三胞集團的資金流動性

『壹』 世界上賺錢最快的行業是什麼

先你要分析自己。然後你要分析生意本身。除此你還要了解市場。
發現你的特長，找准自己的優勢，選擇自己興趣。
暫時你可以先不追求什麼最賺錢。分析一下，什麼生意你最適合做。你擅長的，自然就是你容易收獲的。創業首先要定位自己和市場的。根據你的特點選擇致富之路，道理都一樣，勤奮、專著！如果會成功。那必定在升出的價值里包含了你的辛苦。
要把握好你的社會關系，當然是利用上關系。如果沒有太多關系，一般都是消費者忠實度比較高的行業，不容易收到關系的影響難以介入。包括，餐飲、娛樂、生產等行業。
如果你要做個體，那校園小店、2元店、飲食業，是當今小投資見效最塊的快的行業。而且大小比較靈活。資金多了可以擴大。資金小的話夜市、地攤幾乎不要什麼投資。當然，還可以選擇網路開店

『貳』 各位好!請問現在做什麼生意最賺錢呀

掙錢多的行業有很多，學個小吃，比如炒飯燒烤等，到時候擺個攤做生意肯定
很不錯

『叄』 中國信達對三胞集團提供了多少資產支持

只要立即什麼態度一樣的計算工資又沒嚇到。

『肆』 我也叫妖妖 都好多年了 我正在寫關於集團公司財務管理模式的 你可不可以把論文發給我參考一下呢

試論我國集團企業財務管理模式存在的問題及對策
吳興濃/文

摘要：集團式經濟已日趨成為主流經濟，在現代企業經營管理的基礎上，企業財務管理越來越顯現出無可比擬的重要地位。它是集團企業財務管理的核心,決定著集團企業能否健康穩定地發展。然而，現行集團財務管理模式的建立還不夠完善,如何構建科學完善的集團企業財務管理模式將直接影響企業財務管理的質量與效果，更關乎集團企業的生死存亡與發展前景。本文探討如何構建出適合我國集團企業的財務管理模式並提出相關對策,確保集團企業健康高速發展。

