何股權，但其決策權力非常大，可以對公司的經營管理作出重大決策。事實上，很多公司會用贈送股份或者贈送認股權證作為CEO報酬的一部分。因此，盡管CEO最初未必擁有股權，但很多CEO在工作一段時間之後，會擁有公司股權，或者他/她在自願的情況下，會用自己賺取的薪金和獎金（花紅）來購買公司的股票。
設立CEO已成為國際上通行的一種公司治理方式。在世界500 強企業中，絕大部分企業都設有這一職位。CEO在我國最早出現在20世紀90年代末的一些網路公司中，在那裡，CEO往往是自封的，當時並沒有引起人們的注意，也很少有人去研究這一稱謂對中國企業到底意味著什麼。後來，CEO一職在中國許多公司尤其是傳統大公司中陸續出現，例如，海爾的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰相繼改稱CEO。據不完全統計，到2002年中國公司中自稱為CEO的就已達到1.2萬人。
企業CEO制度是與現代企業制度相適應的。在現代市場經濟體制下，企業把企業的經營管理決策權交給最有能力去管理公司的人，這個人就是CEO，也就是首席執行官。有時候，擔任企業CEO的，可以是董事長或副董事長，也可以是總經理。
CEO領導下的執行班子，包括：總經理、副總經理、財務主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、營運主管（COO, Chief Operations Officer）、各部門經理、總會計師、總工程師等。
在國外，CEO是在公司法人治理結構已建立並運轉成熟的基礎上出現的。1980年代以來，隨著跨國公司全球業務的拓展，企業內部的信息交流日漸繁忙。由於決策層和執行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力，一些企業開始對傳統的董事會——董事長——總經理式的公司治理結構進行變革。CEO就是這種變革的產物之一。
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CEO制度的真正意義
CEO制度的真正意義，就是這個職位為企業更有效率的經營管理開辟了新途徑。CEO體現著真真正正的擁有權和經營權的分離。CEO這個職位擁有很大的權力，在執行職務的時候並不需要凡事先請示老闆或者最高管理層。
20世紀80年代以來，隨著跨國公司全球業務的拓展，企業內部的信息交流日漸繁忙。由於決策層和執行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力，一些企業開始對傳統的董事會——董事長——總經理式的公司治理結構進行變革。CEO就是這種變革的產物之一。它的出現在某種意義上代表著原來董事會手中的一些決策權過渡到原有經營層手中。CEO不是總經理，也不是總裁，它的權力非常大，其中有40％～50％是董事長的權力。董事會成為小董事會，其主要職能是選擇、考評和制定以CEO為中心的管理層及其薪酬制度。 CEO雖不是企業的出資人，但它對重大決策卻有拍板權。在國外，對CEO的約束主要不是董事會，而是企業中一個稱為戰略決策委員會的機構。這種戰略決策委員會才是支持或否定CEO經營決策的主要權力機構。在許多國家，組成戰略決策委員會的人員大部分不是企業中的人，更不是企業的出資人，而是社會上從事企業管理、經濟學、法學等方面專業的知名人士。所以說，是人力資本控制了企業，而不是出資人，出資人的利益僅僅表現在產權的利益回報上。 CEO的設立，體現了能者為之，以人為本和為人力資本合理定價的思想。我們通常所講的兩權分離理論為基礎的企業法人治理結構模式正在受到挑戰。越來越多的事實顯示，現代生產正在由圍繞機器轉向圍繞知識進行。人力資本由此取得了對貨幣資本的壓倒性地位。人們不難發現，年薪制、股票期權以及其他類似的激勵舉措只不過是市場為合理定價企業家人力資本而順理成章作出的制度安排。在成熟的市場環境下，企業家人力資本必然會找到自己的合理價位。人力資本作為一種制度安排進入企業之後，已經引發了企業產權制度的巨大變革。人力資本除了獲得工資之外，還應該獲得產權回報。企業由出資人完全擁有的現象正在逐漸改變。CEO的出現，也標志著傳統的所有權和經營權必須分立的理論也已經有了重要修正。面對經濟全球化及我國加入WTO，讓許多企業都懷著強烈的危機感，忙著策劃、調整，厲兵秣馬，以應對世界市場的挑戰。CEO正是在如此的背景下在我國出現的。也應看到，我國一些企業的CEO只是稱謂上作了更改，實際上還是董事會決策下的總經理日常負責制，並非真正意義上的CEO。應該說，人力資本作為資本走上前台是知識經濟時代的一個最為主要的表現形式。一個企業總經理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業在產權制度、治理結構以及企業文化等諸多方面與國際慣例接軌應為更重要。
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CEO制度在中國面對的問題
