㈠ 企業卓越績效管理總結報怎麼寫
最近很多客戶咨詢卓越績效（質量獎）自評報告編寫問題，為了幫助更多客戶寫好卓越績效自評報告，下面將編寫卓越績效自評報告編寫時常犯的錯誤總結如下：
錯誤1：重復使用准則中的用詞
如果單靠使用這種技巧，只有當評審員對其所閱讀材料疏忽大意時才能得到高分。有的申獎者認為，評審員在評審期間要閱讀大量的材料，難免疲憊和疏忽，如果頻繁出現准則中的用詞，評審員可能覺得你的材料非常符合標准而給較高的分值。且不說這種情況極少，更何況有多位評審員會評審同一份材料，所以，過多重復使用准則中的用詞是沒有必要的。
錯誤2：用實例代替過程的描述
有的申獎者沒有對過程進行系統的描述，往往採取實例來代替。典型的描述是這樣的：「我們通過多種方法來確定顧客的要求」。然後舉一個實例，來說明顧客需求被識別的一種情況。其問題在於沒有向評審員講明白你是如何來識別顧客要求的。如果你在相應材料中沒有系統地描述一個明確的過程，大多數情況下組織可能就沒有這個過程，顧客要求是通過一種偶然的機會或是非系統的方法來確定的。只要准則對某個過程提出了要求，就必須對過程進行全面、系統的描述或繪制一個詳細的流程圖。
㈡ 卓越績效管理到底能解決企業中的什麼具體的問題
1.企業沒有規范的績效管理體系；
2.企業績效管理流於形式，績效考核和戰略發展脫鉤，只是為了考核而考核
3.績效工資逐漸失去了激勵作用，變成一種固定薪酬；
4.績效考核指標設置不合理，出現「鞭打快牛」；
5.大多數管理幹部和普通員工會對績效考核的結果都不滿意。
㈢ 卓越績效管理模式究竟是怎樣一套模式
下面，採用我在為部分外資企業提供咨詢服務過程中，實際運用「卓越績效管理模式」的方法簡單說明一下，若有不妥，請您批評指正為盼：
1、A企業期望用3年的時間，在這些指標上全面超越世界同行的水平：a.產品壽命，同等成本前提下，該企業為8年，世界第一名是10年，三年後該企業必須達到12年，與顧客簽署的合同是11年；b.極端條件下的產能，零下35度、零上40度前提下，8小時的產能，世界第一名是生產3500個產品，三年後該企業必須達到生產4300個產品，與顧客簽署的合同是4000個產品；c.企業年度內外部損失成本占回款率，世界第一名是0.2%，三年後該企業必須達到0.08%； d.全員人均年度貢獻純利潤，世界第一名為95萬美元，三年後該企業必須達到115萬美元；e.流動資金年度周轉次數，世界第一名為18次，三年後該企業必須達到25次；f.產業鏈聯盟成員年度利潤提升率，世界第一名為21%，三年後該企業必須達到25%；g.產業鏈聯盟成員之間合作狀況綜合滿意度，世界第一名為85.3%，三年後該企業必須達到91.5%。（因為與合作企業簽有保密協議，以上指標、數據均為模擬數據。）
2、為了在3年以內，實現上述的全面超越，從該企業的全面精準化經營決策預算開始，到各項精細化的指標分解，具體目標的落實，系統管理方法的全面升級，審計監督的全面導入等，55%左右的系統經營管理模式均採用了「卓越績效管理模式」的方法，45%左右的系統經營管理模式沿用了該企業多年沉澱的系統方法。
3、從經營決策層一直到基層員工，針對創新的經營管理模式，均進行系統訓練，確保每一位成員的綜合能力充分滿足崗位能力需求。
4、修正、簡化、優化：表單、制度、標准、流程、指南、作業指導書等，以滿足配合新模式的運作需求等。
5、在整個改進過程中，始終關注「潛在失效模式與預防對策」的實際運用，並良好地運作「跨部門業績管理團隊」，持續地及時地優化一切應該優化的環節。
6、總之，我的經驗告訴自己："卓越績效管理模式是一套有效超越世界領先者，確保自己快速成為世界第一名的系統經營管理模式「。
㈣ 企業卓越績效管理自我評價報告
首先，可以總結一下自己的工作情況，對自己的工作表現做一個和總結。第二結合自己的個性、在工作中的心得以及業績給自己一個定位於評價，先總結自己在工作中的優異表現。然後在對自己表現出的不足做一下解釋，以及自己需要怎樣的去提高著方面的能力，最後，做一個總結，總結一下自己對崗位的適應度，和自己的發展情景
以上的信息供你參考，希望能夠對你有幫助。
㈤ 卓越績效管理與我們過去講的績效管理有什麼區別
要回答績效考核和績效管理之間的區別，就必須首先弄清楚什麼是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，離開績效管理談考核，無異於緣木求魚，捨本逐末。
績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然後通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
績效管理的目的是讓企業既「做正確的事」，還要「正確做事」，推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據，更重要是作為績效改進的重要依據。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力（不僅是員工工作主動性和執行能力的提高），推動企業整體績效的迅速提高。
總之，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。
另外，以下幾點是我們必須注意的：
1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。
2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流於形式，招致失敗。
