收購公司協議案例分析

1. 並購案例分析

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1．（1）「ST 美雅」與「萬和集團」的並購回屬於混合並購。答理由：「萬和集團」生產製造家用電器、電子產品，而「ST美雅」從事紡織業。凡並購雙方分屬不同產業領域，且部門之間並無特別生產技術聯系，這種並購為混合並購。（2）「ST美雅」和「廣新外貿」的並購是橫向並購。理由：兩個企業都從事紡織業。凡並購雙方都屬於同一產業部門、其產品屬同一市場的並購為橫向並購。

2. 並購後的整合包括：財務整合、人力資源整合、資產整合、業務整合、市場整合、供應渠道整合和企業文化整合。

3. （1）常見的反收購措施包括：①「驅鯊劑」條款；② 「毒丸」計劃；③綠訛詐函；④金降落傘協議；⑤ 「焦土」政策；⑥ 「白衣騎士」；⑦帕克門戰略；⑧ 「皇冠之珠」⑨ 「鎖定」安排；(2) ST雅美針對「萬和集團」採取的反收購措施包括——「白衣騎士」和「焦土」政策。

2. 企業並購失敗的案例分析

失敗案例：海爾&美泰

兼並背景

美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。

海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。

失敗原因：

1）缺乏公關策略

美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。

國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。

海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。

布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國輿論。」

2）競購價格過高

自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。

3）整合面臨困難

FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。

4）牽涉政治因素

海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。

3. 上市公司案例分析

答案： （1）A企業擬定的改制及股票發行上市方*案存在以下法*律*障礙：
①A企業擬定由4家發起人以發起設立方式設立B公司不符合法*律規定*。根據有關法*律規定，設立股份有限公司的，發起人應當在5人以上，國*有*企*業改建為股*份有限公司的，發起人可以少於5人，但應當以募集方式設立，而不能以發起方式設立。
②B公司的資產負債率不符合有關規定。根據有關規定，股份有限公司在股票發行前一年末的凈資產在總資產中所佔比例不得低於30%，而各發起人投入B公司的凈資產在總資產中所佔比例僅達26.06%。
③各發起人投入B公司凈資產的折股比率不符有關規定。根據有關規定，該折股比率不得低於65%，而各發起人投入B公司的凈資產為人民幣4300萬元，折成2750萬股，該折股比率僅為63.95%。
④各發起人在B公司的持股數額不符合有關規定。根據有關規定，在上市公司的股份總額中，發起人認購的股份數額不得少於人民幣3000萬元（每股面值為人民幣1元），而各發起人認購的股份僅為2750萬股。
⑤按B公司申請發行社會公眾*股的額度，發起人認購的股份比例不符合有關規定。根據有關規定，發起人認購擬上*市公司的股份數不得少於公司擬發行的股本總額的35%，如果B公司申請發行6000萬社會公眾股，那麼，發起人認購的股份數則僅達公司擬發行的股本總額的31.43%。
（2）A企業收購C公司的做法存在以下不當之處：
①安排C公司召開股*東大會通過A企業收購C公司股權事宜有不當之處。因為，A企業收購C公司是受讓C公司股東的股權，股*份有限公司股東的股權轉讓無須經過股東大會批准。
②由D企業履行報告義務和將收購協議報國*務*院證*券*監*督*管*理機構以及證券交易所審核批准不符合法律規定。根據有關規定，收購協議簽訂之後，應由收購人，即A企業履行報告義務，而非D企業。此外，收購協議無須經國*務*院*證*券監*督*管理機*構以及證*券*交*易所批准，僅向其作出書面報告即可。
③收購協議在未獲批准之前不得履行的表述不當。根據有關規定，收購協議在未作出公告前不得履行。
④收*購行為完成後，A企業應當在15日內將收購情況報告國*務*院*證*券*監*督管*理機構和證*券交*易*所，並予公告，而非30日。
⑤A企業擬在收購行為完成3個月後轉讓所持C公司股份不符合法*律之規定。根據有關法*律規定，收購人在收購行為完成後6個月內不得轉讓所持上*市*公司的股*份。

4. 中國首例要約收購案例分析

復星巧避規則收購南鋼——中國首例要約收購案例分析

案例簡介

2003年3月12日，南鋼集團公司與復星集團公司、復星產業投資、廣信科技共同成立南京鋼鐵聯合公司(以下簡稱南鋼聯合)。復星集團與復星投資持有新公司60%的股份。4月1日，南鋼集團公司以其持有的占總股本70.95%的南鋼股份國有股35760萬股作為增資注入新成立的南鋼聯合。在未獲得豁免的情況下，占總股本70.95%的國有股權的實際控制人變更，使南鋼股份(600282)不得不面對滬深股市有史以來首例要約收購案。

2003年4月9日，南鋼聯合向所有股東發布要約收購公告，對掛牌交易股份的要約收購價格為5.86元/股；對非掛牌交易股份的收購價格為3.81元/股。要約收購總金額約為8.5億元，全部以現金方式支付。要約收購公告發出後至2003年7月，沒任何股份進行應約，本次要約收購最終以無人應約結束。