事實上，在中國，很多的CEO並非真正擁有名副其實的決策權的CEO，要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經理誰才是真正的CEO，有時候不是一件容易的事。
有些研究指出，在中國：（1）在董事長兼任總經理的情況下，這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經理，該類公司的決策和執行權高度合一。（2）在董事長不任總經理並且不是每天在公司上班的情況下，總經理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長不任總經理但每天在公司上班，這種情況下，董事長和總經理都具有CEO的職能，類似於國外往往在兩個公司合並後的磨合期產生的雙CEO現象。至於實際運作中董事長和總經理誰的權力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。
產生這種結果，也有我國法律的原因，《公司法》規定董事長是法定代表人，並且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權力——而不是董事執行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執行活動中。
因此，在中國，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構才是更為關鍵的問題。
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一部與CEO有關的中國電影
2002年上映的中國電影《首席執行官》讓CEO這個名稱為更多人所熟悉。該影片以海爾集團首席執行官張瑞敏為創作原型，講述了一群中華民族的優秀兒女，胸懷振興民族工業的大志，17年如一日奮力拚搏，把一個欠債百萬元，瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球銷售額602億元人民幣的大型跨國企業的輝煌經歷，該片由導演吳天明執導，不僅是一部弘揚民族正氣，歌頌民族自強自立精神的主旋律影片 ，而且是一部風格新穎，故事精彩，能讓觀眾產生共鳴的電影。
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圖書《什麼是CEO：關於CEO成長的學問》
作者: （英）帕瑞
譯者: 楊晶，朱美琴
ISBN: 9787508036380
頁數: 240
出版社: 華夏出版社
定價: 25.00
裝幀: 平裝
出版年: 2005-1-1
簡介 ······
一個組織要成為一個成功的企業，就必須由一個有企業家天才並遵循管理原則的CEO來領導，這個管理企業的人不應只是主持公司的運轉，他或她必須能夠把領導權和管理技能完美地結合在一起。
CEO們總是生活在聚光燈之下，一系列丑聞、災難性的戰略錯誤、大手筆的投資、爭議性的工資收入等等，也總是與CEO們相伴相隨。本書提示了CEO事業生活的全部重要方面，包括設計組織願景、戰略和組織框架、選賢任能，投資決策，以及促進溝通。
羅傑·由的瑞各人們展示了首席執行官領導風格的新宣言。對CEO們以及所有企業領導人的挑戰在於為公司創造持續的、長期的價值，而不只是短期收入和股價的突然增加。
《什麼是CEO》是關於如何成為有效的領導者的，它不僅是寫給首席執行官的，也是寫給每個具有領導者角色的和渴望成為領導人的人士之必需的讀物。
作者簡介 ······
羅傑·帕瑞（Roger Parry）研究CEO的角色已經有25年：起初作為BBC的商業記者，繼而是麥肯錫公司的咨詢顧問，最近他自己也成為了一名CEO。
他最近成了一家上市場公司的主席，同時也是廣播通訊公司的一個國際分支機構的CEO。廣播通訊公司是世界上最大的傳媒集團之一，羅傑·帕瑞負責其在六十多個國家的運營。
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首席體驗官
首席體驗官：或稱「首席用戶體驗官」
英文簡稱：CEO
英文全稱：Chief Experience Officer
由於互聯網公司對「用戶體驗」的重視催生一種新的職位「首席體驗官」。
預計在不久的將來「首席體驗官」這個職位將在IT，旅遊航空等服務類行業興起。
這里還有：
首席品牌官【CBO】 chief brand officer
首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer
開發總監【CDO】 chief Development officer
首席執行官【CEO】 Chief Executive officer
首席財務官【CFO】 Chief finance officer
人事總監 【CHO】 Chief Human resource officer
首席信息官【CIO】 chief information officer
首席知識官【CKO】 chief knowledge officer
首席市場官【CMO】 chief Marketing officer
