齊心集團人員組織架構

A. 某企業的組織結構分析

隨著國有企業改革的進一步深入，國有企業法人治理結構逐步清晰，國有企業管理者的股權分配在政策上逐步放開。這無疑是中國企業改革的一大步，將有力地促進中國國有企業的業績進一步提升。 、

以此同時，隨著民營企業規模的擴大，管理體系的復雜程度增加，民營企業的法人治理結構的矛盾逐步顯現：

案例A：A集團成立20年，是行業的領頭羊之一。A集團的創始人經過長期艱苦的貿易積累，開始向產業鏈上游轉移，進入製造環節。由於規模擴大，管理變得復雜，創始人將兄弟姐妹四人引入自己的企業。創業階段，兄弟姐妹齊心協力，銳意進取，通過有效的市場策略和生產策略，歷經波折，成為行業三甲之一。隨著規模進一步擴大，兄弟姐妹之間的分歧開始變大，主要在戰略方向出現分歧。

由於沒有清晰的產權界定，也缺乏有效的決策管理機制，兄弟姐妹都試圖通過採用說服手段，達成戰略一致。事實是誰也無法說服誰，結果兄弟之間隔閡難消，成為集團進一步發展的障礙。兄弟姐妹經常開會溝通，但是開會的時候，很難對主題進行限定，經營的方向問題、重要人事的任免激勵問題、運營當中出現的細節問題，彼此之間的溝通不當問題……各種各樣的問題糅雜在一起，既沒有會議紀要，也沒有會議決議，往往這次會議的主題又會成為下一次會議的爭論。更糟糕的是，最終誰應該對決策負責、對結果負責，也在兄弟姐妹之間的爭吵中成為一份難以定論的帳單。

案例B：B集團創始人打拚10年，成為國內細分市場的老大。隨著規模擴大，集團管理體系跟不上，連續幾年銷售額徘徊不前，而行業此時的增長速度很快。敏銳的創始人立刻高薪引進高級職業經理人，重新構建公司的管理體系。隨著空降兵的到任以及隨後一系列的管理變革，公司的業績開始穩步增長。當創始人正在感慨還是管理體系效果好的時候，這位立下汗馬功勞的空降兵似乎沒有動力了，每天嘻嘻哈哈，不談要領。創始人不禁憂心忡忡。

以上只是區區兩例，在現實當中，民營企業的法人治理結構的問題多樣，成為發展的障礙。

所謂公司法人治理結構（CorporateGovernanceStructure），也稱之為公司治理結構，是指所有者，經營者和監督者之間透過公司權力機關（股東大會），經營決策與執行機關（董事會、經理），監督機關（監事會）而形成權責明確，相互制約，協調運轉和科學決策的聯系，並依法律、法規、規章和公司章程等規定予以制度化的統一機制；通俗地講，就是公司的領導和組織體制機構，通過治理結構形成公司內部的三個機構之間的權力的合理分配，使各行為人權責明確，相互協調，相互制衡的關系，保證公司交易安全，運行平穩、健康，使股東利益及利益相關者（董事、經理、監事、員工、債權人等）共同利益得到平衡與合法保護。

公司治理所要實現的目標是通過促進利益各方協作，實現利益各方的激勵相容，以達到維護股東和利益相關者（董事、經理、監事、員工、債權人）利益和實現公司的經營目標及社會公共利益，最終促進社會經濟發展。

民營企業法人治理結構主要存在的問題有：

1.資本的權利與責任、決策的權利與責任、執行的權利與責任不清。要解決產權清晰
問題，必須考慮兩點。第一點，把貨幣資本和一部分實物資產清晰到自然人；第二點，把人力資本全部清晰到自然人。A集團中創始人與親屬之間的實物資本與人力資本沒有得到及時界定，以至集團規模擴大，相互之間難以清晰；民營組織的職位職責界定、決策的程序與職權不清，為戰略等重要事務的決策造成障礙。

2.自然人關系與法人關系重疊。法人作為民事法律關系的主體，是與自然人相對稱的，兩者相比較有不同的特點：第一，法人是社會組織在法律上的人格化，是法律意義上的「人」，而不是實實在在的生命體，其依法產生、消亡。自然人是基於自然規律出生、生存的人，具有一國國籍的自然人稱為該國的公民。自然人的生老病死依自然規律進行，具有自然屬性，而法人不具有這一屬性。第二，雖然法人、自然人都是民事主體，但法人是集合的民事主體，即法人是一些自然人的集合體。第三，法人的民事權利能力，民事行為能力與自然人也有所不同。

