❶ 公司應採取何種價格策略怎樣做才能保持公司在行業中的領先地位。
美國通用汽車公司走向破產的原因 :全球汽車業龍頭美國通用汽車公司(GM)在誕生約100周年的今天被迫申請破產保護。美國政府將向通用提供301億美元援助,科赫將任通用汽車首席重組官。破產申請計劃在60至90天內重組一個新的企業。美國工業時代的象徵——百年通用如今走向終結。通用怎麼了？什麼原因導致落此下場？ 第一：龍頭地位的滿足和驕傲斷送了通用的前程。1908年，馬車工廠老闆威廉杜蘭特創立了通用公司。最初只有別克一個品牌，而後在幾年內收購了凱迪拉克等20多個品牌。通用以銷售「任何價格、任何用途;的汽車為目標，不斷擴大其品牌規模。通用的競爭對手福特汽車公司最初僅生產「T型福特;一種車型。通用則在全球各地開展多個品牌的生產，其中包括1929年收購德國歐寶。此外，通用還通過自身的金融公司向消費者提供車貸，進一步擴大了銷售，於1931年一躍成為全球最大的汽車生產商。然而，正是對龍頭地位的滿足和驕傲斷送了通用的前程第二、高額養老金和退職人員的醫療費等勞務費用不斷膨脹。1973年石油危機過後，日本車憑借小型和低能耗加強了出口攻勢，1991年時日本車在美國市場的佔有率突破30%，導致以通用為首的美國三大汽車巨頭陷入了巨額虧損。第三、故步自封疏於加強自身的競爭力。日本在13年內自主限制了對美汽車出口。不少人認為，這使得通用等美國本土製造商掉以輕心，疏於加強自身的競爭力，並繼續依賴大型車這一傳統車型。通用的許多車種燃效較低，隨著汽油價格的不斷飆升，其銷量也迅速滑落。去年秋天以來金融危機愈演愈烈，更是給通用造成致命一擊，資金鏈因此斷裂。
❷ 企業採取多品牌策略有那些主要原因
如果仔細盤點一下制葯行業，就會發現行業內大部分葯企都存在這種情況：大量的產品或品牌都處於一種閑置狀態或無作為狀態。對於一家擁有有幾十個甚至百餘個產品批號的制葯企業，維持企業日常運營或能為企業帶來巨額利潤的產品可能就一種或少數幾種，能夠在市場上叫得響的品牌就一個或少數幾個，哈醫葯、西安楊森、吳太集團等知名葯企哪個不是如此？ 其實，出現這種多品牌閑置或無作為的行業又何止制葯行業，只不過制葯行業更特殊、更嚴重、更具代表性。這倒也驗證了80/20法則，企業80%的利潤由20%的產品或品牌創造。看來，經營業績和企業所擁有的產品數量、品牌數量的多寡並不是一種正比關系，產品或品牌過多開發未必能給企業錦上添花，尤其多品牌經營更給很多企業帶來了巨大的成本、壓力和風險。 多品種、多品牌齊頭並進現象可謂司空見慣，但在市場上不見得每一個產品、品牌都能「一個蘿卜一個坑」地頂上去，不見得每一個品牌都做大、做響，這幾乎成為了一種絕對化的規律。因此，企業必須分清楚哪個品牌、哪個產品能為企業帶來利益，哪個是眼前利益、哪個是長遠利益，這應是一種戰略的、全局的思考。可悲的是，還是有很多企業在品牌運作上四面出擊、不分主次，攢品牌、上品種，把企業搞得疲憊不堪。把80%的資源用於20%的優勢品牌、產品建設，這絕對是明智的企業，而「眉毛鬍子一起抓」則使企業資源分配平均化，使優勢品牌、優勢產品得不到資源傾斜，失去了快速成長的機會。那麼，當企業應怎樣認識多品牌策略呢？操作多品牌策略又應該遵循哪些操作規則呢？多子未必多福 企業採取多品牌策略，首先面臨的是巨大的品牌管理成本問題，同時也存在著極大的品牌風險，家族品牌策略亦是如此。更確切地說，家族品牌戰略屬於多品牌范疇，其構成模式為「企業名稱（父品牌）+品牌（子品牌）+產品名稱」，典型的如海爾小小神童洗衣機、海爾健康小元帥空調、海爾王子冰箱，由「小小神童」、「健康小元帥」、「王子」構成產品品牌家族。