3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多隻是個形式性的考核「表演」。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。
4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然，從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，但這並不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——「3萬英尺的高度」，績效管理就是幫助企業把戰略目從「3萬英尺的高度」轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰略目標得到有效的分解和落實。
績效管理絕對不是單純的績效考核，我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統化的觀念看待績效管理。
在這一點，HR經理有誤區認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，實際上，績效管理並不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須把它視為一個完整的系統，以系統的觀點出發看待和對待它。
作為「系統」的績效管理，要求我們必須做好如下工作：
1、明確企業的戰略目標和規劃
績效管理是為企業的戰略目標服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業的戰略實現有效的分解。為此，企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談後續績效管理工作的開展。
2、明確員工的職位說明書
職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。
很多企業在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為「空中樓閣」，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。
3、明確績效管理中的角色分工
績效管理作為企業的一個系統化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。
這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：
總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。
HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。
直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。
員工：績效的「主人」（Owner），擁有並產生績效。
4、完善績效管理流程
與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統，擁有完備的流程，包括：
1） 設定績效目標；
2） 績效溝通與輔導；
3） 記錄績效，建立員工業績檔案；
4） 績效考核與反饋；
5） 績效診斷和提高。
與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理「不是經理對員工做某事」，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。
填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作夥伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起製造平庸而不是追求卓越。
績效管理更多強調的是經理與員工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！
因此，經理與員工是績效合作夥伴，這個觀念必須得到有效傳達並認真執行。對於合作夥伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：
1、 經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業績。
2、 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。
3、 經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識並清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好「服務員」。
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。
績效考核中的爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多經理迴避績效考核，迴避績效反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。
為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好「記錄員」，記錄有關員工績效表現的細節，形成員工的業績檔案，以此作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。
