宋都集團人力資源部

『壹』 #人力資源總監、行政總監#年過半百，矢志不渝，人資一級，沒人答理。豈不怪哉

嗚呼哀哉！廉頗老矣，尚能飯否？
知天命之年謀而立之事，無人問津，豈會怪哉！
而立之年，上有需供養父母，下有待哺育孩童，若也無人問津，豈不苦哉？
首先請您見諒我的以上言論的尖酸刻薄，因為身為同行的我，也感同身受，當行業發展瓶頸遇上中年危機，是時代發展趨勢還是社會進程的悲哀？這個問題是值得我們這些人力行政從業者去思考！
人力行政行業的基礎崗位從業人員入門門檻不高，且崗位需求中有對從業人員的精力、體力及外在形象、體態等的要求，所以大多數企業對這一類崗位從業人員的年齡選擇偏低，屬於職業年齡分布較年輕群體；而現實從業人員現狀也是此崗位年齡超過45周歲提升或再就業機遇較少；並且社會大眾對此行業的認知度、重視度較低，普遍把此類崗位與工會、後勤等籠統化為辦公室或者管人事的工作，認其屬於輕體力或輕腦力工作者崗位，屬於沒啥事干，或者啥事都管的崗位；大多數人對此崗位內容認知方面多為工作內容簡單，工作環境清閑自在，工資待遇穩定，屬於越老越值錢的職位。其實此類職位中真正走到中、高層管理崗位或越老越值錢的人員，往往大多數不是由專業從事人力或者行政管理的崗位上晉升來的人員。大多數此類的高管職務從業者，往往是從事過生產、銷售、市場等關繫到企業必要發展的生產經營活動的崗位上提升或轉行到管理崗位的從業者。多數企業考量認同此類職業進程的人力或行政類的高管人員，符合企業的發展趨勢。其從業進程經歷能更好的從銷售，生產，經營，運營等多角度考慮結合企業管理的實際，適合發展目標需求，提供出的相應的信息或者決策更有信服力！
再從職業要求角度來看，用人企業對於這個職位的要求，已經不僅僅將從業經驗豐富作為唯一評判標准了，在經驗豐富的基礎上還要年富力強，可發展潛力和可塑性要求也是很高，並且還要有同行業的，同崗位，同地區的相關人脈資源和合作平台等等。而人資一級證書僅能作為從業者能力的體現的一部分，而不是所求職位的必要考量標准，簡單的可以也可以理解有人資一級是屬於加分項目，而不是必要標准，即使加分項目再多，沒達到必要標准，企業也是不會選擇的。
企業找尋的是與其能一起發展走的更遠的人，而這一人員並不是固定的，作為求職者對每一份工作都想能一起攜手終老，但隨著從業人員的年齡增長，更新換代也是正常現象。看似殘酷，其實換位思考如企業的所有者為自己，也許會做的更殘酷無情！其實不是行業飯碗變少了，而是做其他業務部門也轉行做管理了，如不想在中年危機中被淘汰出局，只能不斷的逼迫自己充電學習拓寬自己本行業、其他行業崗位知識儲備和行業經驗，提升優勢競爭力，也許會在下次跳槽或者提升中謀得個自我認可的同時也被企業認可的職位。
前路任重而道遠，期間曲折而艱辛，並不是人資一級證能說明代表的，互勉吧！誰讓我們是一群悲催的HR從業者呢！！！ 來自職Q用戶：宋女士

『貳』 人力資源管理者如何為企業選聘合適的員工

建議樓主可以系統理論的學習一些應用心理學-人力資源管理在職研的課程。中科院就有這個專業，兩年制學習，符合條件可以申請拿碩士學位，樓主可以考慮一下。
具體課程包涵了以下課題：
薪酬設計、員工培訓、業績管理、沖突管理、企業組織結構設計、企業管理創新系統、組織群體心理、危機管理、 360 度測評、職業生涯設計、企業培訓管理、員工心態管理、領導藝術、團隊建設與管理、績效考核、企業文化建設……
1、修完規定課程，通過必修課考試，修滿35學分，即可結業，頒發《中國科學院心理研究所研究生課程進修班結業證書》；
2、全部課程成績合格者，頒發《中國科學院心理研究所人力資源管理師資格證書》。
3、符合條件者可申請在職碩士研究生學位。參加全國同等學力的考試（英語和專業課綜合考試），四年內通過有效。
招聘是人力資源模塊中最基礎的工作，對企業的意義重大，它是保證企業整個人力資源管理工作順利開展的重要前提和基礎。
心理學是研究人和動物心理現象發生、發展和活動規律的一門科學。心理學既研究動物的心理，也研究人的心理，而以人的心理現象為主要研究對象。因此，心理學是研究心理現象和心理規律的一門科學。自1879年科學心理學誕生後，心理學作為基礎性學科，已經在眾多領域得到了廣泛應用，取得了顯著的成績。

