2016年並購重組失敗上市公司

❶ 近幾年中國上市公司並購失敗的案例有那些

如果我們關注歐洲的股市就可以看到，電信板塊的骨幹企業這幾周一直在歐洲市場領跑，英國電信的股價在過去幾個星期中增長了4.4%。而這一段時間內全球范圍內的電信並購案也不斷發生：荷蘭KPN投入11.2億歐元收購了Telfort，義大利電信公司願意出售其在巴西電信公司的股份，西班牙的Telefynica公司有意以2.9億美元收購中國網通的股份。今年1月31日，SBC以160億美元收購了AT&&T；5月，Verizon以84.4億美元收購了MCI。

但是，在成功者眩目的光環背後，更多的是失敗者的黯然神傷。許多電信公司不惜血本大肆向海外市場擴張，特別是在全球電信業空前繁榮的上世紀末，部分電信運營商甚至為此孤注一擲，甘冒債台高築的巨大風險。這其中，雖然不乏成功者，但鎩羽而歸、因此一蹶不振者也大有人在。貌似平坦的大道下面，往往也隱藏著「噬人」的陷阱。國際化，本來就是一場「與狼共舞」的高風險游戲。

1．德國電信：北美玩不轉，遺恨失吞吳

德國電信可謂電信企業國際化的典型代表。多年的擴張使德國電信成為名符其實的全球性運營商，但與此同時，大規模海外擴張也給德國電信帶來了嚴重的「內傷」，背上了沉重的負擔。最明顯的例子就是這家電信巨頭向美國市場的拓展。

在進軍美國電信市場之初，德國電信首先將目標鎖定在美國VoiceStream無線公司，並將並購這家無線運營商作為進軍美國市場的第一步。

當時，VoiceStream無線是全球發展最快的行動電話運營商之一，雖然在美國的市場佔有率僅為4%，但其網路已基本覆蓋全美，擁有大量潛在用戶群體。因此，德國電信將收購VoiceStream作為進軍美國電信市場的切入點，期望這項收購能夠為其進軍美國市場鋪平道路。

但沒有想到的是，這項收購卻頗費周折。首先是收購計劃宣布後，在法蘭克福交易所，德國電信股價應聲大跌，原因是投資者擔憂收購代價過高，並擔心這項收購會遭遇美國管理層的阻撓。事實證明，這些投資者的擔憂不無道理。這項收購果然遭到美國參議員的強烈反對，以霍林斯為代表的美國參議員堅決反對德國政府控股的德國電信兼並美國VoiceStream無線公司，堅持德國電信的政府參股量不能超過25%。

雖然美國聯邦通信委員會最終於2001年4月25日批准了這項收購案，德國電信以225億美元的價格成功並購VoiceStream公司，但由於這一並購案耗時近一年，全球電信市場環境已發生了根本性變化，德國電信在終於贏得美國市場的同時，也進一步加重了德國電信已經很沉重的債務負擔。

包括收購VoiceStream無線公司在內的全球范圍內大規模的收購，在將德國電信推向國際電信巨頭的同時，也給它帶來了巨大的債務負擔，同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下，大幅度貶值或是經營出現虧損，從而使得企業市值下降，債務負擔越來越重，盈利水平連續下滑。

今年7月初，這家德國電信業巨擘透露，正在考慮出售公司下屬的T-Mobile美國子公司。而這家公司的前身正是此前德國電信費盡周折並購的VoiceStream無線公司。這意味著德國電信在美國市場已萌生退意，也意味著德國電信此前收購VoiceStream無線公司之舉，實際上是一著錯棋。

德國電信目前意欲退出美國市場的主要原因，是當前美國子公司的網路正面臨可能高達100億美元的升級改造，這必然會進一步加重公司的債務負擔，而德國電信出售其美國業務，則可以獲得302億美元左右的現金。在目前情況下，對於德國電信而言，顯然後者更有吸引力。