首席談判官【CNO】 chief Negotiation officer
首席營運官【COO】 chief Operation officer
公關總監【CPO】 chief Public relation officer
質量總監【CQO】 chief Quality officer
銷售總監【CSO】 chief Sales officer
首席技術官【CTO】 chief Technology officer
評估總監【CVO】 chief Valuation officer
CAO：Answerer 首席答辯人，專門負責解答媒體、債權人和用戶等有關網站倒閉問題的
詢問。
CBO：Business Plan 首席商業計劃官，是首席財務官的助理之一，專門針對不同的投
資人制訂相應的BP。
CCO：Cost Control 首席成本控制官，凡超過100元以上的支出必須由CC0批准。
CDO：Domain name 首席域名官，負責公司域名注冊、網站清盤時域名的拍賣、域名法
律糾紛等相關問題。
CEO：Exchange 首席交換官，一般由國際CEO自由聯盟隨時更換，是一個常設的短期職
能崗位，類似足球教練。
CFO：Financial 首席財務官，公司最重要的領導人，決定公司命運的主要人物。
CGO：Guideline 首席方針制訂官，規劃公司的宏偉藍圖，一般是5年以後的目標。
CHO：Harmony 首席協調官，調解投資者和經營者之間的沖突，並確保公司內部矛盾不
要泄露。
CIO：Inspector 首席檢查官，檢查公司內部工作狀況，監督員工工作態度。
CJO：Judge 首席執法官，解決內部勞資糾紛，包括員工對降薪、辭退補償等所引起的
問題。
CKO：Keep connecting，網路連接專員，最繁忙的崗位之一，當中國電信的網路連接中
斷時及時向員工通報。
CLO：Lawer 首席律師，負責公司被控侵權時的應訴以及各種合同文本的審核。
CMO：Media 首席媒體官，保持和媒體之間的友好關系，為公司隨時發布新聞做准備。
CNO：News 首席新聞官，向媒體披露公司網站被黑、裁員、被收購等重大新聞。
COO：Observer 首席觀察員，每天在各大網站BBS灌水，有時也被稱為「大蝦」，工作
向CWO直接匯報。
CPO：Privacy 首席隱私官，負責公司內部員工Email、ICQ、OICQ等通信內容的監控。
CQO：Quantity Making，數量指標編造專家，負責注冊用戶數量、頁面瀏覽、營業收入
等指標的編造。
CRO：Rece the stafftrimmer 首席裁員官，負責所有與裁員有關的事務，直接向股
東大會負責，包括董事長在內都不得干預其工作。
CSO：Strategy 首席戰略官，由已經退位的公司主要創建人擔任，在政府機關一般稱為
調研員或顧問。
CTO：Testing 首席測試官，是公司唯一負責網站建設的專家，由於技術開發不成熟，
需要一直測試下去。
CUO：Union 首席聯盟官，以戰略聯盟的名義，專門尋找有收購自己意向的網站。
CVO：VC reception 風險投資商接待專員，首席財務官的另一重要助理。
CWO：Writer 首席網路寫手，負責將小事擴大化，通過炒作達到擴大網站知名度的目
的，其下屬為COO。
CXO：Xingxiang（因為中國特有，所以只能用漢語拼音表示） 網站形象代言人，一般
由學歷不高且沒有任何網路知識的年輕人擔任。
CYO：Yearly 公司元老，這是一個榮譽稱號，授予在同一網站工作滿一年的員工（這個
職位通常空缺）。
CZO：Zero 最後離開公司的一個人，負責關好門窗，將公司大門鑰匙交給物業管理處，
可以由CAO兼任。
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CEO的自我改造
一.CEO思維的成熟才會有企業成熟的發展
1、企業家必須在不同的階段做不同的事情
2、企業發展的四個階段
二.與「政府」保持密切聯系，與「官場」保持安全距離
三.從「單思維管理」向「彼此沖突的雙思維管理」轉變
中國文化常常使CEO墮落成「企業帝王」
3、中國文化的「三味」毒素
四.老闆：企業不是你的
4、首先是員工的
5、然後是客戶的
6、最後是股東的
五.求之於勢，而不責於人
7、天令其亡，必令其狂
六.領導力是CEO的核心能力
8、領導力=藝術+力量
9、力量=藝術+思想力+愛+原則力
CEO」是企業發展的最大障礙
10、「敢於面對殘酷的現實」走向「自我超越」
ceo叫首席執行官，是網路的一個頭銜名稱，是15級和16級，相對應的積分是：十四級 80001－120000，十五級 120001－180000。在網路注冊的用戶中，每個人都有一套屬於自己的頭銜，網路訂做了五套角色系列，你可以在注冊時選擇一個最喜歡的角色，你可以通過問答等操作不斷增加積分，同時你的等級和頭銜也會隨著積分的增加而不斷晉升。
CEO在國內還被引申映射為管理者的意思，如，某部門CEO某科室CEO，已經部分管理網站也以CEO表述為最高經理人或企業管理者的意思而並非指精確的「首席執行官」原意。