人力資源作為一門應用性的學科，心理學的很多研究成果都可以直接運用到日常化的操作過程中，心理學對於人力資源各個模塊工作的完善和提高都有很大的幫助，能夠幫助人力資源從業者真正地了解人，提高招聘技能，有助於協調團隊中的人際關系，可以根據心理和人格特質的差異，把合適的人放在最合適的位置上，設計多樣化的激勵手段和考核手段，提升員工滿意度管理的技巧，幫助管理者提升領導魅力等等。在此不一一贅述，只是拋磚引玉式的簡單介紹心理學在招聘中的部分運用。

招聘是人力資源模塊中最基礎的工作，對企業的意義重大，它是保證企業整個人力資源管理工作順利開展的重要前提和基礎。如何有效地對應聘人員做出評價，從中甄選出最適合企業的人員是人力資源部門面臨的一個重大問題。通過對心理學的運用就可以進一步了解和識別應聘者在招聘過程中的心理及其特徵，為准確的評價和判斷提供參考依據，同時也能有意識地克服和排除招聘人員本身具有的潛意識里的某些不良心理和心理障礙，對於提高招聘水平和質量是有幫助的。

傳統的招聘流程缺乏對人心理的關注，往往導致招聘的效果不理想。引入了心理學的研究成果後使得招聘能夠流程化並且能夠更直觀的進行數據分析。從招聘的初始環節招聘職位的發布到新員工試用期的評估和跟進的所有環節中如果能很好地運用心理學，將會使得整個招聘效果得到明顯的提高。如果在發布招聘職位的時候能做好前期安排，考慮到潛在應聘者的心理感受，例如將招聘職位寫的條理清晰，格式正規，印製精美的廣告，都能吸引更多潛在的應聘者。目前心理學在招聘中運用更多的還是在面試過程中的人才測評技術，現代人才測評技術首先是在軍事上取得了成功運用，起到了良好的示範作用。後來這些測評的方法和技術很快就被社會工商企業以及教育、衛生等領域借鑒並加以應用。美國電報電話公司是最早將現代人才測評方法應用於管理人才選拔與評價的工業企業。其後，國際商用機器公司IBM,福特公司、美國俄亥俄州標准石油公司等國際著名的大公司都將現代人才測評方法用於其人事管理，取得了很好的經濟效益。現在幾乎所有的招聘都或多或少地運用了一些心理測評的方法和技術，最常用的有公文框處理、無領導小組討論、管理游戲等。不少公司還有專門的測評軟體，例如霍蘭德職業傾向測驗、卡特爾16PF等人格測驗，能對應聘者有個大概的評估，在具體的運用中需要根據不同的職位對人員所需要具備的關鍵特質相關維度的分析，以確認應聘者與職位的匹配度。人才測評對企業的成長和對個人的發展都有很大的幫助。不僅能幫助用人單位實現科學有效的選才以及有的放矢的用才、育才和留才，實現個體與組織的最佳工作績效。而且能幫助每個人認清自己的優勢和劣勢，幫助個人客觀地分析自己，獲得職業信息，掌握求職方法，確定求職方向，避開擇業誤區，在職場中找到適合自己的位置。