B. 從創業公司到大公司的組織架構是如何變化的

初始時期一般就是兩三個創始成員，一般都是聯合創始人。只有一個創始人的創業公司失敗率很高，因為沒有人是萬能，也沒有人一天擁有多餘24小時的時間。只要有兩位創始成員，那這兩位都是聯合創始人。國內部分創業者似乎對「創始人」的名號擁有特殊的情感，所以把創始人與聯合創始人分為兩個階級。經過一段時間的快速成長，公司的市場地位與品牌定位都會逐漸清晰，因此對於銷售預測也都會逐漸精準。這時候公司對於任何改變的速度都會慢下來，部門也更加細分。產品部會以產品線再細分，技術部會以技術架構以及配合產品再拆分。市場、銷售、運營也都會以不同的人群或地區來區分。組織架構的層級至少會增加到4級。

C. 傳統公司內部三大結構是什麼

組織結構概述
市場交易的內部化，客觀上要求企業建立一個有效的、較為發達的層級組織，以防止由於行政協調機制無效而造成的資源配置不合理。企業管理沒有什麼普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應採用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。赫里格爾和斯洛坎姆根據外部環境和內部選擇兩方面因素，將傳統的企業組織結構分為高度集權制、直線職能制、矩陣組織制、多分部制（又稱事業部制）四種類型。但隨著經濟的不斷發展以及經濟全球化趨勢的不斷推進，傳統組織結構遭遇了越來越多的挑戰，這種挑戰不僅來自於管理理論研究領域，也同樣來自於管理的實踐。
1 傳統組織理論的分析
1.1 古典組織理論分析
古典組織理論包括20世紀初期由泰羅等人創立的科學管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯•韋伯發展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻在於第一次運用科學的方法將組織問題系統化、理論化與科學化。
泰羅的科學管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設置計劃部門，實行職能制，和實行例外原則。法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：①從組織管理過程的角度提出了管理的5項基本職能，②從組織職能角度提出了管理的14條基本原則，③提出了建立層級組織的管理幅度概念，④研究了企業職能機構的設置，構建了直線職能制的組織結構形式，和⑤提出了解決組織內部管理效率問題「法約爾橋」思路。「組織理論之父」馬克斯•韋伯是德國著名的社會學家和組織學家，他對組織理論的主要貢獻是提出了以「官僚模型」為主體的「理想的行政組織體系」。馬克斯•韋伯認為組織結構應該是「科層結構」，並且認為官僚組織是理想的組織模式。馬克斯•韋伯認為，法定的權威是構建組織的基石；人類任何一種組織都應該以某種特定的權威為作為基礎，缺失了權威的組織不可能統一行動和實現共同的目標；合法的權威基礎有三種純粹形式：合理基礎、傳統基礎與神授基礎，但只有法定的權威才是官僚組織的構建基礎。
古典組織理論主要是針對組織內部的分工與活動安排來進行研究，這一理論體系為組織內部分工的合理化與活動安排以及組織內部制度建設提供了良好的理論指導。所有古典組織理論的共同出發點都是為了提高企業組織的管理效率。古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結構以及控制幅度理論。
1.2 新古典組織理論分析
新古典組織理論以科層結構為基礎，同時又吸取了心理學、社會學關於「群體」的觀點。新古典組織理論的特點是在集權與分權的關繫上，相對地主張分權，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；從組織形式看，傾向於扁平形的組織結構，主張部門化。新古典組織理論有時也稱之為行為科學組織理論，因為其組織理論主要來自於心理學、社會心理學與社會學，而且其倡導者與創立者也都是來自於這些領域的研究學者。
新古典組織理論廣泛地接受了古典組織理論的觀點，但強調社會集團對組織效率的重要性，並對古典組織理論的一些主要缺陷進行了重要的修改。新古典組織理論的一個重要特徵就是更注重人在組織的重要作用，開始了對組織成員的行為的深入研究，其中最值得關注的研究活動是以梅奧為首進行的霍桑實驗。該實驗得出的結論是：職工是「社會人」而非「經濟人」， 企業中存在著「非正式組織」，新型的領導能力在於提高職工的滿足度，存在霍桑效應等。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：①馬斯洛的需求層次理論，②赫茨伯格的雙因素理論，③麥克萊蘭的激勵需求理論，④麥格雷戈的「X理論－Y理論」，和⑤波特和勞勒合作提出的波特－勞勒模式。
1.3 其它傳統組織理論分析
除了古典組織理論與新古典組織理論以外，在組織研究領域佔有重要地位的一些理論還有：系統理論、全體生態理論、資源依賴理論、新制度組織理論與交易費用理論。