品牌就如企業的「兒子」，「兒子」多了累死「媽」，企業為品牌所累的情況並不少見，這就是「子多不孝」。如果單純地認為不斷增加品牌儲備就是在積累財富，但卻忽略了在品牌「走紅」前只是產品名稱或者商標而矣。品牌數量的多寡並不是企業競爭優勢的體現，尤其那些沒有「質量」的品牌，盡管品牌是企業核心競爭力的構成因素。 對於企業多品牌策略態勢的形成，主要有幾種情況：一是企業形成「品牌癖」，熱衷於推出新品牌。很多企業喜歡不斷地上新品，不斷推出新品牌，這是一種非理性的品牌操作。企業的初衷與願望可能是好的，但卻容易犯下「貪多嚼不爛」這個很淺顯而通俗的錯誤。同時，也會會犯「畫蛇添足」的錯誤，使現有的品牌資源得不到挖掘、整合與利用；二是在企業並購擴張中形成的多品牌格局。有時多品牌是企業面對市場無奈的抉擇，就拿新希望集團進軍乳業來說，自2001年11月控股四川陽坪乳業開始，至今已累計控股11家乳製品企業，目前已擁有10餘個品牌，但多為區域性品牌，擁有品牌數量在全國乳製品行業堪稱首位，但卻缺乏全國性品牌。這對於統籌運作全國市場極為不利，品牌資源、產品資源也難於整合；三是市場細分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有時是企業為主動適應市場而制定的品牌戰略，品牌存在的依據是市場細分，或按目標人群、或按區域市場、或按渠道類型……諸如科龍空調2002年時旗下有兩個品牌：科龍和華寶。科龍品牌負責主打中高檔空調市場，華寶則是扼守中檔市場入口，阻擊三線品牌，以此為品牌策略科龍在2002年取得不錯的銷售業績，進入2003年以後又針對中低收入的低端市場推出「康拜恩」品牌，以構築多層級的品牌金字塔。因此，在主觀或客觀條件下都容易「孵化」多品牌策略，至於多品牌策略「弊」的一面並不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根據市場做品牌的加法和減法。 為說明問題，我們不妨把品牌分為幾類：高獲利品牌、贏利品牌、微利品牌、零利潤品牌、虧損品牌、閑置品牌等幾類，這構成了企業品牌線的寬度，而這些品牌的延伸（家族品牌、聯合品牌等）則構成了品牌線的深度，寬度過大、深度過深都不容易管理。其實，採取多品牌策略企業中的品牌可以按上述分類「對號入座」，每一個品牌都會找到其位置，只要企業肯對品牌進行充分研究、評估和測算。多品牌策略本身並沒有錯，錯就可能錯在品牌管理觀念、方法上，以及未能把品牌動態化、層級化管理，這可能是多品牌管理的「病源」之所在。對於多品牌管理，不妨參考下面管理建議： 採取多品牌策略需要企業實力達到一定程度，並且具備足夠的資源，至於盛傳的「必須具備2億元資產」可以不必計較；
多品牌之間強調定位差異化，防止並盡量規避品牌沖突；
成立專門的品牌管理機構實有必要，如品牌管理小組；
分清品牌次重點，把握主力品牌，並採取層級化管理；
妥善處理品牌危機，避免連鎖株連效應，克服多品牌弊端；
不要主觀地去延長品牌壽命，要尊重品牌市場規律。加要加得有理 企業增加品牌（品牌做加法），就意味著企業將要產生更高的品牌管理成本和費用，但要看成本和費用的發生能否換來更大的產出，當然這種產出要服務於企業長期發展戰略，並服務於企業微觀效益（市場份額、利潤）。當企業具備相當的實力，需要完成產品包抄或者品牌包抄以及滿足客觀存在的細分市場這個目標時，這時增加品牌、做品牌加法就成為一件必須做也必須做好的事情。同時，也並不反對「品牌」儲備，這種儲備可能是一種衍生「品牌」（主要出於維權的目的）或者認為對於企業未來經營有價值的「品牌」，既可防止競爭對手盜用又可應企業未來需求之急。需要強調的是，這里的「品牌」並非真正意義上的品牌，或者是一種注冊商標，或者是產品名稱，品牌只有和具體產品結合並進入市場推廣後才具有現實意義。