除了可以直接量化的測評方法，也可以嘗試用一些不可直接量化的測評方法作為輔助，比如用投射技術。宋代著名學者蘇東坡和佛印和尚是好朋友。一天，蘇東坡去拜訪佛印，與佛印相對而坐。蘇東坡對佛印開玩笑：「我看見你是一堆狗屎。」而佛印微笑著說：「我看你是一尊金佛。」蘇東坡覺得自己佔了便宜，很是得意。回家以後，蘇東坡得意地向妹妹提起這件事。蘇小妹說：「哥哥，你錯了。佛家說『佛心自觀』，你看別人是什麼，就表示你自己是什麼。」心理學研究發現，人們在日常生活中常常不自覺地把自己的心理特徵（如個性、好惡、慾望、觀念、情緒等）歸屬到別人身上，認為別人也具有同樣的特徵。如，自己喜歡說謊，就認為別人也總是在騙自己；自己自我感覺良好，就認為別人也都認為自己很出色……心理學家稱這種心理現象為「投射效應」。這是蘊藏在人類行為深層的動力，你自己是意識不到的。由於投射效應的存在，我們常常可以從一個人對別人的看法中來推測這個人的真正意圖或心理特徵。這種技術屬於心理測驗的三大技術之一——投射技術。如果想要洞悉求職者的內心動機，想要獲取求職者真實的應聘目的，可以設計了以下兩個問題：

1.你到我們公司來工作的主要原因是什麼？A：收入高B：有發展前途C：公司理念符合個人個性D：有住房E：工作輕松

2.你認為跟你一起應聘的人到我們公司來工作的主要原因是什麼？A：收入高B：有發展前途C：公司理念符合個人個性D：有住房E：工作輕松

顯然第一個題目並沒有多大意義，大部分求職者都會選擇B或C，第二個題目才是重點考察求職者的心理投射，求職者一般會根據自己內心的真實想法來推測別人，第二個題目的答案才是求職者的內心想法，因為別人到底想什麼，自己是不知道的。就會將自己的想法投射到別人身上。不可直接量化的測試方法對心理觀察的非直接性，能有效減少談話對象的社會掩飾心理，因而使內容較為真實可信。但是對操作人員的要求比較高，需要有心理學的專業訓練，故評價結果作為參考的輔助工具更加恰當。

新員工入職後，招聘工作並沒有結束，還需要對新員工進行試用期的評估和跟蹤，心理學也能發揮作用，例如招了一名女大學生做客戶服務工作，剛開始時小女孩工作挺賣力，可過了一段時間，發現這個女孩工作熱情有所下降。經過多方了解，得知主要原因在於女孩對工作崗位的認可度低。於是，人力資源人員便可以與女孩進行了多次交流，並運用一些測評方法了解她的優勢，最後發現女孩的溝通能力很好，還是比較適合這個工作的。同時，可以著重就客戶服務工作的重要性、發展前景等方面與女孩進行了深入交流，使女孩對這個崗位的認可度大大提高，這樣女孩以後的工作開展得有聲有色。

值得一提的是，不少面試官在面試的時候如果忽略自身的一些心理學效應，也會直接影響招聘的效果，常見的有刻板印象，我們不時都能聽到有的面試官說說白白胖胖的我不考慮，這種人常常養尊處優，吃不了苦，或者千萬別招上海和北京人，上海人刁鑽，斤斤計較，北京人眼高手低等等這些。這樣就導致了具有這類特徵的人首先就被淘汰出局，根本沒有展示自己其他方面才能的機會，也會潛在的人才流失。另一種經常出現的是首因效應，也是第一印象、先入為主，是面試官在面試剛一開始就對應聘者有了一個比較固定的印象。這種印象很難在短時間內改變。比如說：面試官對應聘者的第一印象是誠實和友善的，那麼當發現應聘者的第一個謊言時，會認為是無心之過或是過份緊張，是可原諒的；而如果面試官對應聘者的第一印象是油滑和偽善的，那麼當發現應聘者的第一個謊言時，會認為是習慣使然或是有意為之，是不可原諒的。這樣就對應聘者缺乏一個公正、客觀的整體判斷。還有暈輪效應、近因效應等，這些需要面試官自身認識並克服到這些效應。

『叄』 人力資源外包問題

現代美國著名的管理大師P·杜拉克曾指出：「在10年至15年之內，任何企業中僅做後台支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該採取外包形式。」應該說，「人力資源外包」這種管理方式是信息產業發展的結果。是社會高速發展，專業分工細化的體現，也是社會文明進步的標志之一。現在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段，一些統計數據足以說明問題。