20世紀60年代隨著系統理論的發展，組織理論也開始走向了系統分析的道路。系統組織理論嚴格說來並不是一個單一的理論，而是三個理論學派的總稱，它們是20世紀30年代發展起來的社會系統學派與20世紀60年代產生的社會技術學派和權變系統理論。它們有一個共同點，就是都將企業組織看作是一個系統，因而將它們統稱為系統理論。社會系統學派從社會學的觀點來研究組織，把企業組織中人們的相互關系看作是一種協作的社會系統，其創始人是切斯特•巴納德；切斯特•巴納德認為，組織是兩個或兩個以上的人有意識協調活動的系統，是一種協作系統，組織處於特定的環境之中，組織不僅有正式組織還有非正式組織。社會技術系統學派是在社會系統學派的基礎上進一步發展而形成的，該學派的主要代表人物是特里斯特；社會技術系統學派認為，組織既是一個社會系統，又是一個技術系統，並非常強調技術系統的重要性，認為技術系統是組織同環境進行聯系的中介。在系統理論中陣容強大、影響最為深遠的是權變系統理論，該學派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和羅森茨韋克等。權變系統學派認為一個組織與其它組織的關系以及與環境的關系依賴於具體的情景，拒絕接受古典組織理論關於「全能」原則與結構的觀點，認為組織是約定俗成的，並且具有一定的適應性。
新制度組織理論與新制度經濟學有著十分密切的聯系。新制度組織理論產生於20世紀70年代，但卻是20世紀90年代「組織理論的寵兒」。新制度組織理論的主要代表人物有莫約、盧旺、斯科特等。新制度組織理論學派認為，組織不僅在一定的技術環境中運作，而且在一定的制度環境中生存。新制度組織理論學派所強調的制度環境是這樣一種環境，其特徵是通過規則和規定的精心安排，其間的單個組織要想獲得環境的技術和認可，它必須服從這些規則和規定。新制度組織理論從組織的制度環境著手，以組織域為基本分析單位，通過制度同觀態概念來分析組織的同質性過程，強調組織在環境中的運作不僅要滿足技術環境的要求以實現組織的效率。
2 傳統組織結構模式的比較分析
2.1 直線制組織結構
直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。直線制組織結構具有的4大特徵，大致如下：一條指揮的等級鏈；職能的專業化分工；權利和責任的一貫性政策；工作的標准化。
直線制組織結構創造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規模機械化生產。專業化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。直線制組織結構的組織通過一貫性的書面規則和政策來管理，這些規則和政策由公司董事會和管理部門制定。在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，並且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什麼是正確的或者什麼需要做。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規則使各類專家可以齊心協力地為一個共同目標努力。直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。
直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處於最極端的是一名有絕對權威的老闆，他將組織的總任務分成許多塊，以後分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分後分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。20世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。
2.2 職能式組織結構
在職能式組織結構中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組織結構有時候也被稱作為職能部門化組織結構，因為其組織結構設計的基本依據就是組織內部業務活動的相似性。當企業組織的外部環境相對穩定，而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協調時，這種組織結構模式對企業組織而言是最為有效的。對於只生產一種或少數幾種產品的中小企業組織而言，職能式組織結構不失為一種最佳的選擇。
2.3 直線—職能式組織結構
直線——職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。目前，直線——職能制仍被我國絕大多數企業採用。直線——職能式組織結構模式適合於復雜但相對來說比較穩定的企業組織，尤其是規模較大的企業組織。復雜性要求企業的管理者有能力識別關鍵變數、評價它們對企業經營業績的影響，並且充分考慮到它們之間的相互關系；如果這些因素是相對穩定的，而且對經營的影響也是可以預知的，直線——職能式組織結構模式則是相對有效的。直線——職能式組織結構模式與直線制組織結構模式相比，其最大的區別在於更為注重參謀人員在企業管理中的作用。直線——職能式組織結構模式既保留了直線制組織結構模式的集權特徵，同時又吸收了職能式組織結構模式的職能部門化的優點。
2.4 事業部制組織結構
事業部制是歐美、日本大型企業所採用的典型的組織形式，因為它是一種分權制的組織形式。在企業組織的具體運作中，事業部制又可以根據企業組織在構造事業部時所依據的基礎的不同區分為地區事業部制、產品事業部制等類型，通過這種組織結構可以針對某個單一產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。地區事業部制按照企業組織的市場區域為基礎來構建企業組織內部相對具有較大自主權事業部門；而產品事業部則依據企業組織所經營的產品的相似性對產品進行分類管理，並以產品大類為基礎構建企業組織的事業部門。