對於收購方南鋼聯合或其實際控制人復星集團而言，這筆收購的收益主要體現在：

(1)二級市場的高額收益。

(2) 南鋼股份控制權潛在收益，其每年近40億的現金流是絕佳的融資窗口。

(3) 南鋼股份未來增發獲得的收益。

文/布爾古德

無人應約的要約收購

此次要約收購中的財技焦點就在於收購價格。

按照2002年12月開始實施的《上市公司收購管理辦法》規定，制定要約收購價格應當遵循以下原則：

(一) 要約收購掛牌交易的同一種類股票的價格不低於下列價格中較高者：

1.在提示性公告日前6個月內，收購人買入被收購公司掛牌交易的該種股票所支付的最高價格；

2.在提示性公告日前30個交易日內，被收購公司掛牌交易的該種股票的每日加權平均價格的算術平均值的90%。

(二) 要約收購未掛牌交易股票的價格不低於下列價格中較高者：

1.在提示性公告日前6個月內,收購人取得被收購公司未掛牌交易股票所支付的最高價格；

2.被收購公司最近一期經審計的每股凈資產值。

此次要約提出的收購價完全是按照相關法規制定的。這種計算方法本身沒錯，但用到南鋼身上似乎就不很妥當。

按照4月9日披露的有關信息，本次收購的價格是：對240萬法人股的要約價格為每股3.81元，對14400萬流通股的要約價格為每股5.84元。法人股的要約價格為南鋼股份公告前6個月每股市值的評估，流通股要約收購價格為公告前30個交易日的每日加權平均價格的算術平均值的90%。

5. 誰給我幾個企業並購的案例分析

1998年4月6日起，在短短7天的時間內，美國連續發生了6家大銀行的合並，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合並涉及金額高達725億美元，創下銀行業並購價值的最高紀錄。這兩家企業合並後的總資產額高達7000億美元，並形成了國際性超級金融市場，業務覆蓋100多個國家和地區的1億多客戶。2000年1月，英國制葯集團葛蘭素威康和史克必成宣布合並計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業額約二百億英鎊，根據市場佔有率計算，合並後的葛蘭素史克制葯集團將成為全球最大制葯公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合並，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的行動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業集團曼內斯曼，成為當時全球最大並購案。企業並購單位規模的不斷擴大，表明企業對國際市場的爭奪已經到了白熱化階段。這種強強合並對全球經濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業為了維持在市場中的競爭地位而不得不捲入更加狂熱的並購浪潮之中。
第三，橫向並購與剝離消腫雙向發展。第五次並購浪潮的一個重要特點就是，大量企業把無關聯業務剝離出去，相應並購同類業務企業，使生產經營范圍更加集中。近年來的全球同行業橫向並購幾乎涉及所有行業：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產業和服務業。同時，企業剝離也在不少大公司特別是跨行業經營的公司內展開。例如，1997年德國西門子公司宣布停止生產電視機，從家電行業撤出，集中力量在世界通訊業展開競爭；英荷合資跨國公司聯合利華為實現產業優化組合，出售了產業中的化工部門，其目的在於通過出售這幾個化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤增長更快的行業中去；韓國的雙龍集團則將其雙龍汽車製造公司出售給三星汽車製造公司，使其能夠集中於水泥和石油等專業領域的發展。

6. 混合並購的案例分析

核心競爭力戰略理論不鼓勵企業進入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域，認為只有建立在現存優勢基礎之上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。
目前，通過並購獲得企業核心競爭力發展所需要的資源要素或者圍繞核心競爭力進行業務拓展成為許多企業管理者的共識。因此，在決定進行混合並購之前，企業應更多地考慮自己的能力和資源，充分了解自己所擁有的核心競爭力，在自己擁有一定優勢的領域附近經營，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與其核心優勢缺乏戰略關聯的產業領域。
成功實現了混合並購擴張的主體往往是擁有優勢品牌或其他核心競爭力的大型和巨型企業。
其中以可口可樂公司的擴張最具代表性。
1960年，可口可樂公司購進了密紐特·梅德冷凍果汁公司；
1961年，購進了鄧肯食品公司（主要經營咖啡業）；
1977年，又購進了泰勒啤酒公司，並且成功地對泰勒啤酒公司進行了運營，使之一躍而成為美國第五大酒業公司。
在20世紀70年代和80年代，可口可樂公司還通過並購將其業務擴展到了其他許多「無關聯」的工業、文化娛樂、體育和社會公益等領域。
應該說，可口可樂公司的成功與它的神奇配方是有重要關系的。但是，我們並不能因此認為可口可樂的技術配方就是它的核心能力，其真正的核心能力應該是公司的市場營銷能力——明確的、持之以恆的營銷戰略和不斷的營銷創新。否則，我們將很難理解為什麼可口可樂公司在它的發明者潘伯頓葯劑師那裡不能得到發展。 再如，海爾的多元化是其進行擴張的重要途徑，它有沒有失敗的情形呢？也有，比如它在葯業的發展就不快，也不夠理想。原因並不是技術問題或者資金問題，最主要的一點是，集團原來的綜合優勢和核心競爭力，葯業借用不上。因為用戶對海爾產品的信任僅局限在家電領域，他對海爾的冰箱很相信，也會對海爾的洗衣機相信，但是他未必對海爾的葯相信。因此，這塊資產也許會被海爾剝離出去。
由此可見，偏離企業核心競爭力的混合並購存在很大的風險。這與企業能力論的觀點是相吻合的。根據企業能力論的觀點，偏離企業核心競爭力的盲目多元化不僅難以分散風險，反而可能增加企業經營的風險。因此，圍繞核心競爭力的混合並購才是可行的，才能夠達到企業預期的目標，才能夠為實現企業的長期戰略做出應有的貢獻。