增加品牌也事企業品牌擴張的一個方面，這不同於品牌延伸這種擴張方式。品牌擴張是市場擴張戰略的一個層面，而增加品牌是品牌擴張戰略的一個重要操作層面。 在什麼情況下需要增加品牌呢？一是推出新品牌與競爭對手抗衡（如應對價格戰），即為維護原品牌形象而推出低端品牌；二是為特定銷售渠道推出特定渠道品牌；三是根據不同的區域市場推出的區域性品牌；四是為不同的目標消費人群推出品牌；五是針對新行業、新產品推出品牌；六是產品尚有生命力，而品牌已經過度老化，推出新品牌延續產品生命……做品牌加法，關鍵是要找到品牌陣營中的弱勢區位，並且確認這個弱勢區位確實需要一個新品牌來支撐。 下面品味一下跨國公司的多品牌策略玩法：2003年，歐萊雅收購小護士、羽西兩大國內知名品牌使歐萊雅的產品系列得到了非常完美的補充，加快了進入中國大眾護膚品市場的進程。這一次，歐萊雅中國總裁蓋保羅在中國苦心經營了8年的「金字塔式戰略」終於有了完整的實施。與眾多的化妝品集團不同，歐萊雅具有全方位的品牌及產品結構，在中國也一樣，蓋保羅將這個戰略稱之為「金字塔式戰略」。目前，歐萊雅在中國從塔底到塔尖都有產品和品牌：頂級的有蘭蔻、碧歐泉；中高端有薇資、理膚泉；大眾消費品有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。但對於中國這個消費能力偏低的市場而言，歐萊雅的低端品牌還只是一部分中國女性的選擇。真正占據大部分低端市場的還是本土的大寶、小護士。 對於歐萊雅而言，小護士的確不失為歐萊雅快速進入中國大眾護膚品市場的捷徑。自1997年進入中國以來，歐萊雅集團已經向中國市場輸出了旗下的10個品牌，位於金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜，塔身中間有薇資、理膚泉、歐萊雅、塔絲，其下是大眾消費品牌巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。現在，居於最底端的是新收購的小護士。同時，其所收購羽西是一個定位略高於小護士的品牌，但也是中低端市場的主要品牌之一，歐萊雅集團對其進行收購，瞄準的依然是大眾消費品市場。至此，歐萊雅在中國已擁有12個品牌，並築起了品牌金字塔。對於增加新品牌，建議參考品牌加法「法則」： 通過何種方式增加品牌，要結合企業發展戰略來做；
挖掘現有品牌潛力，現有品牌能夠解決問題就不要輕易增加；
現有品牌沒有做好的前提下，不要再輕易增加新品牌；
增加的新品牌應該與原與品牌相區隔，並具有良好的互補性；
與出色的品牌聯合成為「聯合品牌」，有時會事半功倍；
把要圖便宜或輕易把別人的品牌拿來，品牌文化是一個難題；
當企業品牌數量達到6—8個時，就到了品牌數量警戒線。減要減得有道 我們知道，企業發展戰略主要有三大戰略：低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。對於集中化戰略，則又包括行業、品牌、產品三方面的「集中」，那麼應怎樣理解這三個「集中」呢？企業發展向優勢產業集中，品牌經營向優勢品牌集中，產品營銷向優勢產品集中。這就意味著那些對於企業經營價值低下、潛力有限的品牌要面臨被「裁」出企業品牌陣營的命運，資源向企業內部優勢品牌傾斜是企業發展之必然，資源集中是品牌集中的助推器。