⑽ CEO 的核心職責是什麼與 COO，CTO，總裁，VP 如何分工

1、CEO的核心職責：任免經理人員；執行董事會的決議；主持公司的日常業務活動；經董事會授權，對外簽訂合同或處理業務。

2、COO的主要職責：COO負責公司職能管理組織體系的建設，並代表CEO處理企業的日常職能事務。如果公司未設有總裁職務，則COO還要承擔整體業務管理的職能，主管企業營銷與綜合業務拓展，負責建立公司整個的銷售策略與政策，組織生產經營，協助CEO制定公司的業務發展計劃，並對公司的經營績效進行考核。

3、CTO的主要職責：國內CTO更偏重於研發管理，CTO要負責把所有同開發相關的資源都管理起來，按時完成項目。另一方面，就是類似總工的角色，作為技術方面的權威，要對公司下一步的技術發展方向進行一些研究、探討，做出判斷並幫助CEO做出決策。

4、總裁的主要職責：對公司的生產經營有計劃權、建議權、否決權、調度權；對下屬各職能部門完成任務的情況有考核權；對下屬各職能部門經理的工作有指導權和考核權；對總經理決策有建議權。

5、VP（副總裁）的主要職責：若總裁CEO無暇顧及瑣碎或者需要有更為宏觀的去考慮公司的事情的話就會考慮配一個或數個VP。如果是分公司或者區域的話，那麼VP還可能不向本區域總裁報告，直接向更大一級的區域VP報告。

(10)天原集團戰略決策委員會成員擴展閱讀：

CEO的相關介紹：

在國外，對CEO的約束主要不是董事會，而是企業中一個稱為戰略決策委員會的機構，這種戰略決策委員會才是支持或否定CEO經營決策的主要權力機構。在許多國家，組成戰略決策委員會的人員大部分不是企業中的人，更不是企業的出資人，而是社會上從事企業管理、經濟學、法學等方面專業的知名人士。

所以說，是人力資本控制了企業，而不是出資人，出資人的利益僅僅表現於產權的利益回報上。CEO的設立，體現了以人為本和為人力資本合理定價的思想。我們通常所講的兩權分離理論為基礎的企業法人治理結構模式正在受到挑戰。

越來越多的事實顯示，現代生產正在由圍繞機器轉向圍繞知識進行。人力資本由此取得了對貨幣資本的壓倒性地位。人們不難發現，年薪制、股票期權以及其他類似的激勵舉措只不過是市場為合理定價企業家人力資本而順理成章作出的制度安排。