(1)1997年，Mckinsey公司調查研究表明。全球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%—30%。在美國，出現了各種各樣的「臨時雇員」公司和專業的 PEO(Professional Employer Organization)公司，這些公司為客戶公司承擔有關工資、福利、員工檔案、招聘、錄用、培訓等管理工作並提供相關報告等，是為企業提供人事方面服務的專門機構。英法等國新近出現的快速人員服務公司，也是專為企業提供人力資源外包服務的。他們花費大量的時間去尋找、保留、培訓自己及特許經營者、合作夥伴的人力。目前市場上盛行的獵頭公司，也屬於為企業提供人力資源管理外包服務的公司。

(2)國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理，從而使得人力資源管理擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作而由於國內企業考慮保密性的問題，或便於操控的原因，HP大多還是自己在操作，效率普遍低下。但我們應該看到，任何事物的發展都不是一蹴而就的，需要經歷一個新興期、成長期、發展期，最後走向成熟，人力資源的外包也是如此。新經濟時代的到來，使得技術的發展日新月異、知識的更新瞬息萬變，因而企業在提高效率、贏得競爭優勢方面比以往面臨更大的壓力。越來越多的企業開始認同並接納這一管理方式，逐漸改變傳統的做法，將那些由外部力量完成的事情盡量交由「他人」去做。

(3)根據國際數據集團（IDC)估計，2003年全球外包服務開支將突破1510億美元，美國將超過810億美元；此時全球外包服務市場的年增產率(CAGR)為12.2%，而亞太地區將為15.1%。有關專家認為：加入WTO以後，隨著服務貿易市場的進一步開放，可以預見，HR外包的服務內容會得到進一步的拓展，市場也會日趨成熟，發展前景十分廣闊。

項目與程序

一般來說，人力資源管理的各項職能都可以外包。即企業既可以把包括招聘、考核、培訓、薪酬等事務性、社會性的人力資源管理業務外包出去，也可以將人力資源戰略、人力資源規劃等高難度、高專業化的職能外包出去。但事實上，並不是人力資源管理的所有職能都適合外包。美國印第安納大學的管理系教授斯考特·萊沃1998年1月—7月對位於美國北部的500家企業外包人力資源管理模式進行調查。調查對象是把一項以上人力資源管理職能外包的企業，其規模從員工不足100人的小企業到12000人的大型企業不等。調查發現人力資源管理的不同職能對企業的意義不同，外包程度也不同，其中工資發放、福利、培訓是三種常見的外包職能，而人力資源信息系統與薪酬則較少外包。同時調查中還發現，小企業中把工資發放和福利職能外包的比例較高。

對於這個問題，某大型外企的人力資源部經理MichaelHe也表示，雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，但也不是全無選擇性的，還是有許多因素需要考慮。從HR管理的五大塊事務性工作(人員的聘用、培訓與發展、薪酬福利、企業架構及崗位設置)來看，企業比較感興趣的是：一是人員招聘。尤其是公司低層員工需求最多，也最繁雜，這種業務較適合外包，而企業需求的高層人員，如部門經理等招聘物色工作則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕HR部門的運作費用，而且可以保證在短時間內、以更廣的渠道找到合適的人才二是國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作：三是員工培訓等。但是，把一些職能，諸如薪酬管理、人力資源信息系統等外包出去則是不可想像的。因為這些屬於商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。再比如：企業為了增強自身的核心競爭力，提高員工的士氣、解決員工的沖突和抱怨等特殊人力資源管理活動，最好是交由本公司的人力資源管理部門實施。

根據統計，目前較常見的HR外包細分項目有：

1)代辦員工的錄用、調檔、退工手續、社保開戶變更手續、年檢手續、外來人員綜合保險；

2)受用人單位委託招聘派遣崗位所需人才；

3)代辦人才引進、居住證、就業證手續；

4)代理戶口掛靠及檔案委託管理相關人事手續；

5)提供各類商業保險、福利及培訓方案，規章制度設計、薪酬設計等；

6)提供人事政策、法規咨詢、調解勞動爭議等：

7)調查員工滿意度、調查薪資、擬定崗位描述；

8)人力資源規劃

那麼如何來實現人力資源的外包呢？對於企業而言，首先要與人才服務機構或其他專業部門就需要進行的人事外包服務項目簽訂人力資源外包協議，用以明確目標，規范雙方在託管期間的權利和義務。其次就是向外包機構提供必要的相關資料，配合其進行資料收集，建立資料系統；第三，配合進行相關的項目調查等。