關鍵詞：集團企業；集權；分權；財務；模式

集團企業成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務，加強企業財務管理成為企業生存及發展的關鍵問題，對集團企業來說，不僅要加強自身建設和發展，而且必須高度重視集團企業的管理和公司治理問題，以真正增強集團企業的核心競爭力，集團企業的財務管理模式的存在意義即在於此。
1．集團企業財務管理模式含義及種類
集團的企業財務管理模式就是指集團企業在其財務管理活動中形成的標准樣式及制度化，也就是財務決策權的分配、財務控制、財務監督的標准化和制度化。總公司是集團企業的主體，則本文所指的財務管理模式主要是總公司對子公司(集團)的財務管理活動中所形成的標准樣式及制度化。集團企業財務管理模式是規范集團公司財務許可權分割、財務責任劃分和利益分配關系確定的基本制度，是正確處理集團公司各層次財務關系的基本規定，對集團公司各項財務管理工作做了原則性和方向性的規定。一般而言，集團企業的財務管理體制有三種模式：
1.1「集權式」財務管理模式
集權式財務管理模式是指集團企業中的總公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統一，子公司沒有財務決策權。因此該模式是一種完全「垂直」的模式，總公司擁有對子公司所有重大財務決策權。這種模式適合於以一個主體企業為核心，子公司較少，相互間的生產經營關系比較密切的集團企業，主體企業的財務工作量較大，他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益。總公司對子公司進行集中管理，能夠更好地發揮總公司的重大財務決策權。
1.2 「分權式」財務管理模式
分權式財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而總公司對子公司是以間接管理方式為主的財務管理體制。在這種模式下，總公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策與管理權完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結果提交總公司備案即可。從根本上說,總公司為了發揮集團企業的協同效應，從戰略角度出發,必須擁有對子公司的重大財務事項的決策權。財務管理許可權集中與分權互為反正，由此產生的利弊也大致相反。
這種模式適合集團子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向於設置獨立性較強的財務管理部門。這種模式更易於充分發揮子公司的積極性，增加創利機會，但是也不能過於分權，總公司還是需要適度的集權。
1.3 「集權式」和「分權式」混合式財務管理模式
混合式財務管理模式即指集權和分權恰當結合的管理模式。極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。混合式財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團總公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。適當的集權或分權有利於克服過分分權或集權的缺陷，有利於綜合集權與分權的優勢，是很多集團企業追求的相對理想模式。
在這種模式下，資金管理成為集團財務管理的重要內容，即以資金流動為紐帶。集團總公司主要是加強對資金的籌集、投放和協調等方面的管理。這種新型的財務管理模式，克服了極端集權式和極端分權式的不足。
2．集團企業財務管理模式的問題及原因分析
在市場經濟的環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決於集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。目前，由於諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。
2.1 集團企業財務管理模式存在的問題
2.1.1集團企業財務管理模式不適應市場經濟發展的需要
我國社會主義市場經濟的不斷完善和發展，要求財務不僅具有事後反映與監督的職能，更應發揮事前參與經營、事中控制經營的職能，而現行財務管理模式受傳統計劃經濟影響僅起到事後反映、監督和核算的職能作用，事前參與經營、事中控制經營的職能弱化。與此同時，財務管理的原則性和靈活性沒有高度統一，集團的子公司和孫公司沒有相應的財務自主權和處置權，只得將財務問題層層上報集團總部， 再由總部層層決策下來執行，從而喪失了市場機會；如果子公司臨時財務機動處置權過大，不僅容易造成財務決策盲目和失誤，而且不利於集團資源的優化配置，影響集團目標的實現。
2.1.2 集團企業財務管理模式不適應企業集團管理體制的需要
我國集團企業正處於發展階段，受長期計劃經濟的影響，集團企業形成多帶有行政干預的色彩，因此現行的集團財務模式大多集權程度很高，往往把成員企業當作沒有法人地位的附屬工廠或車間，整個集團被看作一個大企業來管理，統一領導的財務原則絕對化；與此相反，有些集團企業財權過度分散，財務監控嚴重乏力，總公司控制協調能力弱，導致集團公司財務監控處於薄弱的狀態，統一領導的財務原則形同虛設。
2.1.3 集團企業財務模式不適應集團自身發展的需要
這主要表現在：(1)利益分配不清。由於我國尚未健全關於集團企業利益分配的法規、制度，在集團企業存在不同的組建方式、有著不同的資本紐帶和結合方式的情況下，利益分配是當前集團公司財務管理的一大難題。(2)財務職能單一，創新機制沒有建立。許多集團的財務部門仍舊是核算型，財務經營職能沒有得到很好的發揮，財務還主要是尾隨經營者的決策，履行反映職能；財務管理創新機制還沒有形成，管理制度的創新還跟不上市場經濟發展的要求。(3)資金管理散亂，預算管理困難。集團企業的資金運作缺少統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，有的企業尚未建立健全預算管理制度，預算不切合實際，指標控制不科學，預算的監控力度薄弱，缺少嚴密的計量標准和考核依據。(4)財務核算比較落後。財務電算化滯後，手工操作、財務信息傳遞速度較慢，致使集團公司財務信息化和數據化的目標難以實現。（5）比較重視財務管理的結算中心建設，但投資中心、利潤中心、成本中心還沒有很好的運作起來。（6）財務運轉的結果，有的成為管理當局任意操作虛假數據的機器；有的不能兼顧政府和股東的利益，提供一些虛假的財務信息。
2.2造成目前這些問題的原因
2.2.1 信息不集成
財務管理人員在執行管理事務時，不能方便的、低成本的獲取相關的支持信息。不少集團在編制年度預算時只能依靠下發文件、召開專題會議、集中時間、集中人員層層編制逐級上報，通過大量人工獲取相關信息、協調預算沖突等方式進行，等到預算確定時往往年度已經開始；相關人員在進行日常經營或管理活動時，往往難以了解到其所執行的事務是否已經有預算；而預算監控人員往往只有等到事務已經發生，到財務報賬環節才發現沒有預算，而這時已既成事實。反映到資金管理上，同樣如此。可以想像，依賴零散的、不相關的信息，即便這些信息是海量的，也難以做到監管有力和及時；而這些零散的、即便是海量的信息，由於相關性差難以相互印證，也難以保證其准確性。
•2.2.2 各自為政，資金管理鬆散，缺乏一體性、人事脫節，不講配合
在國內，一些對子公司沒有股權控制關系的集團企業，在財務體制和財務組織機構等方面，往往就因為定位不清、權力結構不明，集團企業對子公司或成員企業的財務活動缺乏有力的監測、督導與控制，難以從集團的統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益「最大化」，損害了集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶-資金紐帶鬆弛，導致了集團企業內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
集團戰略、流程、制度、規范等主要依靠人的技能和主觀能動性決定的「執行力」來執行。不少集團的下屬企業某項重要事項需要集團審批，於是正式發文到集團請示，但並不一定清楚這件事需要經過集團哪幾個部門、具體什麼人審批，往往一個報告上去就難以追蹤，只能等待，這樣勢必造成人與事的脫節。同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。
•2.2.3 財務管理監管不利，內部控制不夠完善、權與分權處理不當，企業集團的財務風險加大
從當前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了「會計」的含義，但在會計的基本職能——核算和監督中，監督職能並沒有在集團公司中真正發揮作用。一些集團在資產監督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節性，資金管理有章無序，存在體外循環現象；事中缺乏實時監控，事後審計監督走過場。不管是集團進行集權還是分權，企業都是從經營戰略的角度進行的。但對於財務管理工作來講，由於經營管理策略的大幅度調整，財務控制模式也應隨之調整，加大了財務風險。
•3．我國集團企業財務管理模式的選擇—例：宏圖三胞高科技術股份有限公司
宏圖三胞高科技術股份有限公司是一家集IT產品與通訊產品研發、 製造、銷售、系統集成、服務於一體的貿、工、技大型IT連鎖零售企業。在國家統計局權威公布的中國300大零售企業排名中，宏圖三胞位列第37位，成為名列最前的IT零售企業。
宏圖三胞的總部在南京，是以總公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制它有兩個主要財務職能：財務控制和財務計劃分析
在宏三財務主要分為財務控制和財務計劃分析，前者包括成本核算、費用控制和理財、總帳、稅務、工資等基本財會職能，著眼於制度的確定和事後會計的核算，側重於資產負債表的管理；後者則包括財務預算、計劃、控制和分析，著眼於事前的考慮、建議和主動行動，側重於損益表的管理。是否設有專職的財務計劃和分析人員，是衡量這個公司財務職能是否全面的很重要指標。財務計劃和分析人員的職位一般比較高，體現出宏三在財務人員的發展和定位上明顯地向事先行動和與經營業務密切聯繫上，純粹的傳統的財務人員的貢獻被認為十分有限，除非他們能在財務控制和財務計劃分析方面得到不斷發展。