2．NTT DoCoMo：「I-Mode」的柔情，歐美永遠不懂

2000年11月，鑒於當時「i-Mode」移動網路服務在本土市場獲得了巨大成功，日本NTT DoCoMo公司決策層決定趁機拓展海外市場。為此，NTT DoCoMo向包括荷蘭KPN-mobile公司和美國AT&T無線通信公司在內的四家海外移動通信運營商投入了總計達160億美元的巨資。作為交換，這四家公司將在各自的網路中運行DoCoMo公司的「i-Mode」移動網路服務，以及其WCDMA 3G技術。當初DoCoMo公司的如意算盤是，這些海外投資項目順利實施後，公司就可以從「i-Mode」服務和3G技術專利中獲取來自海外的滾滾收益。

然而，事與願違，在日本本土大獲成功的「i-Mode」服務在海外市場卻一敗塗地。2002年末，日本國內「i-Mode」服務用戶已多達3500萬，而整個歐洲「i-Mode」服務用戶還不足15萬。在美國，這項服務同樣遭到市場冷遇，DoCoMo公司在AT&T無線通信公司98億美元的投資損失高達80%。

DoCoMo公司揮師美國、歐洲等海外市場失利的主要原因，其實更多地歸咎於文化層面上的沖突。在日本本土市場，「i-Mode」服務由於恰好迎合了日本年輕一代的需求，因而獲得了極大成功。但在歐美市場上，截然不同的文化背景使歐美用戶對這一服務缺乏足夠興趣。更為不幸的是，在歐美市場，人們普遍認為「i-Mode」服務只是3G服務之前的過渡性技術。因此，DoCoMo公司的「i-Mode」服務難以吸引歐美用戶是必然的，也決定了DoCoMo公司這項海外投資戰略註定將以遺憾收場。

3．沃達豐：看家本領也有失手時

大規模的收購，在將德國電信推向國際電信巨頭的同時，也給它帶來了巨大的債務負擔，同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下，大幅度貶值或是經營出現虧損，從而使得企業市值下降，債務負擔越來越重，盈利水平連續下滑。

英國沃達豐集團從一家規模不大的電信業公司，在短短數年內發展壯大成為業務橫跨25個國家的全球電信業巨擘，公司國際化戰略的成功功不可沒。但即使是這家被公認為擅長打海外戰的巨頭也同樣有失手之時。如2004年，對美國AT&T無線公司志在必得的沃達豐就出人意料地落敗於競購對手Cingular無線公司，讓業內人士大跌眼鏡。

此前，業內普遍認為，收購AT&T無線可以使沃達豐順利進入美國市場，並在美國市場推出沃達豐自有品牌，並使其客戶可以在全球眾多國家使用同一網路，進而獲得較好的綜合性收益。但誰也不曾料到，2004年2月17日，Cingular無線公司最終報出405億美元的天價，一舉擊敗出價380億美元的英國沃達豐集團，成功將美國第三大移動電信運營商AT&T無線收歸旗下。

有業內人士指出，除了出價原因外，沃達豐之所以在這次競標中落敗，與其外國公司的身份也有很大關系。因為這之後，曾有消息稱，沃達豐進軍美國市場的另一個選擇可能就是強行收購西南貝爾。但最終可能考慮到這項收購不僅成本高，而且可能會遭遇美國政府的阻撓，因而也宣告作罷。

實際上，除了競購美國AT&T無線公司失利外，沃達豐在海外其他市場的發展也並非一帆風順。2004年，沃達豐在日本市場的業績就明顯不佳，銷售額與運營利潤分別下滑了6%與27%，並出現客戶流失現象，不少客戶轉投到競爭對手NTT DoCoMo和KDDI門下。

從美國運營商的並購大潮到中國電信運營商的海外資本試水，帶給我們的思考和啟發都很多。相對於國際大型電信運營商公司成熟的多元化資本運作理念與技巧，國內電信運營市場的資本運作方式和融資方式仍略顯單一。

但隨著企業的壯大和國際化的需求，海外並購是未來的發展方向，然而國內運營商在實施戰略合作或者並購的同時，還要考慮以下問題：

1.不單純追求規模。不能單純追求規模效應，應該明確自身的戰略目的，明確要將資源投入到什麼領域，避免盲目投資。沃達豐進入美國市場時，選擇Verizon無線公司作為合作夥伴，但後者的技術與沃達豐的服務並不兼容，致使沃達豐在美國業務的開展出現重重困難。