對於接受外包業務的機構來說，首先要通過人力資源電子化方案，把客戶所有員工的資料、薪資、考勤、考核等整合在一個系統中，並完成及時更新第二是幫助客戶完成事務性的操作，確保企業用工的正確，符合當地法規，保障公司及員工利益，使得企業HR從繁瑣的日常工作中解脫出來，投入到更重要的策略性工作。通過人事外包，企業得到專業人員的服務和保障，同時不用承擔很大的HR成本。

依然存在質疑

正因為人力資源外包可以使企業實現優勢互補，專注於自身具有核心競爭力的項目和事務上，進一步贏得競爭優勢，因而，大多數企業對人力資源外包是持肯定態度的。華潤物流的胡經理說，他們人事部門本來只有一個人負責，人少事卻很多。但「人力資源外包」後，只需給人才服務中心交費。那個費用要比給員工付工資低幾倍。而且可以減少人事上的糾紛。金鷹軟體的宋經理也認為。「人力資源外包」的推出給企業帶來了方便。他說，他們公司有百把號人。公司的事比較多，沒專門的人來管理這件事。他覺得人事外包後降低了企業人力成本，提高了企業的工作效率。

但是另一方面，也有一些企業對「人力資源外包」的某些優點提出了質疑。如廣東星寶集團的人力資源總監趙珂女士在接受記者電話采訪時就指出：「企業架構、高層培訓等若外包出去，勢必要讓外包機構的顧問對公司的每個崗位設置、崗位描述，對每個人員的評估、及對職員的核心技能、相關技能是否達到需求進行全方位的了解，才可以設置相關的培訓課程，那麼，這個顧問若不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，他是不可能設置到位的培訓課程的。「如果真能做到對公司的以上情況瞭若指掌，此顧問就必須常駐企業，而且這個顧問也不能是想換就換，那麼，這樣的費用會比公司內部的HR工作者支付的更少嗎？這些顧問會更可信，更可靠嗎？企業為什麼要把HR管理外包出去呢？完全是為了減輕HR工作者的壓力嗎？若真是這樣，完全實現HR業務外包的時候，也是HR工作者失業的時候了。目前。能夠選擇外包的企業大都具有一定的規模與知名度，外包工作的費用自然不低。Michael認為：企業的目的是要盡可能地降低成本，追求利潤。若企業選擇的外包服務費用，並不亞於保留一個人力資源部，那麼企業還會選擇HR業務外包嗎與此同時，這種新型的人力資源管理方式能否真正地紮根本土呢?業內人士認為，將人力資源管理服務外包給其他專門機構，需要經過一個角色的轉變。但是，僅僅是完成了自身的條件轉換還不夠，「人力資源外包」服務是否可虧，還有其他的制約因素。

1)目前沒有統一的服務收費標准，人才機構都是自行制訂的價格，參照的價格都不一樣。對大多數企業來講：「人力資源外包」的收費，是否會增加企業勞動力成本，是否用得其所，恐怕是企業考慮最多的問題；

2)「人力資源外包」的目的之一是為了提高工作效率，日而是否具有較高的信息化、網路化程度，也會是制約「人事外包」服務發展的一個因素；

3)一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前企業所避諱的問題。要想「人力資源外包」能真正紮根本土，企業主的素質還有待於全面提高；

4)目前不少企業依然停留在「人治」方面，不規范、不合理的企業管理制度隨處可見。只有企業管理者轉變了觀念，真正認識到「人」的重要性，才能夠認識到「人力資源外包」服務的必要性和有效性；

5)我國尚無相應的、完善的法律法規去規范獵頭及其它外包行業的運作，所以，這種風險是顯而易見的。服務商的規范經營和專業化程度讓人不免擔心，雖然人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法經營的中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。

因此，盡管目前「人力資源外包」的發展勢頭如火如荼，但能否最終在國內扎穩腳跟，還取決於以上各方面的制約因素能否盡快得以改善。

人力資源工作者的轉型

人力資源外包的發展大有星火燎原之勢，於是很多人力資源工作者開始擔心這樣一個問題：人力資源管理工作外包之後。人力資源工作者將何去何從？是要轉行做外包工作呢還是到咨詢業發展？