2.5 分權組織結構
分權化組織包括聯邦分權化結構與模擬分權化結構兩種類似的組織結構形式。聯邦分權化組織是在公司之下有一群獨立的經營單位，每一單位都自行負責本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每一單位具有自身的管理層；聯邦分權化組織的業務雖然是獨立的，但公司的行政管理卻是集權化的。模擬分權化組織是指組織結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業部；這些「事業部」具有較大的自主權，相互之間存在有供銷關系等聯系。分權化組織的優點在於可以降低集權化程度，弱化直線制組織結構的不利影響；提高下屬部門管理者的責任心，促進權責的結合，提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。聯邦分權化組織要求有一個強有力的「核心管理層」，該核心管理層將只負責對重大事務的決策。聯邦分權化形式如果運用得當，則可以減輕高層管理層的決策負擔，使得高層管理者能夠集中精力於方向、籌劃與目標。模擬分權化組織雖然具有一定的優點，但並不滿足所有的組織設計規范。一般而言，模擬分權化組織適用於化學工業與材料工業領域；此外，電子信息工業也可以採用模擬分權化形式，IBM就可以看作是該領域中一個典型的模擬分權化組織的案例。對模擬分權組織而言，雇員的高度自律是必要的。
2.6 矩陣組織
矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在於事業部制與職能制組織結構特徵的同時實現。矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，依戰略管理學家查理士•希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特徵。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規范與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。
矩陣制的優點是：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。
2.7 傳統組織結構的比較
在傳統經濟中常見的企業組織結構形式大致有六種，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些組織結構模式大致形成於資本主義工業化大生產時代，其中以直線制組織結構模式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義生產關系的興起，直接導致了社會資本的集中與企業生產規模的擴大化，小手工階段形成的管理方法與企業組織方式已經不能滿足社會化大生產的需要，為了加強大型工業企業的管理，直線制組織結構理論被管理學者所提出，並被企業管理實踐所廣為採用。直線制的巨大優勢的確極大的促進了早期資本主義經濟的發展，但隨著經濟的不斷發展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。在資本主義經濟發展的後期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先後提出了其它的組織結構模式。無論是直線制組織結構模式，還是在這以後的其它組織結構模式，都是以工業經濟為前提的，它們均是按照工業經濟社會工業生產的要求組織與完善企業的微觀結構。
在工業經濟社會，上述組織結構模式理論的提出都有其特殊的經濟理由與依據；同樣，這些組織結構模式被企業管理者所分別採用，更是說明了每一種組織結構模式存在與發展完善的經濟合理性。各種傳統企業的組織結構理論雖然都共同體現了工業經濟的特有屬性，但在實踐操作中，每一種組織結構模式則是按照自身的獨特性來構建企業內部的管理框架。在不同的組織結構模式企業中，管理權的分配、管理的層次與幅度、組織內部不同部門之間的關系等均是有所不同的。考慮到各種組織結構的特性，它們在各種類型企業中的有效性也是不同的，也就是說，不同的組織結構模式適用於不同的企業。無論如何，對傳統工業經濟社會所形成的企業組織結構模式進行比較分析是必要的，也是有益的。准確地把握與認識傳統組織結構理論，對於建設知識經濟條件下的企業組織結構理論而言是必不可少的。
直線制組織結構雖然是因為工業化大生產的需要而提出的，但它卻並不適合於運用在大型組織的管理結構設計，而且直線制組織結構對組織的發展將帶來明顯的阻礙性影響。而其它組織結構理論的提出則在很大程度上是為了彌補直線制組織結構理論的不足，以及為了更好地適應工業化大生產的需要，建立與完善適應於大型與特大型組織管理結構構建需要的組織結構理論。各種組織結構理論所共有的一個缺陷是：它們都或多或少帶有集權主義傾向，在組織中分權程度是低的。正是由於這種低的分權度，使得組織成員缺乏責任感、自律意識、決策許可權，從而造成組織的低學習積極性，缺乏創新精神與激勵創新的動力。所以，在組建知識經濟社會的學習型組織過程中，傳統工業經濟社會的組織結構理論有時是不適用的。