做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。
這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。
經理可以對這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎准備。這里，需要注意的是，對於不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成後馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。
當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，並非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業績檔案。
這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。
希望上述回答對您有所幫助！
㈥ 企業開展卓越績效管理的意義
一）、對更新管理理念、步入現代優秀企業行列具有重要意義。
卓越績效模式是世界成功企業管理經驗的結晶和我國優秀企業的共同追求，也是企業實現管理現代化的重要途徑。通過對於卓越績效模式的導入，可實現公司與世界一流的管理模式迅速接軌，成功借鑒世界一流公司的管理經驗。
（二）、對實現公司戰略目標具有重要意義。通過推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系並實施推進，對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。
（三）、對優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價具有重要意義。
（四）、爭創全國質量管理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義。
㈦ 卓越績效管理模式的概念
卓 越績效管理模式是落實企業進行系統管理的模式，也是企業將卓越績效評價標准落實到全體員工的必要手段、是當今企業應對市場競爭最有效的管理工具和方法，卓越績效管理模式產生於美國的「國家質量獎（波多里奇國家質量獎）」，是中外企業成功的經驗；因建立此管理模式的企業能連續3年各項指標取得25%以上的增長。因此，美國政府在1997年更名為「卓越績效標准」（美國國家標准）。成為企業競爭優勢的標志。
個人的一些觀點啊，不管是什麼事物，僅僅看概念是不能很好理解的，在看概念的同時要了解一下具體的內同，這樣才有助於對概念的理解。如果你對績效管理還算了解的話，那你從網上搜集以部門關於卓越績效管理的材料看看， 應該不難理解。這是個很龐大的系統管理工具，僅靠概念是不好理解的。
㈧ 公司向實施卓越績效管理，應做哪些方面的工作，請那位老師給詳細解答一下，多謝！
第一模塊：
要解決的問題：每個部門，每個崗位，每個人要什麼，該做什麼
思考原理：1．先定位後能定心2．思路決定出路3．人人都管事，事事有人管 4．管理源於認同，認同源於接愛5．新人出自新關系，責任感出自身份感6．設計要為控製作準備，控制三要素，標准，制約，責任7．設計要考慮團隊合作
方法：1組織（到個人董事長，CEO）長期使命，五年，三年，一年
績效地圖（戰略，組織應有之義（風險），臨時計劃，。。。。。）
大流程
董事長的任期目標，任務，計劃
CEO的任期或年度目標，任務，計劃
2部門（到個人經理）
年，季，月，周
績效地圖（部門職能，部門應有之義（風險），臨時計劃，。。。。。）
經理的年度，季度，月度目標，任務，計劃
3團隊（到個人主管）
年，季，月，周
績效地圖（團隊職能，團隊應有之義（風險），臨時計劃，。。。。。）
主管的年度，季度，月度目標，任務，計劃
4崗位（到個人）
月，周，日
績效地圖（崗位職責，崗位應有之義（風險），臨時計劃，。。。。。）
個人的月，周，日目標，任務，計劃
文化，流程，職能職責，規范，標准,團隊精神
建立體系：目標權責體系
工作步聚：（略，可單獨聯系）
第二模塊：
要解決的問題：該怎麼做，要什麼資源
方法：預算，面談，輔導，反饋，會議
建立體系：教練溝通體系
工作步聚：（略，可單獨聯系）
第三模塊：
要解決的問題：有沒有做
思考原理：
1．沒有檢查沒有執行，沒有檢查沒有底
2．不需要考核的，不考核也能做好的
3．價值小時間短難度小
4．有控制有稽查
方法：行政總助，稽核，橫向控制，財務控預算
建立體系：控制體系
工作步聚：（略，可單獨聯系）
第四模塊：
要解決的問題：做得好不好
思考原理：
1．有做，沒做好不如不做
2．考核是指常態下做得好不好，不超過五指標
3．難控制，難稽查，在內心，價值大難度大時間長付出多
4．特別貢獻特別獎勵
方法：問題，原理，方法，體系，步驟，課程
建立體系：考核體系
工作步聚：（略，可單獨聯系）
第五模塊：
要解決的問題：做好會怎樣
方法：基於所需激人，薪酬，股份，激勵性福利，升降，異動，內部創業，留人，淘汰
個人分數，部門分數，部門等級，個人等級
與當期績效獎金掛鉤，與工資等級提升下降掛鉤，
量化考核結果+勝任力評估=晉升，降級，調崗
與培訓掛鉤，
與激勵性福利掛鉤，特別貢獻特別獎勵，
橫向控制，行政管理稽查兌現
激勵性制度兌現
建立體系：激勵體系
工作步聚：（略，可單獨聯系）
第六模塊：
要解決的問題：能不能更好