2.合理規劃並購步驟。應採取合作-收購部分股份結成戰略聯盟-整體並購的方式循序漸進，規避風險，積累經營經驗。

3.預先評估。對企業新的協同要求的考慮，預先准確評估未來整合的難度和風險。

4．法國電信：德國市場遭遇滑鐵盧

2001年10月，法國電信出價37億歐元購買了德國行動電話運營商Mobilcom AG公司28.5%的股份，期望通過參股形式向德國移動通信市場滲透。但由於Mobilcom公司創始人格爾哈德?施密特仍持有這家德國移動運營商40%的股份，仍是德國移動最大的股東，仍掌握著公司的實際操控股，作為第二大股東的法國電信對Mobilcom公司日常業務根本無從置喙。不久之後，雙方的合作就出現了裂痕，法國電信與施密特在網路建設等問題的決策上出現了巨大分歧，尤其是施密特家族動用Mobilcom公司資金購買股票一事，更給雙方的合作蒙上了陰影。

最後施密特向法國電信下達了最後通牒：要求法國電信或者投資13億歐元完成3G網路建設，或者完全兼並Mobilcom公司。對於施密特的要求，其時已債務纏身的法國電信當然不會接受。

2002年9月12日，法國電信決定停止投資Mobilcom公司，並出讓所持有的Mobilcom公司股份。至此，法國電信進軍德國移動通信市場的行動宣告收場。在當年的財務報表上，法國電信將參股Mobilcom公司列為投資損失，虧損額總計高達71億歐元。

法國電信投資德國Mobilcom公司失利的主要原因是對德國3G通信市場估計錯誤。德國3G許可證拍賣結束後不久，國際電信市場就風雲突變。一度炙手可熱的3G技術驟然冷卻，競拍3G牌照的巨額投入使Mobilcom公司背上了沉重的債務負擔，並殃及法國電信深陷泥沼，無以自拔。

5．Quam公司：美麗的泡泡讓我昏了頭

西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司合資組建的Quam公司，是另一個在德國3G市場鎩羽而歸的案例。

2000年，鑒於歐洲3G市場如火如荼的發展熱潮，西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司在德國合資組建了Quam公司，並在德國3G牌照競拍中出價164.46億德國馬克，獲得了一份3G牌照。但此後，3G市場卻並未如同人們所料的那樣出現爆炸性增長，而競拍3G牌照的巨額投入卻使包括Quam公司在內的不少運營商不堪重負。

2002年10月，在競拍3G牌照之後不到兩年，Quam公司宣布破產，標志著Telefynica公司與Sonera公司聯手德國3G市場夢的最終破滅。

有業內人士指出，Quam公司進軍德國市場失敗的最主要原因在於，對3G牌照和市場需求評估失當。同時，競得3G牌照的Quam公司在著手建設網路的過程中，由於不滿足互聯互通的條件和要求，未能順利實現與其他運營商的互聯互通，網路能力不足以滿足需求，也是導致其最終失敗的一個重要原因。

6．印度市場：早起的鳥不一定有蟲吃

自1992年開始，印度電信市場逐漸走向全面開放，尤其是在最初幾年，由於印度的BSNL、MTNL與VSNL等三大固定電話運營商被禁止進入移動通信市場，因而使印度行動電話市場一度成為對國外運營商最具吸引力的市場之一。包括英國電信、和記電訊、法國電信、南方貝爾等在內的海外運營商，相繼通過獨資或合資方式迅速向印度各大主要城市滲透。

但實際上，印度市場並沒有如預期的那樣發展迅速、利潤豐厚，並且後來印度政府還逐漸解除了固話運營商進入移動通信市場的禁令，使印度移動通信市場的競爭更趨激烈，利潤空間受到進一步壓縮，最終導致先期進入印度市場的英國電信、法國電信、南方貝爾等海外電信運營商相繼撤離。