7. 聯想收購IBM案例分析

您好，看到您來的問題很久沒自有人回答，但是問題過期無人回答會被扣分並且你的懸賞分也會被沒收！所以我給你提幾條建議：
1，提問要盡量完整清晰不要有生僻的字，回答者一點都不知道你的情況如果你的問題也不清楚的話回答者就不知道你說的是什麼，就談不上回答你的問題了。
2，提問時不要一次性提很多相同的問題，提相同的問提讓人看著很有壓力很煩惱，甚至會認為你作弊的。所以一個問題提一次請出簡明即可。
3，提問者應該尊重回答者，別人不是你的奴隸必須為你解決問題，所以提問時請注意文明用語！尊重他人的勞動。
4，不要問一些太簡單的問題，不要明知故問，這是浪費回答者寶貴的時間啊！且不要問一些涉嫌違規的問題。
5，不要涉及尖端科學
，問問里只是一些普通的人，如果你提得問題連科學家都沒有答案，很難在這里問出答案來
？
6，可以多交一些知識淵博的網友，以前的一些較難的題，如果有人回答對了，可以和回答者成為好朋友，經常保留著聯系，有問題了可以互相探討的！
您可以不採納我的答案，但請您一定要考慮下我的建議哦！
謝謝採納！祝你得到滿意的結果！

8. 企業並購重組案例分析怎麼寫

企業並購重組中要注意：
（一）要做好並購重組企業發展環境調查 企業並購行為雖然是市場行為，但不可能不受到當地政府影響，要考慮政府的政策和態度。對於並購項目，政府考慮更多的職工安置、並購後的企業稅收及對本地經濟發展的影響。企業要對並購項目進行判斷，對有發展前景的、符合國家鼓勵產業的，政府大多會採取支持態度，從資金、稅收、土地使用權等方面給予重大優惠。這樣，企業就可充分利用政府的各項優惠政策與措施。對無發展前景的，國家明文規定抑制的項目，政府大多會採取抑制態度。如屬於高能耗、污染嚴重的行業，企業應盡量規避政府出台的抵制其發展的政策措施。
（二）要做好並購企業相關財務信息調查分析 並購過程中，並購企業可能存在資產質量較差，歷史沉澱的不良資產、大量潛在負債等情況，要充分了解並購項目資產、負債、運營效率情況，運用財務指標科學分析，作出合理評估。如在資產質量與償債能力方面：要綜合對資產負債率、存貨周轉率、應收帳款周轉率、存量資產狀況等指標作出分析判斷。此外，還應了解主要資產的抵（質）押、出租或承租等狀況；在盈利能力及其成長方面：要綜合對銷售凈利率、凈資產收益率及成本費用利潤率、利潤總額及構成比例等指標作出分析判斷；並從主營業務收入增長率、凈利潤增長率等指標對其成長性作出分析判斷；在現金流質量方面：要綜合對各種現金流量、現金銷售比率、凈利潤現金含量等指標作出分析判斷。 此外，還要做好企業重要外部關系分析。如向並購重組企業的律師、會計師、財務顧問等外部顧問了解企業情況；向銀行了解企業的信用評價情況，如信貸額度、相關機構的信貸或證券信用等級評價；委託雙方都認同的評估機構對並購資產進行合理估價，作為雙方談判並購價格的基礎等。
（三）要做好並購企業的潛在風險分析 企業在並購其他企業時考慮的是並購後協同效應，實現並購後企業的價值最大化。但由於對並購企業的情況不很了解，並購方可能對並購企業存在的涉稅風險、潛在訴訟、法律糾紛等潛在的風險渾然不覺，結果為將來的重組失敗埋下伏筆。因此，要對並購行為進行全過程跟蹤，認真搞好盡職調查，聘請中介機構進行法律、財務、風險防範等方面的咨詢、評價。如在財務稅收方面：要考慮並購企業是否存在應收帳款沒法收回、潛在的訴訟可能導致的賠償責任、對外擔保帶來的連帶責任等潛在負債風險等；還有前期運行中是否存在偷漏稅行為及可能帶來的影響等涉稅風險；在法律訴訟方面：要考慮並購企業是否存在已發生的、未決的和潛在的訴訟，可能導致企業經濟利益流出的涉法風險；在企業文化方面：要考慮其融合程度在相當大程度上影響著並購後企業的決策速度和執行力度，不少企業並購行為的失敗，關鍵就在於企業文化的沖突。要考慮兩種企業文化之間的差異以及針對並購對象進行文化變革的難度，以最短時間促進企業的戰略調整、組織架構建設、業務流程調整再造、資源合理配置，做到妥善謀劃和安排。
（四）要推進科學決策機制，高度重視風險管理 企業並購，實際就是資本的擴張，投資方向的正確與否直接決定著企業的可持續發展。在現有的復雜經濟形勢下，非理性投資、超能力投資、非主業投資，都會增加企業的經營風險，企業應按照關規定，科學決策，加強風險管理。一是企業作為並購重組的市場主體，要強化戰略意識，重視涉及企業長遠發展的戰略定位。投資規模應與企業經濟承受能力相適應，把目標集中於投資回報，靈敏反應市場信號，按企業發展的規律辦企業。二是企業並購屬於重大投資行為，要強化董事會決策制度、重大事項報告制度等法人治理建設，促進決策機制的科學化。同時，應建立適當的激勵和約束機制，將並購效益與管理層的報酬和責任直接掛購，讓他們既分享並購重組收益，又要承擔與決策有關的風險。三是引入專家決策和項目動態管理手段。一要委託專業咨詢機構組織行業專家、財務專家論證，提供決策建議；二要開展投資項目後評價工作，提高企業投資決策水平。