D. 直線結構，職能結構，直線職能結構，事業部制結構，矩陣型結構分別適用於什麼樣的公司。

1. 直線型組織結構的管理特徵是：垂直直接管理。是適用於業務規模比較小、管理集中度比較高、專業化運營的公司組織結構。

2. 職能型組織結構的管理特徵是：在垂直直接管理的同時，組織內的職能部門依據職能賦予的管理權力進行專業業務管理。是適用於技術比較復雜、管理分工比較細致、需要職能管理機構分擔專業管理業務程度比較高的公司組織結構。

3. 直線職能型組織結構的管理特徵是：實行垂直直接管理，對職能部門實行授權職能管理，即職能部門在授權范圍內實施管理。這種組織結構主要是以明確直接管理授權的方式，避免管理許可權模糊分散，造成管理混亂為目的，是普遍適用於業務比較單純、技術比較復雜、管理分工比較細致、需要職能管理機構分擔專業管理業務的大、中、小規模公司的組織結構。例如：化肥製造企業或公司。

4. 事業部型組織結構的管理特徵是：以專業業務分工的事業部為基本管理單元，實行公司與事業部分權經營管理，事業部業務全面自主管理。是適用於業務專業性強、門類多並具有相對獨立性，技術復雜、業務規模龐大的公司的組織結構。例如：多品種的家用電器製造企業或公司。

5. 矩陣型組織結構的管理特徵是：同時實施垂直統一的職能管理及業務管理，並按業務需要組織職能管理資源和管理關系。是適用於專業門類多、需要分權組織專業業務協作，又必須實施統一的管理與協調的公司組織結構。例如：工程設計公司。

   總的來說，組織結構以適用於實現最佳管理為目的，沒有絕對的選擇標准，只有相對的比較優勢。

E. 如何管理好一個團隊

管理團隊，需要你深入的了解自己的團隊最需要什麼。

究竟什麼是團隊管理？

完善的管理制度、科學的管理工具、各式各樣的表格、數據等等等等….以上都沒錯，但在我看來最重要的是人心：團隊是人組成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我們不能把一個個人簡單的變成紙面上的數據。

這個時候我們應該做的就是：從你的團隊中，挑選數個核心成員（人數隨團隊規模決定，個人覺得20%的比例即可，即5個裡面需要有1個核心團隊成員）。而挑選這些人的條件是：