•4．我國集團企業財務管理模式完善的對策思考
對國內的集團企業來說，為改變之前的財務管理模式所帶來的負面影響，最迫切的是構建一個成功的，適應中國集團企業的財務管理模式。
•4.1 建立會計核算體系
隨著網路時代的到來，為集團企業提供了一個集成、一體化的管理信息平台。這種現代的網路技術不僅能夠實現信息集成，集團財務管理體系可以很方便的通過科目、人員等基礎資料以及許可權的配置在系統中搭建出來，任何人、任何地點、任何網路可支持的方式都能夠方便的訪問到其有許可權的信息，實現了集團財務信息的共享，同時總公司可以對子公司信息進行及時了解，實現財務信息與經濟業務同步。
•4.2 建立合理的財務崗位職責考核制度和財務人員規劃管理制度
提高集團總子公司財務控制效率的有效途徑之一是財務人員委派制。子公司的財務負責人由總公司直接委派。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策，審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向集團公司報告子公司的經營業績及財務狀況。集團公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現，而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性。
•4.3 建立完善的科學內部控制和審批流程制度
加強內部控制制度的有效性，建立內部財務控制體系，合理設置會計機構，明確劃分不同崗位人員的職責許可權，不相容職務必須分離。做到責、權、利分明，相互制約，相互監督。防止漏洞，消除隱患，糾正錯誤及舞弊行為。維護集團企業對外投資資產的安全、完整，保證會計資料的真實、完整、明晰，使企業財務在所有重大方面公允地反映企業的財務狀況、經營成果、現金流量，實現投資者利潤最大化，維護投資者的權利。確保集團企業財務起到對所屬公司的財務管理、監督、控制和反映的作用。
•4.4 建立完善的財務預算管理體系
集團通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的許可權空間和責任區域，細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。總公司根據集團發展計劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，並將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據總公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報總公司審批。預算強制性地確定了企業發展的戰略目標和一個階段的經營目標，建立了實現目標的企業運行和資源分配的框架。
•4.5 建立完善的崗位職責和績效考核制度
子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經營活動的權利後，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到贏利，完成集團公司下達的投資回報指標，集團公司為確保投資回報的順利實現，可以通過制定相關指標進行衡量，如合理投資回報率、經營凈現金比率、資產損失比率等。而總公司要建立一套完整的財務評價考核體系，客觀、綜合、科學地對所屬子公司的財務情況進行評價與考核。