9. 需要一篇企業資產重組的案例分析，最好是知名企業，高分！

資產重組模式案例分析

xxxx年證券市場興起了重組浪潮，一方面上市公司在激烈的競爭中要生存要發展，另一方面一些經營良好的公司特別是高科技民營企業急於進入資本市場，以求企業發展的需要。同時也有以資本運作獲利為目的的。通過轉讓股權獲取差價，資產轉讓獲得現金，二級市場炒作獲爆利。無論在於什麼目的，從企業的重組模式看，主要有四種，本文將結合案例進行分析，並對有效的殼資源進行分析。
一、股權協議轉讓
股權轉 讓是指一個企業通過有償或無償受讓另一個企業一定數量的股權，而達到控股目的的協議方式。基本模式主要有以下幾種：
（一）股權有償轉讓式
股權有償轉讓是指並購公司根據股權協議價格受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的並購行為，有時亦稱股權有償協議轉讓，股權有償轉讓一般是善意並購，即在並購前事先徵得目標公司的同意，雙方就有關並購價格、支付方式、雙方的法律地位、富餘職工的安排等內容協商一致並簽訂協議。股權轉讓的對象一般是指國家股和法人股。
按照並購的對象劃分，股權有償轉讓主要分為兩類，即上市公司作為目標公司的股權有償轉讓和上市公司作為並購公司的股權有償轉讓。
案例分析：中遠－－眾城資產重組案
受讓雙方基本情況：a、中遠置業是中遠集團於1997年3月27日成立的大型 控股公司，注冊資金3.2億元。中遠集團是1993年組建的以中國遠洋運輸公司為核心的企業，在國家56家特大型國營集團公司中排名第五，中遠集團的集裝箱的置位總量居世界第四位。中遠置業這次行動是在中遠集團支持下完成的。b、眾城實業由於1994年以來我國房地產產業不景氣，經營業績連續大幅度滑坡，凈資產收益率從1994年的28.45%降至1995年7.99%再降至0.28%，資產沉澱達兩億多。前四名股東分別是陸家嘴公司、上海國際信託投資公司。中國建設銀行上海市分行第二營業部、中房上海房地產開發總公司，持股比例相對平均，分別為22.97%、16.70%、16.70%和16.70%。
案例發展過程：A、中遠置業與上海建行第二營業部及上海國際信託投資公司簽署股權轉讓協議，中遠置業一次性受讓眾城實業發起人國有法人股共4834.4265萬股，每股轉讓價格3元，總共耗資1.45億元。中遠置業持有眾城實業28.7%的股份，成為其第一大股東。B、中遠（上海）營業發展有限公司分別與上海陸家嘴金融貿易區開發股份有限公司和中房上海房地產開發總公司簽署協議，一次性受讓總共占眾城實業總股本39.67%的發起人法人股，每股受讓價格3.97元，總共耗資2.53億元。至此中遠置業共持有眾城實業68.37%的股權，成為其絕對控股方。
「買殼上市」有其優點，一是控股短時間內能達到重組的目的，二是可以不受上市額度的限制，而達到最終上市的目的。
中遠選擇眾城實業為目標公司有以下幾個主要優勢，一是眾城實業具有獨特的區位優勢，地處上海浦東發展區；二是可以享受上海浦東發展區的優惠政策，包括稅收優惠；三是眾城實業資產結構單一，資產質量相對良好；四是公司資產和財務狀況很適合於購並整合工作的展開；五是眾城實業作為上海最早的「老八股「具有較高的社會知名度，可以借收購提高中遠在中國資本市場上的知名度，擴大企業的影響。
本案例的特點在於：1）、中遠為收購眾城實業專門組建一家收購主體公司－－中遠（上海）置業發展有限公司；2）中遠從相對控股過度到絕對控股，從而控制企業間接上市；3）、中遠付出了近4億元資金取得眾城的控制權，收購直接以現金的方式進行。
（二）股權無償轉讓式
股權無償轉讓式指政府（上市公司的國家股的所有者）通過行政手段將上市公司的產權無償劃歸並購公司的產權重組行為。 股權無償劃轉通過改變股權的持股者來強化上市公司的直接控股股東對上市公司的經營和管理，提高資產運營的效率。股權無償劃轉的主要優點是將業績欠佳的上市公司劃轉給大型國有控股公司，以利於控股公司對上市公司的」扶持「，從而得到業績改善，同時也利於國有控股公司壯大實力，利於政府培養」大公司「；政府將國有股權轉讓給其它資產經營實體，有利於減少上市公司的直接干預，優化行業內部組合。
案例分析：蘭陵陳香－－環宇資產重組案
1、收購背景：山東環宇股份有限公司系1996年上市的歷史遺留問題股份有限公司，上市後經營業績下滑，1996年稅後利潤106萬元，1997年1－－6月份，經營虧損419萬元，如果繼續經營商業業務，則在可以預見的未來這種狀況無法改變。因此山東環宇公司董事會提出公司經營的戰略轉移。
2、案例發展過程：山東蘭陵企業（集團）總公司受讓臨沂市國資局持有的山東環宇股份51.9%的股份，股份總數為4545萬股。環宇股份改名蘭陵陳香。
3、本案例的主要特點：1）、蘭陵 集團通過無償劃撥取得環宇控股權後，進行了整體的資產置換，可見，在資產重組活動中各種重組方式是混合運用的。2）、重組效果明顯，經過資產重組，蘭陵陳香擁有「蘭陵」、」喜臨門「、」 陳香「三大系列酒類品牌，盡管公司只享受郯城酒廠、平邑縣酒廠、蘭陵美酒公司1997年下半年收益，不享受人民商場、魯南大廈和國貿公司下半年收益，在上半年主營業務虧損477.7萬元，利潤總額虧損419.5萬元的情況下，1997年全年實現主營業務利潤707萬元，利潤總額3066萬元，每股收益0,303元。 3）、政府行為明顯，將殼資源劃給本地利稅大戶，體現了當地政府抓好放差的發展的思路。