英國電信、法國電信、南方貝爾在印度市場挫敗的原因是對這一市場的發展情況估計不足，貿然進入加之政策出現反復，使這些海外運營商措手不及，不得不悻然而去。

7．中國移動：我要是拿的彩禮多一點就好了

6月18日，國內最大電信運營商中國移動試圖收購巴基斯坦電信股份，開始國際化戰略的首次嘗試，卻折戟沉沙。

中國移動最終報出14億美元的報價，但由於同時參與競標的阿聯酋電信最終報價約為25.98億美元，高於中國移動集團公司的出價，因此阿聯酋電信最終成功入股巴基斯坦電信。

電信戰略咨詢專家王煜全認為，缺乏國際化經驗讓中國移動在「臨門一腳」時，顧慮重重，直至落敗。「中國移動勇敢地走出去進行國際化嘗試值得鼓勵，瞄準東南亞電信市場也可圈可點，但它缺乏國際化經驗，最終的報價就是佐證。」王煜全認為，中國電信企業國際化直面三個問題：第一，涉及到企業本身管理水平、國際化經驗以及市場判斷力等諸方面；第二，政府的支持；第三，因為海外收購牽涉國有資產流失問題，讓許多「國」字頭的企業顧慮重重。

「對於純粹資本的輸出，中國公司不佔優勢，可以多向跨國公司學習經驗、管理的高層次輸出。」王煜全說。

8.阿爾卡特：失利緣起「巨人情結」。

2001年5月，當法國電訊設備製造商阿爾卡特公司宣布欲收購美國朗訊科技公司的消息時，許多人認為這將是這家法國頭號電訊設備製造巨頭進軍美國市場的最好機會。

對於阿爾特公司而言，如果能夠成功收購朗訊，將對北電網路構成強大威脅。阿爾卡特公司雖然在歐洲市場的發展有目共睹，但在某些技術領域、尤其是光纜和有線領域，仍落後於北電和朗訊，因此，收購朗訊不僅可以使阿爾卡特順利挺進北美電信市場，而且能夠加速其向全球性電信設備供應商的轉型。

但最終，這項收購卻以失敗告終。2001年6月，朗訊科技公司斷然結束了與阿爾卡特公司的並購談判，使阿爾卡特借朗訊公司進軍北美電信市場的計劃化為泡影。

阿爾特公司收購朗訊失敗的原因首先是阿爾卡特自身規模有限，雖然在歐洲市場上取得了不欲的業績，但在全球電信市場上，阿爾卡特仍無法與沃達豐或諾基亞等巨頭相提並論，充其量只能算是一個區域性巨頭，這可能是導致收購朗訊計劃折翼的最主要原因。其次，可能是朗訊公司的「巨人情結」在作怪。在上世紀九十年代初，在全球電訊市場獨步天下的朗訊公司甚至曾計劃將諾基亞收歸旗下。而十年後，竟會成為當年根本未入自已法眼的阿爾卡特公司的盤中餐，自然不是朗訊、甚至美國投資者願意看到的，這也是朗訊最終拒絕阿爾卡特收購的一個深層原因。

❷ 有哪些企業收購失敗的案例

中海油並購優尼科失敗啊!
非常有名的收購失敗案例,當時很轟動啊!
其他的還有:
2005年，中海油以185億美元的價格大手筆展開收購美國優尼科石油公司，在與雪鐵龍公司拉鋸戰、美國政府幹預等情況下，最後撤回收購。

2007年，華為和美國貝恩資本試圖以22億美元聯手收購3Com公司，但因美方擔憂國家安全而流產。

2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。

2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。

2010年，中海油聯合迦納國家石油公司出價50億美元，競購迦納Jubilee油田23.5%股權交易失敗。

2010年，中化集團與新加坡淡馬錫聯手用約500億美元收購加拿大鉀肥的計劃失敗。

2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。

2010年2月25日，通用汽車在底特律總部宣布四川騰中重工未能按期完成對悍馬的收購，此項收購交易失敗，通用汽車將逐步關閉對悍馬的運營。通用汽車表示，因為四川騰中無法在擬議的交易時間里，獲得中國監管部門許可，因此這項交易無法完成。