綜上所述，隨著現代化集團企業的迅猛發展，集團企業財務管理核心地位將更加顯著，財務規劃、財務預算、財務控制和財務管理對現代集團企業的發展戰略、集團企業的核心價值，將發揮著積極的推進作用。
由於不同的集團之間在生產經營、組織機構、財務運行模式及環境方面存在差異，因而集團企業可從集團的規模、發展階段、子公司的特點和集團公司的管理水平來考慮，根據外部環境和競爭的需要結合集團內部組織結構，合理分布集團內部的財務許可權，不拘泥於一種固定的模式和既定的范圍，形成綜合、全面、系統的財務管理體系，創造適合自身特點的財務管理模式，以實現對分支機構及子公司財務的有效管理。

參考文獻
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『伍』 什麼生意資金周轉最快

有一個問題幾乎時刻都縈繞在每一個商人心中，那就是：「什麼樣的生意最賺錢？」

毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。

我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。

這個問題的正確答案應該是：「資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。

快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。

過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。

「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。

「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。

當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。

如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。

那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？

(一)

一沙一世界。

一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。

台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。

但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。

施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。

(二)

但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。

何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48台機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。

為什麼會出現這種情況？

顯然，這是另一種版本的「啤酒游戲」。著名的「啤酒游戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：

零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！

——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。

樂百氏果凍之敗，就敗在「信息逐級放大」效應導致的庫存積壓上。

同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬台，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：「寧可少賣，不多庫存。」

庫存一多，資金周轉就會減慢。

庫存再多，資金周轉就是做夢。

(三)

我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」

今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？

一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。

7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。」

周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。

速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。

宏圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？

眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。

但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。

而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞 35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。

戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：

①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；

②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；

③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；

④產品特供。由宏圖三胞向廠家定製的特有產品。

這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。

僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。

『陸』 什麼是現金持有量

指現金滿足生產經營的需要的持有量。

就企業而言，最佳持有量意味著現金余額為零，但是，基於交易、預防、投機動機的要求，企業又必須保持一定數量的現金，企業能否保持足夠的現金余額，對於降低或避免經營風險與財務風險具有重要意義。

企業現金持有過多將影響企業投資收益的提高。企業現金持有不足，在可能使企業蒙受風險損失的同時，往往還要付出各種無法估量的潛在成本或機會成本。

(6)三胞集團的資金流動性擴展閱讀

現金流量是從動態角度反映現金的性質和功能，現金持有量、現金存量或現金凈流量則是從靜態角度對現金的反映。

因此，從動態角度來說，為了實現企業的生存和發展，現金的循環運動必須實現現金流量的增長，即增強「造血」功能，和現金周轉的順利，即「供血」功能暢通；從靜態角度來說，由於現金存量本身並不產生價值，企業必須合理控制現金持有量。

至於現金存量在經營活動、籌資活動及投資活動中的合理安排，其實質是實現資金使用成本最小，其目的是提高資金的使用效率，服務於動態的現金流量增長。

總之，現金流量管理是企業為達到價值最大化這一目標，運用預測、決策、控制、報告和分析等手段對企業現金流入流出時間和數量進行的一種全面的、系統的管理活動，最大限度實現現金流量持續穩定增長，以及現金周轉順利，並且要盡可能地降低靜態現金持有量。

『柒』 鳳凰金融理財買三胞集團的現在到期拿不回來怎麼辦

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