二、股權市價收購
在二級市場上以市場價格收購上市公司流通股份。由於目前中國上市公司的資本結構中非流通股佔大多數，在二級市場上用市價進行收購只適用於小部分公司，主要為三無概念公司，即無國家股、無法人股、無職工股的公司。同時正因為直接面對二級面市場，所引起的震動也最大。
案例分析：（1）寶安收購延中
延中作為滬市老八股，以其三無概念、業績優良一直深受矚目。深寶安於1993年9月開始通過其下屬公司收購延中股票，經幾次舉牌，至1993年10月已經持有19.8%，從此入主延中。此為我國市場上第一起二級市場收購案例。
本案例的特點：首先是惡意收購，延中當時的管理者並不歡迎寶安，並採取了反收購行動，這也是首次上市公司開展反收購活動；其次寶安違法操作，在持有10%以上時才舉牌公告，受到了證監會的處罰；第三是寶安在收購後長期持有，直到1998年2月北大收購延中時才部分退出，但目前仍是第一大股東；最後寶安在控制延中後並未進行大規模的資本運用，延中並未有大的變化，經營業績甚至出現滑坡。
（2）北大收購延中
1998年2月4月，寶安五次宣布減持延中，延中股價不跌反漲。不久後，1998年5月11日，北大下屬公司宣布共計持有延中5%股份，成為第二大股東，並在5月25日的股東大會上控制了董事會。
本案例的特點：第一是善意收購，收購方北大與被收購方控股股東寶安達成內部協議，和平轉讓；第二是北大隻掌握了名義控制權，以第二大股東地位卻入主董事會，地位並不穩固；第三是影響很大，由於5年前的寶延事件，延中為世人矚目，一直不被人視為合適的收購對象，北大以巨大代價換取區區5%股權，而且並沒有繼續增持股份，很難理解。
三、資產置換
上市公司將虧損或微利的資產與其他公司資產進行置換，從而達到提高公司資產質量的目的的行為。資產置換的特點在於資產內容變動人，多為徹底變更資產內容；資產置換將會從根本上影響公司的盈利情況，見效快，一般能作到當年扭虧為盈；資產置換多有政府行為作指導，並多數選擇當地企業作為置換對象。
案例分析：聯合實業重組
1997年6月，聯合實業第一大股東上海紡織工業經營公司向上海上實（集團）有限公司轉讓其所持有的29%的股份，第二大股東也轉讓其25%給上實公司的關聯單位香港一公司。上實公司由此掌握了聯合實業絕對控股權。上實公司控股後，股份公司除將配股資金投入上實公司的一個房地產項目外，還將部分資產進行了置換，轉讓股份公司下屬三個公司股權給上實公司，從上實公司購買上海實業科華生物技術公司25%股權，價格基本相等，均為4000餘萬元。
本案例的特點：A、聯合實業是一家效益較好的公司，連續三年凈資產收益率達到10%以上，本次重組後，1998年5月就完成配股；
B、盡管沒有叫資產置換，但實質上是將股份公司的部分資產與大股東進行等價交換；C、置換的是部分資產，部分影響了公司效益，但卻是重要的部分，在1997年中期聯合實業凈資產收益率為4.88%，經營呈下降趨勢，經置換後1997年度收益率達到17%，不能忽視資產置換的作用。
四、合資經營
合資經營是指其他公司以與上市公司股東合資經營的方式共同成立公司，獲得上市公司控制權。
案例分析：創智控股五一文
1998年4月，五一文的大股東五一文資產管理協會以其在五一文總股本中的14.72%的股權出資，湖南創智軟體園有限公司以部分資產出資，成立湖南創智科技有限公司，協會佔49%，創智軟體園佔51%，創智科技公司由此成為五文第一大股東，創智軟體園間接控制了五一文。
本案例特點：A五一文為1997年上市公司，效益較好，享有配股權；B本次合資，創智軟體園實質上沒有動用任何資金。
以合資公司的形式取得上市公司股權是一種非常合理、有效、迅速的方法，表面看沒有代價，內部必然有交易或者政府行為。
五、殼資源的選擇分析
通過對以往成功案例的分析，我們認為具備殼資源的上市公司可以有以下一些類別：
1、業績較差，所屬行業發展前景不好的企業
根據目前我國已經成功的一些借殼上市案例，其中大部分由於上市公司的經營狀況出現困難或較差而促成的。在未來，借殼上市應該首先關注績連續幾年較差，所屬行業為夕陽行業的企業。
2、上市公司中股本較小的企業
出於殼企業及其主管部門日益認識到殼自身的價值，所以，借殼成本來越來越高，逐漸成為「買」殼。在未來的企業收購活動中，由於需要付出的較高的成本，即買殼者會越來越重視殼企業的股本規模，較小規模的殼企業會更受青睞。
3、上市時企業股本結構中流通股較大的企業
企業借殼上市操作中，如果借殼方企業經濟實力雄厚，可直接從二級市場上分次分散購買殼企業的流通股，直至達到控股目的。而從二級市場上操作。殼資源一般是流通股比重較大、股本規模較小的上市公司。
4、每股凈資產不高的企業
對於非流通股協議轉讓的重組方式，一般的作法是以每股凈資產為依據，上下作一定浮動。太高的凈資產 會使收購成本提高，從而加大操作的難度。
5、股權分散的企業
股權分散使達到控股地位所需股權比例較小，可降低收購成本。
6、理想狀態下，被收購殼資源最好已有連續兩年的凈資產收益率，10%以上的良好業績。