2011年1月，光明食品集團退出了收購美國維生素零售連鎖店健安喜(「GNC」)的談判。光明食品與GNC的交易破裂，是因為雙方未能就價格和其他條款達成一致。

2011年3月21日，光明食品證實，全球第二大酸奶製造商法國優諾公司已與通用磨坊公司簽訂了排他協議，其競購優諾公司的項目以失敗告終。

2011年2月11日，華為美國並購受阻，美國國會小組以安全考慮為由，要求中國的華為技術公司剝離已收購美國伺服器技術公司3LeafSystems所獲得的科技資產。華為公司曾一度拒絕此項提議，表示退出該交易將會對其品牌和聲譽造成「嚴重損害」，並等待美國總統奧巴馬作出最終決定。不過隨後，華為公司宣布接受美國外國投資委員會的建議，撤銷對美國三葉公司技術資產的收購，這意味著華為第二次進軍北美市場的嘗試再次以失敗告終。

❸ 上市公司第一次重組失敗， 第二次重組成功的案例

可以參考大智慧重組案例。
附註：

大智慧今年1月初披露重組草案，擬以6.05元/股的價格向湘財證券股東發行13.5億股，收購湘財證券96.5%股份；大智慧全資子公司財匯科技擬支付現金2.98億元購買新湖控股持有的湘財證券3.5%股份。在此次交易中，湘財證券100%股份共作價85億元。
此外，大智慧擬以不低於5.45元/股非公開發行不超過4.95億股募集不超過27億元配套資金，用於向湘財證券增加資本金、補充湘財證券的營運資金。
4月17日，大智慧接到中國證監會通知，經中國證監會上市公司並購重組審核委員會審核，公司重大資產重組事項獲得有條件通過，但尚未收到證監會的相關核准文件。
就在並購「萬事俱備只欠東風」之際，大智慧卻在5月1日公告稱，於2015年4月30日收到證監會的《調查通知書》，因公司信息披露涉嫌違反證券法律規定,證監會決定對公司進行立案調查。
突遭被調查的「風險」，令剛買入大智慧的二級市場投資者付出不小代價。公告發布後，大智慧股價在5月4日、5日出現無量跌停，在5月的第一周，跌去了約兩成市值。

❹ 求浙江省 企業並購 失敗的案例！！！

從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。
此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。
三、華源並購引發的思考
1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管
在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。
2並購企業應端正並購動機
華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。
3、重視財務風險的防範與控制
從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。
4、加強企業並購後的財務整合工作
「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合， 「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。