方法：勝任力評估，職業資格認證，職業生涯規劃，
建立體系：評估發展體系
工作步聚：（略，可單獨聯系）
第七模塊：
要解決的問題：怎樣更好
建立體系：績效改進體系
工作步聚：（略，可單獨聯系）
㈨ 卓越績效管理模式詳細解釋
一、《卓越績效評價准則》概要 《卓越績效評價准則》是根據《中華人民共和國產品質量法》、 國務院頒布的《質量振興綱要》的有關規定， 由國家質量監督檢驗檢疫總局質量管理司提出， 由中國標准化研究院負責起草制定GB/T19580-2004《 卓越績效評價准則》國家標准。標准於2004年8月30日發布， 2005年1月1日起實施。配套發布、使用的《 卓越績效評價准則實施指南》。 該標准參照國外質量獎的評價准則，結合我國質量管理的實際情況， 從領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、 分析與改進以及經營結果等七個方面規定了組織卓越績效的評價要求 ，為組織追求卓越績效提供了自我評價的准則， 也可用於質量獎的評價。 二、產生背景 「卓越績效模式」該模式源自美國波多里奇獎評審標准， 以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標， 而是提供一種評價方法。 「卓越績效模式」 是80年代後期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式， 其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動， 追求卓越的經營績效。「卓越績效模式」 得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、 醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施， 其中施樂公司、通用公司、微軟公司、 摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果 的典範。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上， 啟動了全國質量管理獎評審。 三、《卓越績效評價准則》標準的特點 一是全面質量管理理論的發展和現實相結合的反映。 質量管理作為一門科學，從產生、 發展到不斷變革已歷經了將近1個世紀。《卓越績效評價准則》 源自全面質量管理的基本思想和方法， 是對全面質量管理的創新和發展。《卓越績效評價准則》 更加強調質量對組織績效的增值和貢獻，反映質量和績效、 質量管理和質量經營的系統整合； 強調質量是組織的一種系統運營的全面質量， 要以追求組織效率的最大化和顧客價值的最大化為目標； 強調組織的文化建設。 二是國際成功經驗和中國國情相結合的成果。 國家質量獎是我國質量領域的最高獎項， 應代表國際先進的質量管理理念和方法， 應該是許多成功企業的經驗總結。因此，《卓越績效評價准則》 定位在國際先進質量管理經驗和方法的最新總結上， 要求全方位地提升企業綜合素質。同時， 結合中國企業質量管理的實際情況， 強調堅持科學發展和可持續發展的原則，強調戰略和資源， 強調企業的社會責任和建立誠信體系等。 三是關注五大利益相關方。關注顧客、股東、員工、 供應商和社會五大相關方的利益，旨在創造和諧共贏的平衡價值 四、《卓越績效評價准則》與ISO9001: 2000標准之間的關系 1、《卓越績效評價准則》與ISO9001： 2000標准都是質量管理的標准，二者既有區別又有聯系。 ISO9001標準是質量管理體系標准，是符合性標准， 目的是為了證實企業有能力穩定地提供滿足顧客和適用法律法規要求 的產品。而《卓越績效評價准則》則對企業提出了更高的要求， 它為企業提供了追求卓越績效的經營管理模式， 為國家質量獎的評價和企業自我評價提供了依據，它用量化指標（ 1000分）平衡地評價企業卓越經營的業績， 是評價企業卓越績效成熟度的標准。 2、 如果說ISO9001等合格評定體系側重於解決組織內部職責及接 口的清楚的「分工」問題， 那麼卓越績效評價准則所評價的就是組織內部乃至內外部「 協調一致、融合互補」程度的「不分家」問題。「不分家」 的程度越高，則管理的成熟度也越高，也就越卓越.
滿意請採納
㈩ 卓越績效管理模式有哪些先進理念
一、更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。
標准命名為「卓越績效評價准則」，表明 TQM（全面質量管理）近年來發生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經營的系統整合，旨在引導組織追求「卓越績效」。這個重要變化來自於「質量」概念最新的變化：「質量」不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，「質量」已經成為「追求卓越的經營質量」的代名詞。「質量」將以追求「組織的效率最大化和顧客的價值最大化」為目標，作為組織一種系統運營的「全面質量」。
二、更加強調以顧客為中心的理念。
把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，「組織卓越績效」把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。
三、更加強調系統思考和系統整合。
組織的經營管理過程就是創造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營過程。