事實上，HR外包只是起著一種「減壓器」的作用。如前所述，正因為企業並不是全部把HR管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。企業會把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機構，讓他們完成一些前期的或者例行的工作，而對其它一些涉及公司機密的或核心職能依然會由企業內部的HR部門管理，所以，不存在「人力資源工作者將失業」這一可能。據有關調查顯示，大部分人力資源經理對於HR管理實行部分外包持肯定態度。

人力資源外包的存在，更多的意義在於將人事部門從他們所必須應該完成的法定性、事務性、日益繁瑣性的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面——專注於人力資源戰略規劃和開發，為企業人力資源增值，向更高境界發展。隨著經濟全球化的發展，企業競爭也日益激烈，而競爭的核心最終就是人才競爭，因此，人事部門無疑將成為企業決策者最重要的智囊團。就象日益發達的現代家庭生活中，什麼家務工作都可以讓工人或機器所替代完成，而家人、血緣關系所不可替代一樣，人事部門永遠都有存在的意義。只是HR部門的管理職能將會有所變化。即從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中精力於企業更高層次的人力資源發展與管理。而這對從事人力資源管理的人員也提出了更高的要求，必須實現向以下幾個角色的轉變：一是企業的戰略夥伴二是文化和價值的塑造者三是具有影響力的咨詢提供者。

此外，人力資源從業人員除了有專業上的深度外，還應該多增加自己的廣度，略懂業務行銷、資訊工程或其他等：從而能夠扮演一個真正的企業夥伴，站在企業的戰略高度來進行人力資源規劃等人力資源工作。

『肆』 運盛實業的管理團隊

錢仁高：上海溫州商會副會長，曾任上海浦慶投資有限公司董事長；上海九川投資有限公司董事長、本公司第五屆董事會董事長兼總經理；現任上海九川投資有限公司董事長。
鄭知足：上海浦慶投資有限公司董事長，曾任本公司第五屆董事會董事、副總經理。
陳偉軍：曾任上海浦東合慶工業發展公司副總經理，總經理；上海東方久樂安全氣囊有限公司執行總裁；浙江萬豐奧特集團公司總裁助理，總經理，副總裁；浙江金甬晴綸有限公司總經理助理，黨委委員，工會主席；上海市開發區協會第二屆理事。
宋乙格：曾任浙江平陽電視台記者，上海浦慶投資有限公司副總經理，上海九川投資有限公司副總經理，本公司投資發展中心總經理。
顧敏：工程師，曾任復地（集團）股份有限公司人力資源部總經理；新黃浦（集團）有限責任公司人力資源部經理；中信泰富所屬大昌行（中國）有限公司人事行政部經理，本公司助理總裁兼行政管理中心總經理、人力資源總監。
許衛德：曾任安徽省安慶市糖業煙酒公司財務經理，協和石油化工集團（中國）有限公司總財務部經理,本公司財務總監。
姜慧：會計師，曾任太平協和集團有限公司上海管理中心財務處總經理秘書，本公司第五屆董事會秘書。
華恩敏：會計師，曾任上海浦慶投資有限公司財務總監，上海九川投資有限公司財務副總監，本公司財務副總監。

『伍』 人力資源案例分析

1,履行職責是沒問題,但承擔責任,工作態度,工作質量還有點問題,比如:難道我就該什麼都負責？我的職責中也沒要求我做清掃工作呀,等等

2,責權利關系的失衡,特別是責權關系,體現在縱向,橫向之間,比如橫向關系中,人力與生產各顧各的,都要求行使權力,缺乏點溝通協調

3,處理問題的流程和方法有點問題,一無相關規定,第二當遇見問題,可通過文字方式層層上報,相關部門抄報,報送,批復後,會有結果的

4,咬文嚼字,不區別宏觀與微觀,行政制度往往具有宏觀、抽象、原則的特點,所發生的問題是微觀方面的,不應以制度此找借口,而不履行責任

5,總經理態度模糊,重宏觀,輕微觀,對事件反應不夠靈敏,"我只管戰略性的重大事務。內部的分工與溝通，你們自已去協商",導致小問題不能馬上解決,又沒發覺有大問題;