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2007年4月11日，對於蘇泊爾股份有限公司來說是非常特殊的一天，因為他們在這天收到了中國商務部就法國seb國際股份有限公司並購蘇泊爾的原則性同意批復文件。這份官方的認定，表明了這個歷時一年的「全流通下外資在中國實施部分要約收購第一單」，也同時是「反壟斷審查聽證第一案」在歷經波折後終可破冰而行。可這封官方的認可，並沒有給seb並購蘇泊爾帶來柳暗花明的晴朗局面，幾個月來公司不斷上漲的股價，正讓蘇泊爾和seb騎虎難下。 那麼是什麼原因讓蘇泊爾的並購被其股價綁架呢？ 原來在2006年8月seb收購蘇泊爾股權的方案中，包括了seb向流通股股東部分要約收購6645萬股股票的條款。當初設計的要約收購方案，就是期望吸引更多的流通股股東把股票賣給seb。 可是由於競爭對手的聯合抵制，國家商務部展開反壟斷調查等原因，seb收購蘇泊爾控股權的審批一拖再拖，恰好在大牛市的背景下，加上有外資並購的消息刺激，導致蘇泊爾股票價格不斷飆升。在整個審批期間，股價從15元整整翻了一倍多，大大超過了7個月前收購方協議約定的18元的要約收購價格。4月12日蘇泊爾公告披露後，股價再度漲停，以33.53元報收。 此時，股價已經成為妨礙要約收購完成的最大敵人。並且，蘇泊爾的股價未來還有很大的上漲可能，一些證券機構在仔細研究了公司2006年年報後，紛紛調高了對蘇泊爾2007年和2008年的盈利預測和投資評級。隨後，蘇泊爾的股價也越來越高，流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫。 為什麼說流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫，會有可能導致並購無法完成呢？那麼讓我們先來了解一下這份《要約收購協議》。 根據協議，seb收購蘇泊爾控股權計劃分三步完成： 第一步，seb協議受讓蘇泊爾集團持有的蘇泊爾股份1710.33萬股，蘇增福（蘇泊爾總裁之子）持有的蘇泊爾股份746.68萬股，蘇先澤（蘇泊爾總裁）持有的蘇泊爾股份75萬股，合計約2532萬股，占蘇泊爾現在總股本的14.38%。 第二步，蘇泊爾向seb全資子公司定向增發4000萬股股份，增發後蘇泊爾的總股本增加到21602萬股，而seb將持有蘇泊爾股份6532萬股，占增發後蘇泊爾股本的30.24%。 第三步，觸發要約收購義務，seb將向蘇泊爾所有股東發出收購所持有的部分股份的要約，部分要約收購數量為6645萬股股份；如部分要約收購全部完成，seb屆時將持有蘇泊爾13177萬股，占蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的控股股東。 並且收購人，蘇泊爾集團，浙江蘇泊爾股份有限公司，蘇增福，蘇先澤特別約定承諾，在獲得相關批準的前提下，蘇泊爾集團持有的53556048股蘇泊爾股票將不可撤銷地用於預受要約。而這次收購的協議轉讓價、定向增發價和部分要約收購價，都是每股18元，這個價格比2006年8月16日蘇泊爾的收盤價格16.98元高了1.2元，是公司每股凈資產的4倍多。按照這個價格計算，第一步股權收購完成後，蘇氏父子可直接套現約1.5億元，蘇泊爾集團套現3億多元，向seb定向增發4000萬股，上市公司可獲得7.2億元資金注入；而第三步的要約收購將使流通股股東有機會以18元的高價出售部分流通股，表面看來該協議可謂皆大歡喜。 可實際上，如此大手筆的要約收購不僅手續繁瑣而且成本也很高，如果單純的想要控股，而蘇氏父子又想賣個好價格同時也為上市公司融到資金，協議轉讓及定向增發就可以達到目的，為什麼要設計這樣復雜的程序呢？ 其實我們通過仔細解讀協議，便可發現，這份協議是為了兼顧各方面的利益不得已而為之的設計。 