❺ 尋上市公司並購因融資問題而失敗的案例。

2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。

❻ 上市公司重組失敗後還可以再重組嗎

以後還有機會重組。

公司重組的法定程序如下：

1、申請公司重組專：一般可由專債務屬企屬業向法院主動提出，同樣可以由債權人提出；

2、如果由債權人提出，應組成債權人委員會，召開債權人會議；

3、由債權人會議制定出重組計劃，重組計劃通常對以下事項作出明確規定：

（一）債務人保留公司財產；

（二）將財產轉讓給其他主體；

（三）債務人與其他主體的結合；

（四）財產的出售或者分配；

(五)為取得現金或替換現有證券而發行證券。

(6)2016年並購重組失敗上市公司擴展閱讀：

重組類型

1．根據重組對象的不同，公司重組可分為部分產權重組、公司人格重組、公司股權重組、公司控制權重組和公司經營模式重組。

2．公司重組按重組公司的數量分為公司間重組和公司重組；

3．以公司改制的主體為准。企業重組可分為國內重組和國外重組；

4．重組的影響，公司的重組可分為重型公司的重組與擴張的目的公司的資產規模和經營規模和瘦身的重組公司的目的，減少公司的資產規模和經營規模；

5. 根據重組企業的競爭力，企業重組可分為擴張型重組和復制型重組。

參考資料來源：網路－公司重組

❼ 近幾年進行過資產並購重組的上市公司有哪些

2009年以來，上市公司的並購重組活動愈加活躍，數據顯示，157家上市公司在年內推出或實施了重大資產重組方案，置入上市公司的資產價值達到3330億元。在這些並購重組活動中，以促進產業整合、行業升級為目的的國有資產重組、整體上市最為引人矚目，同時，眾ST公司為「保牌摘帽」而進行的借殼上市等一系列並購重組也為二級市場留下了無限的想像空間。其中，102家公司通過定向增發或現金支付收購資產的方式進行重組，其餘公司則多採用資產置換，或出售資產同時進行吸收合並、定向增發收購資產的方式進行重組。鋼鐵行業區域性的整合一直在如火如荼地進行著，攀鋼系的重組剛剛落下帷幕，唐鋼系(唐鋼股份吸收合並邯鄲鋼鐵和承德釩鈦)、山鋼系的重組已經開始。西飛國際、銀河動力等航天軍工行業的重組也沒有間斷。

2009年陡然增多的是電力行業的並購重組。長江電力、國投電力、華銀電力、桂冠電力和豫能控股等8家公司通過資產置換、定向增發等方式購入電力資產，除長江電力外，其餘7家公司購入資產總額達166.67億元。

此外，醫葯行業也有5家公司進行重組。上海醫葯以換股方式吸收合並上實醫葯和中西葯業，同時定向增發收購資產。汽車行業也有上海汽車、星馬汽車、華域汽車、長春一東和東安黑豹等5家公司進行並購重組。
臨近年底，ST公司又將為「保牌摘帽」進行沖刺。而每年也有不少ST公司通過重組實現「華麗的轉身」，如原*ST蘭寶重組後更名為順發恆業、*ST亞華更名為嘉凱城。其中，10月份以來就有包括*ST嘉瑞、ST建機、S*ST萬鴻和S*ST朝華在內的11家ST公司推出了具體的重組方案。S*ST萬鴻11月24日披露了資產重組草案，公司擬向佛山市順德佛奧集團有限公司和佛山市順德區富橋實業有限公司發行股份購買其所合計持有的佛山市奧園置業投資有限公司100%股權，交易價格為13.16億元。

房地產公司一直熱衷於借殼上市，今年進行重組的ST公司中又有22家公司重組後將投身於房地產業。如通過重組購入北京新華聯置地有限公司的S*ST聖方，購入寧波銀億房地產開發有限公司的S*ST蘭光，購入北京天潤置地房地產開發(集團)有限公司的*ST嘉瑞。

❽ 企業並購失敗的案例分析

失敗案例：海爾&美泰

兼並背景

美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。

海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。

失敗原因：

1）缺乏公關策略

美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。

國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。

海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。

布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國輿論。」

2）競購價格過高

自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。

3）整合面臨困難

FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。

4）牽涉政治因素

海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。

❾ 2016年1月1日至3月31日a股終止並購重組的股票

2016年4月22日  今天的盤勢尚可，下午盤如中午所說開始了一波反彈，指數在收盤前在內券商這些板塊的帶容動下，翻紅，並且稍稍遠離了2933這個危險區域。然後收出了一個陽線，和昨天的十字星收出了陽線吞噬的格局。這和之前上周的陰線吞噬正好反過來，是一個買訊。
但是最不好的一點，就是今天成交量進一步縮到1400億的水平。而深成，中小創都還維持破線格局。代表雖然國家隊穩盤心態積極，但是市場資金並沒有跟進的意思。這對於之後的盤勢，並不是好事。
下周一二，成交量若是還無法放出，深成和中小創不能收回頸線之上，難保市場資金不會因為失望而繼續賣壓出籠。
所以，上證沒有收復3066之前，還是有變成小頭肩頂的風險。我們暫時還是要謹慎觀望。

❿ 2002至2010我國上市企業並購失敗的案例在哪裡可以找到

合作的前程迷茫，協同難以實現，跨行業整合難以出現優勢效應， 再加上虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出 而其經驗教訓值得總結 華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在： 一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。 二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子12科務與會計綜台強200711公司的資金運行狀況。 三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。 四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 華源並購引發的思考： 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2、並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業問優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。 從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調；重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。 從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。 此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 三、華源並購引發的思考 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管 在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2並購企業應端正並購動機 華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制 從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作 「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。