6,責任心不強,部門協調,人際協調不夠好,李靜與其它三部門經理溝通少,反映到總經理

7,員工態度不好,導致：「我的職責是包裝產品，您應該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責中沒有要求我打掃衛生。」是整件事的直接起因,

8,重生產經營,輕企業文化,"滿懷信心地投入了運營，各路人馬按部就班，各司其職。然而，開業尚不足兩個月，公司在內部員工職責許可權劃分上接連出現了問題"

9,開業尚不足兩個月,可能任務重,時間短,缺乏磨合和適應,存在問題沒發覺和重視,從而"接連出現了問題"

『陸』 人事章和公章有什麼區別

一、所有者不同：

1、人事專用章是屬於私人專用的印章。

2、公章是指機關、團體、企事業單位等集體使用的印章。

二、用途不同：

人事專用章主要用於表示個人身份的標記。

公章代表機關、團體、企事業單位等集體，可以應用於集體的一切事務過程中。

三、使用麻煩程度不同：

公章辦理的手續更加繁瑣。

四、法律效益不同：

公章比人事章有更大的法律效益。

(6)宋都集團人力資源部擴展閱讀：

公章規格尺寸：

1、各級政府、各級法院、各級檢察院，中央刊國徽，直徑為4.2cm, 圓邊寬為0.1cm，國徽外刊各級政府或各級法院、各級檢察院名稱，自左而右環行，印章使用簡化的宋體字。

2、黨委機構一律為圓形，中央刊鐮刀、錘子，直徑為4.2cm, 圓邊寬為0.1cm，鐮刀、錘子外刊黨組織名稱，自左而右環行，印章使用簡化的宋體字。

3、工會章一律為圓形。直徑為4.2cm，外邊為雙邊，外邊為粗邊，邊寬為0.1cm，內邊為細邊，邊寬為0.01cm.上弧為單位名稱，自左而右環行，印文使用簡化的宋體字。