Seb第一步收購2532萬股、第二步定向增發4000萬股，這兩個數據都是經過精心設計和計算的。而蘇泊爾集團持有的5355.6萬股蘇泊爾股票將不可撤銷地用於預受要約，其目的就是要達到30%持股比例，觸發全面要約收購義務，也就是說，引發第三步。但是，既然是「不可撤銷的用於預受要約」，那麼為什麼不在第一步中就完成此項呢？這裡面有兩個更深層次的意思。 第一、根據當時的設計思路，如果股價在18元以下，流通股的股東會踴躍參與預受要約，實際上，這5300萬股參與要約收購可以攤薄參與要約收購的公眾股股東的成交比例。 第二、Seb收購蘇泊爾的主要目的是想佔有中國市場的份額，利用蘇泊爾的營銷網路，將自己的小家電等產品通過蘇泊爾進入中國市場，提升國際競爭力。另外把蘇泊爾作為自己的代工生廠商，降低整個seb集團的生產成本。如果這5355.6萬股在第一步實現會使蘇泊爾集團不再持有蘇泊爾的股權，蘇氏父子的持股比例只剩11.5%，這樣的話，seb的管理成本就會上升。而對於蘇氏父子的激勵動能也會大為消弱，這樣顯然不利於一個控股股份制公司的發展。 而對蘇泊爾集團而言，獲取了足夠數量的現金後，更願意保留較多的蘇泊爾公司的股權，以分享公司成長帶來的價值增長；而seb收購蘇泊爾，不僅是希望拿到控制權，更需要的是能夠擁有原有的管理團隊。收購完成後，讓管理團隊保留更多的股份，可起到更好的激勵效果，創造更多企業價值。所以，seb更願意向流通股股東要約收購一部分股權，而讓蘇泊爾集團保留一部分。這也是原方案的設計初衷。正是基於以上的兩點，才使得整個過程由協議轉讓；增發；進而觸發要約收購。 可事到如今，雖然商務部的審批放行，但公司股價已遠遠超過當初協議規定的要約收購價格，如果不提高要約收購價，就不可能吸引公眾流通股東把股份賣給seb。而根據當初的協議，如果流通股股東不參加要約收購，蘇泊爾集團勢必將持有的蘇泊爾全部股權賣給seb。而蘇泊爾在股改方案中做出承諾，承諾在2010年8月8日之前持有蘇泊爾股份占現有總股本比例不低於30%，顯然，蘇泊爾「協議轉讓+定向增發+部分要約」的整個安排陷入遵守承諾就無法實施並購方案，實施並購方案即要違背股改承諾的兩難的境地，並且，轉讓股權也被高漲的股價所挾持，這顯然不是蘇泊爾想看到的結果。 作為收購方的seb是何方神聖，是什麼讓蘇泊爾大有非它「不嫁」的決心？而為什麼它也執意要並購蘇泊爾，蘇泊爾又有什麼優勢被它選中呢？ 首先，我們來了解一下---「蘇泊爾」。 「蘇泊爾」是一家以炊具製造為主、集研究開發、生產、營銷為一體的股份制民營企業。其成立於1994年，於2004年8月17日登陸中小盤，成為了一家中小板板塊上市公司。短短20年，蘇泊爾就在蘇氏父子的辛勤努力下，從一個配件小加工廠成為全國最大的炊具生產基地，並且為了突破期炊具行業的發展的局限性，蘇泊爾自身也在不斷努力走上向多元化外向發展的路徑；一方面進入小家電領域，另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。因此，無論從蘇泊爾是國內炊具市場的老大地位還是其多元化發展的路徑來看，蘇泊爾都無疑是塊誘人的「蛋糕」。 其次，我們再來說說---「seb集團」。 「seb集團」成立於1857年，1975年正式在巴黎證券交易所上市。是全球最大的小型家用電器和炊具生產商，2005年的銷售收入達到了24.63億歐元。Seb集團在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領域擁有世界領先的技術和知名產品，業務遍布全球50多個國家和地區，擁有眾多世界知名電器和炊具品牌，除了自身創立的一些品牌外，很多都是通過收購獲得的。 我想通過上面的簡單介紹，我們已初步了解，該並購案的雙方都頗具實力。那麼是什麼原因讓「英雄惺惺相惜」呢？ 