1）本身在團隊中能力突出或資歷老道，有服眾的資本；

2）能夠理解Leader和團隊的目標，並願意為之付出；

3）絕對的、毫無保留的信任Leader；

總結

得到全體成員承認該規章制度的合理性，認可該規章制度並確保該內容的落地執行，無法執行的規章制度不但對團隊無益，反而會給成員留下「執行力不強」的不良印象。

F. 如何團隊建設

團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，願意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。
團隊建設的要素
優秀的組織領導
組織領導一般應具有如下素養： 一、品德高。 品德即人才，一個優秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領袖，可以帶領大家克服困難，迎來一個又一個成功。 二、能力強。 要想保證組織團隊的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰斗在一個有效的平台上，這個企業或者組織優選出來的團隊負責人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業績，只有在能力、業績上，而不是學歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現內訌或者內耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個負責人也許是技術型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發展起來而屬於實干型的。 三、多領導，少管理。 作為一個團隊領導，如何僅僅依靠組織授予的職權來去管理下屬，這個是治標不治本的，通過組織授權是團隊建設與管理的基礎，但通過「領導」的方式，也就是通過個人內在涵養提升，展現自己的嚴於律己、率先垂範等等人格魅力，才能擯棄由於通過組織授權而採取「高壓管理」帶來的缺乏人性化的弊端。
共同的事業願景
共同的事業遠景，包括如下方面： 一、找到組織存在的價值和意義。 人過留名，雁過留聲，人走在世上一遭，總有留下點什麼，一個找不到活著理由的人，註定猶如行屍走肉，而空虛度過一生。 二、實現事業的組織分工與責任。 為了達成企業的事業遠景或者使命，團隊成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔的事業責任，明確了各自的職責，大家齊心協力，才能更好地達成組織的長遠規劃。
清晰的團隊目標
清晰的團隊目標，包括如下要素： 一、制定組織的經營目標 二、組織成員個人的利益目標
互補的成員類型
互補的成員類型，包括如下兩點 ： 一、團隊成員的個性互補。 團隊成員的個性互補，就象這個世界有男有女，方為和諧一樣，一個組織的成員個性類型，一定是互補型的，性格都較強、或者都較弱，會讓團隊成為「爭吵」的平台，或者讓團隊成為「綿羊」，而缺乏活力或者柔性，因此，團隊的性格類型應該強、弱、柔互補的。 二、能力互補。 戰國時期平原君趙勝，為何能夠順利解除「邯鄲之圍」，跟其所養擁有各類能力的「門客」有關。
合理的激勵考核
合理的激勵考核包括如下方面： 一、建立合理而有挑戰性的薪酬考核體系。 在具備競爭力的前提下，按貢獻大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業。 二、團隊組織建立階段，要多獎勵，少懲治。 獎勵是激揚人性，懲治是壓抑個性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須採取多正面激勵，
系統的學習提升
系統的學習提升，包括如下方面： 一、創建學習型組織。 知識改變命運，學習決定未來。只有打造學習型組織，保持決策的先進性、前瞻性，企業的流程才不會「僵死」，才會實現「大企業的規模，小企業的活力」，這種學習型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個人要有有一種學習的動力與渴望，確保讓學習成為企業的「驅動力」。 二、打造學習型個人。 作為組織要想方設法，為團隊個人提供學習和成長的平台，打造學習的良好氛圍。

G. 在公司團隊的管理中，如何提高團隊凝聚力和執行力

處理物質獎勵，其實員工在精神上需要公司不斷的鼓勵，充分肯定每個員工做的每一件好事，給予精神上的鼓勵。在很多公司，員工違規就會被盲目罰款，嚴重影響員工的執行力，讓員工產生消極情緒。員工需要不斷被激勵和鼓勵，執行力自然可以形成凝聚力。團隊激勵可以全方位調動幹部員工的執行力增強企業凝聚力的途徑加強企業成員之間的良好溝通溝通是日常工作中保持團隊精神和凝聚力的重要環節。

如果企業不注意加強與這些人的溝通，這些人可能會侵蝕企業的凝聚力。為員工創造可持續發展的環境企業在追求自身可持續發展的同時，也要考慮到員工的可持續發展。著名的馬斯洛理論將人的需求分為三個層次：生存需求、關系需求和成長需求。為了控制團隊力量的流失，要求企業為員工提供一套完善的激勵和培訓機制，營造良好的學習和提升氛圍，幫助員工實現自我成長和價值追求。