4、專用章一律為圓形，直徑為4.0cm，圓邊寬為0.1cm，上弧為單位名稱，自左而右環行，專用章內容放在章的下邊作橫排，印文使用簡化的宋體字。

『柒』 關於新任人力資源經理如何開展工作的想法（意見）

老東家來了個新的人力資源經理。對此，我表示關注。也為自己做了預熱。假設我是一個部門新任HR經理，我又將怎樣在新公司做出我的專業貢獻,渡過敏感的試用期呢?一位新任的人力資源部經理必然經過老闆或公司直接領導人的嚴格甄選。基於公司對於人力資源部的定位不同，人力資源部經理在公司所展開的工作也將有一定的區分。但大致工作開展的思路同根同源。新任人力資源經理工作的開展是一個循序漸進，溫水效應的過程。激進的革新不可取，短期內大刀闊斧的變革也不可取。企業內部團體的本性傾於保守，不宜馬上表現出對公司管理變革的極大野心從而引發利益恐慌。以下或許是不錯的建議。1、潛心討教，深刻領會老闆與公司直接領導人的管理理念與管理邏輯。你需要明白他們對你到來的最大期望。對公司的主營業務瞭然於胸。公司首先是請你來改善現在的管理不足，這是基礎。這一點做到了，你才會獲得更大的變革支持。2、謙遜平和，與每一位業務部門的領導人有良好的溝通與交流。知悉他們的想法，了解他們對公司人力現狀的不滿意與期待改變的方向。同級業務部門的領導對你難免有芥蒂之心。請不要急於馬上解除它，也不要去迎合他們的想法。我們是溫和的改良派。這個期間，你是傾聽者，在搭建友誼的橋梁。3、領航善導，做每一位團隊成員的職業導師，引領團隊航行的方向。這是你的團隊，你對它的不足深知在心，或許你有點失望，但它卻是你在新企業里的擁躉。請不要放棄你的成員，相信他們的可塑性，引導他們，給他們自信，這是一個團隊！好了，在以上思路主線的指導下，你可以開始更進一步的工作規劃了。新官上任的三把火，我們來燒一遍。一把燒給老闆看——《企業人力診斷與行動方案》一把燒給業務部門看——人力部門的友誼建設與顯性價值展現一把燒給內部團隊看——團隊建設與職業發展通道設計 一、部門內怎樣做建設1、攘外先安內，制定內部整改的步驟與工作部署。新任人力資源經理常常會把以前的工作模式搬入現有企業，對現有部門的架構做出調整與整合，表現出他在人力資源管理方面最擅長的戰力布置。一方面這可以朝著他的大致工作方針來進行工作，一方面也是略帶保守的工作套路。基於完善與強化團隊的需要，人力資源經理在短期內也會對部門內的人員需求提出申請，並馬上付諸實施。按照我的想法，人力資源部門的架構應該結合企業的實際需要來設定，它非常大的參考依據來源於該經理之後所出具的人力資源診斷書：強化內部人力管理專業上的不足，保留適宜功能組合，適時梳理更新。基於這樣的思路，將貼切的幫助到實際的工作開展。2、內部重建，強化團隊概念，共同奮進，齊頭並舉。首先，與團隊成員充分交流與討論，聽取成員的工作意見與對現狀的看法，熟悉每一位成員的特長與不足，讓每一位成員知曉你在人力資源管理上的專業見解與戰略布局，感受到專業上帶來的工作熱情，主動投入到部門的革新與建設；其次，給團隊成員足夠信任，支持成員的專業成長，鼓勵成員的專業付出，不要做出對人員進行更換的意圖，要讓團隊凝聚起來；最後，針對現有團隊在專業上的不足，根據功能設置的需求，引入人才作出補強。二、部門間怎樣做磨合1、有效利用每一次業務交流，與部門經理做友好溝通。以此熟悉內部職業經理人的性格特點與管理風格。展示人力資源部門新生態勢的職業化與專業形象，展示謙和的溝通風格與清晰的問題思考邏輯，建立部門間的良好關系。這對以後的工作意義重大。2、知道業務部門在人力資源管理上的迫切需求。及時為業務部門提供招聘支持，以及其他資源協調。扮演急先鋒與宋公明的角色。同時在人力資源管理顯性上的業績做出展示，包括企文關懷，培訓關懷及其他。3、跨部門整改不要破壞原有的生態系統與利益鏈條，對企業內部存在的利益集團應該有一個起碼的認識，避免沖撞或捲入當中。這似乎背離了管理者的職業道德，但現在你所充當的角色就是一個信息的收集者，涉及深層次的企業矛盾像一個導火索，你如果告訴老闆它的存在，已經相當盡責。三、匯報上怎樣做成績1、1個月內請不要輕易提出公司人力資源現狀的診斷與改革方案。人力資源經理具備極強的專業診斷能力，但在1個月內就能出現一份完整的人力現狀診斷與改革方案書，時間有待商榷，結果有待考證。在入職的前一個月時間里，你所應該做到的就是盡可能來熟悉公司的商業模式，熟悉公司的業務部門架構與現狀，熟悉你的團隊，表現出人力資源部門的親和力與職業素養。2、什麼時候提方案？處於試用期的人力資源經理總希望能盡快展示能力，獲得認同與支持。那就在這個時候吧。上任的第二個月中旬。這個時間點正好在中國人心中是一個臨界點，這個時候領導應該會開始掛念你的價值輸出了。之前的45天你讓自己有了比較充裕的時間來認識與分析企業，也讓自己有足夠的精力來准備一份漂亮而有價值的方案說明書。當然，方案展示的同時，你需要向你的企業說明它的倉促與不足，在有限的時間內你們的團隊對企業人力資源現狀做出了一份初步的診斷報告與改革方案，呈請批示！人力資源的診斷與改革方案書重在問題的分析，贏在方法的導入。應該包換幾個方面：企業外部環境分析、企業人力資源現狀分析（員工靜、動態分析，關鍵職能的效能分析）、企業未來1-3年人力資源供需預測、企業人力資源規劃的目標、企業人力資源改革的行動方案與資源需求。3、這份方案基本可以確認你的地位與賦權。老闆以及你的直接領導人通過它對你的價值作出判斷，也將印證其是否達到招聘你的意圖。如果滿意，既認定了他們的選擇，也將讓你獲得更多賦權。如果答案是否，相信你的下一步將伴隨坎坷。要給自己溫和的過渡，逐漸達到溫水煮蛙的效果。這或許就是管理的韌性。或許才是新任人力資源經理在企業的生存之道，可能也是大部分職業經理人在企業的生存之道。至於之後，且站穩了！