對於seb來說，雖然其擁有眾多的品牌，並且在全球小型家電和炊具市場上佔有較大的份額，但由於發達國家勞動力成本上升，seb集團在歐洲的經營已顯露困境。2006年，seb集團在法國的業務增長只有0.6%，在其全球業務增長中處於最低水平。而且，seb集團預計，在法國這樣糟糕的銷售情況還會繼續2-3年。因此，必須拓展發展中國家市場維持公司業務增長，才能提升其全球競爭地位。 為了尋找出路，seb集團在2007年發布的研究報告中指出，在歐洲維持現有的產能水平是沒有必要的，因為全球小型廚具主要是在中國生產製造，同時中國的勞動力成本只有法國1/50，因此，seb集團想通過收購中國企業，將產能、銷售中心「外遷」至中國，同時借機打入中國市場，是不二的戰略選擇。 而對於蘇泊爾來說，雖然其在國內炊具市場有著「老大」地位且正在嘗試多元化發展的路徑。但是由於國內的小家電領域要面對美的、格蘭仕等巨頭的競爭，而海外市場又對產品質量提出了苛刻的要求，這兩條腿的戰略對企業的技術要求和管理提出了更高的要求，而這兩點正是蘇泊爾拙形見肘的地方。在炊具行業，雖然蘇泊爾擁有不可撼動的地位，但隨著「愛仕達」、「沈陽雙喜」等企業的逐漸發展壯大，也讓蘇泊爾的市場份額或多或少受到了不少影響，且2004年的「不粘鍋危機」也讓蘇泊爾感到老大交椅坐得頗為艱辛。 一方面seb集團想通過收購中國企業，將產能、銷售中心「外遷」至中國，同時借機打入中國市場，同時對於seb集團來說，要想在中國發展，只有三種方法：收購蘇泊爾，收購蘇泊爾的競爭對手，獨資經營。如果收購蘇泊爾的競爭對手，面對的將是眾多的品牌，多宗並購，其成本無法有效控制和估量；如果獨資經營，以以往的外資資本在中國的發展實踐經驗來說，是無法得到足夠的發展的。 另一方面，蘇泊爾希望找到一個能幫助自己彌補其在技術要求和管理方面的不足，幫助其保持公司業務的增長性的合作夥伴。而seb的技術和管理優勢可以說是蘇泊爾一直仰慕的，蘇泊爾總裁蘇先澤曾說過：「雖然seb的勞動力成本是蘇泊爾的10倍，但其產品利潤率是蘇泊爾的3倍多，無論是產品的研發、製造以及流程管理無不是蘇泊爾的老師」。正是彼此的各有所需，且彼此能各滿其需，促成了這次的「聯姻」。 因為勢在必行，也因為無路可退，所以可以說seb在設計此次並購方案的時候確立了兩大原則：第一，seb要獲得控股權；第二，蘇泊爾要保持上市公司的上市地位，只有保持了上市地位，公司便可獲得生產基地建設所需要的資金。正是為了達成上述兩個目標，seb必須同時向蘇泊爾集團、流通股東收購部分股權，並定向增發。但是，向流通股收購部分股權，這一目標的實現，必須有一個前提條件：要約收購價格必須高於流通股市場價格。可是現在，股價已經達到了33.53元，且這個價格還有可能攀升，機構投資者根本不可能再以原來的協議價格將股票賣給seb，除非提高要約收購價格，如果不提高，蘇泊爾就必須賣掉5536萬股，這樣對蘇泊爾公司而言，就完全喪失了對公司的控制權，公司成長帶來價值增長的激勵就沒有了意義，不利於蘇泊爾團隊的穩定；而seb也無法穩定一個強有力的本土管理班子，這對雙方都將得不償失，何況還與股改承諾相違背。 那麼seb會不會高溢價完成收購呢？如果高溢價收購，就意味著seb可能需要按照38.5元的價格來實施收購，那樣seb原來所設計的較低成本的並購方案預算將大幅提高。 而seb也似乎沒有更多的退路可以選擇。據了解，seb已經將其在歐洲的兩條生產線搬遷至中國，並解僱了當地的工人，開弓沒有回頭箭。如果seb不提高要約收購價格，只購買了蘇泊爾持有的5356萬股，可能性很小。因為在seb眼裡，蘇泊爾比我們眼裡更值錢。 2007年11月20日，由於中國證券市場的火爆和蘇泊爾股價的持續走高，雖然seb最終只能以高於協議價格29元/股的價格實施了要約收購，完成了此次並購方案。但我們也不得不承認，從此次並購方案的設計和成本分析以及行業選擇來說都無疑是成功的。