H. 中小企業的組織架構如何定

制度一定要制定，
管理模式也一定要有，而且要有一系列切實可行的管理模式，當然這些都需要自己不斷的去思考和完善，不是一下子就能接近仁義和符合民情的，逐步的制定，然後逐步地去執行，慢慢去適應和灌輸。生活和文化都要相對應地提高，生活豐富了，可以提高員工的積極和進取心；文化豐富了，可以提高員工的素質和完善公司的管理。
2.1 直線制組織結構
直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。直線制組織結構具有的4大特徵，大致如下：一條指揮的等級鏈；職能的專業化分工；權利和責任的一貫性政策；工作的標准化。
直線制組織結構創造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規模機械化生產。專業化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。直線制組織結構的組織通過一貫性的書面規則和政策來管理，這些規則和政策由公司董事會和管理部門制定。在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，並且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什麼是正確的或者什麼需要做。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規則使各類專家可以齊心協力地為一個共同目標努力。直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。
直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處於最極端的是一名有絕對權威的老闆
，他將組織的總任務分成許多塊，以後分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分後分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。20世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。
2.2 職能式組織結構
在職能式組織結構中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組織結構有時候也被稱作為職能部門化組織結構，因為其組織結構設計的基本依據就是組織內部業務活動的相似性。當企業組織的外部環境相對穩定，而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協調時，這種組織結構模式對企業組織而言是最為有效的。對於只生產一種或少數幾種產品的中小企業組織而言，職能式組織結構不失為一種最佳的選擇。
2.3 直線職能式組織結構
直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。目前，直線職能制仍被我國絕大多數企業採用。直線職能式組織結構模式適合於復雜但相對來說比較穩定的企業組織，尤其是規模較大的企業組織。復雜性要求企業的管理者有能力識別關鍵變數、評價它們對企業經營業績的影響，並且充分考慮到它們之間的相互關系；如果這些因素是相對穩定的，而且對經營的影響也是可以預知的，直線職能式組織結構模式則是相對有效的。直線職能式組織結構模式與直線制組織結構模式相比，其最大的區別在於更為注重參謀人員在企業管理中的作用。直線職能式組織結構模式既保留了直線制組織結構模式的集權特徵，同時又吸收了職能式組織結構模式的職能部門化的優點。
2.4 事業部制組織結構
事業部制是歐美、日本大型企業所採用的典型的組織形式，因為它是一種分權制的組織形式。在企業組織的具體運作中，事業部制又可以根據企業組織在構造事業部時所依據的基礎的不同區分為地區事業部制、產品事業部制等類型，通過這種組織結構可以針對某個單一產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。地區事業部制按照企業組織的市場區域為基礎來構建企業組織內部相對具有較大自主權事業部門；而產品事業部則依據企業組織所經營的產品的相似性對產品進行分類管理，並以產品大類為基礎構建企業組織的事業部門。
2.5 分權組織結構
分權化組織包括聯邦分權化結構與模擬分權化結構兩種類似的組織結構形式。聯邦分權化組織是在公司之下有一群獨立的經營單位，每一單位都自行負責本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每一單位具有自身的管理層；聯邦分權化組織的業務雖然是獨立的，但公司的行政管理卻是集權化的。模擬分權化組織是指組織結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業部；這些事業部具有較大的自主權，相互之間存在有供銷關系等聯系。分權化組織的優點在於可以降低集權化程度，弱化直線制組織結構的不利影響；提高下屬部門管理者的責任心，促進權責的結合，提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。聯邦分權化組織要求有一個強有力的核心管理層，該核心管理層將只負責對重大事務的決策。聯邦分權化形式如果運用得當，則可以減輕高層管理層的決策負擔，使得高層管理者能夠集中精力於方向、籌劃與目標。模擬分權化組織雖然具有一定的優點，但並不滿足所有的組織設計規范。一般而言，模擬分權化組織適用於化學工業與材料工業領域；此外，
電子信息工業也可以採用模擬分權化形式，IBM就可以看作是該領域中一個典型的模擬分權化組織的案例。對模擬分權組織而言，雇員的高度自律是必要的。
2.6 矩陣組織
矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在於事業部制與職能制組織結構特徵的同時實現。矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，依戰略管理學家查理士•希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特徵。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規范與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。
矩陣制的優點是：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。
2.7 傳統組織結構的比較
在傳統經濟中常見的企業組織結構形式大致有六種，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些組織結構模式大致形成於資本主義工業化大生產時代，其中以直線制組織結構模式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義生產關系的興起，直接導致了社會資本的集中與企業生產規模的擴大化，小手工階段形成的管理方法與企業組織方式已經不能滿足社會化大生產的需要，為了加強大型工業企業的管理，直線制組織結構理論被管理學者所提出，並被企業管理實踐所廣為採用。直線制的巨大優勢的確極大的促進了早期資本主義經濟的發展，但隨著經濟的不斷發展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。在資本主義經濟發展的後期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先後提出了其它的組織結構模式。無論是直線制組織結構模式，還是在這以後的其它組織結構模式，都是以工業經濟為前提的，它們均是按照工業經濟社會工業生產的要求組織與完善企業的微觀結構。
在工業經濟社會，上述組織結構模式理論的提出都有其特殊的經濟理由與依據；同樣，這些組織結構模式被企業管理者所分別採用，更是說明了每一種組織結構模式存在與發展完善的經濟合理性。各種傳統企業的組織結構理論雖然都共同體現了工業經濟的特有屬性，但在實踐操作中，每一種組織結構模式則是按照自身的獨特性來構建企業內部的管理框架。在不同的組織結構模式企業中，管理權的分配、管理的層次與幅度、組織內部不同部門之間的關系等均是有所不同的。考慮到各種組織結構的特性，它們在各種類型企業中的有效性也是不同的，也就是說，不同的組織結構模式適用於不同的企業。無論如何，對傳統工業經濟社會所形成的企業組織結構模式進行比較分析是必要的，也是有益的。准確地把握與認識傳統組織結構理論，對於建設知識經濟條件下的企業組織結構理論而言是必不可少的