品牌作為企業資產，也應該遵守市場規律，優勝劣汰。酒業巨頭五糧液通過自產、為其他企業貼牌導致子品牌過度「繁殖」，導致麾下擁有200餘個子品牌，在遭遇個別不爭氣的子品牌帶來的負面影響後，開始削減可能會影響大局的子品牌；再有，中國聯通各地分公司在運營中產生了很多區域性地方品牌，2004年中國聯通把削減地方性品牌作為品牌管理工作的一個重點。跨國公司也開始了品牌削減，2003年，松下公司在全球范圍內停掉了「NATIONAL」，只保留「PANASONIC」一個品牌，主要原因就是兩個品牌之間沒有太大的差異，繼續維持的話，兩個品牌之間的競爭就會發生，與此同時還會帶來很大的資源浪費其實。多品牌企業削減品牌是一個好跡象，這是企業經營理性化的一個重要表現層面。品牌收縮戰略是市場收縮戰略的一個層面，而品牌削減是品牌收縮戰略的一個重要操作層面。下面通過圖解對市場收縮戰略的構成作一剖析： 其實，已經有很多大企業遭遇了多品牌經營的困擾，諸如 APP（今光紙業）作為國際知名紙業公司，僅就其產品復印紙一項，在中國的5個工廠共有25個品牌，平均每個企業有5個品牌，並且都是中國本土品牌，與APP這個總體品牌沒有什麼關聯。該公司認識到相同產品的品牌重復建設，增加營銷推廣費用和成本，無法發揮集團的品牌優勢，甚至發生自家品牌的內訌，品牌管理問題令領導層痛苦不堪。看來，在玩夠多品牌經營並遭遇多品牌負面效應困擾後後，品牌「裁員」也成為很多企業迫在眉睫的問題。那麼，什麼情況下應做品牌減法？一是作為品牌載體的產品已沒有市場競爭力，品牌已經沒有優勢產品支撐；二是當品牌遭遇嚴重危機而品牌形象企業無能力再造或重塑；三是企業內部品牌過度、重復定位，內部產品互相沖擊、互搶市場；四是當品牌陣營中某個品牌影響到品牌陣營中其他品牌的生存與發展時……在品牌陣營中，又如何進行「裁員」？一是通過轉讓企業把品牌間接轉讓；二是企業直接宣布品牌退出市場；三是企業放棄使用某個品牌而把該品牌出租；四是把品牌作為資產拍賣或有條件轉讓；五是把現有品牌加以整合，「合多為一」，形成更具有競爭力的品牌。盡管削減品牌可能存在負面效應，但要知道這種負面效應卻是暫時並可以消解的，而弱勢品牌對企業的負擔卻是致命的，因此做品牌減法應該果敢、大膽，而不應猶豫徘徊、無法舍棄這塊無形資產。對於做品牌削減，建議參考以下品牌減法法則： 順應市場潮流，沒有生命力的品牌就必須讓它退出市場
品牌是企業資產，退出市場前要進行評估（包括價值和潛力）
在更多的情況下，不是簡單地削減品牌，而是整合品牌；
被減下來的品牌，要考慮其「去向」（如出租、轉讓、出售）；
對於品牌中的「害群之馬」，要堅決與其一刀兩斷，清出隊伍；
要為削減品牌尋找一個良好的機會和恰當的借口，自然過渡。 品牌如「羊」，企業就如品牌的「牧羊人」，辦企業就如趕 「羊」群走路。但是，這群「羊」中若存在體弱多病者，就會影響「羊」群的行程，或者說企業的整體進程，此時最好的辦法就是毫不猶豫地把體弱多病、拖後腿兒的「羊」賣掉或者殺掉，這樣才能輕裝上陣，趕著「羊」群快速到達目的地。當然，更有這種情況，市場需求的不是一種「羊」，因為有的「羊」以產肉為最，有的「羊」以產毛為最……還需要其他種「羊」，於是牧羊人就要通過自己培育或購買新「羊」，來不斷滿足市場需求，「一隻羊是趕，兩只羊也是放」，牧羊人通過擴大「羊」群規模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，這又何樂而不為？看來，「牧羊經」與「品牌管理經」並非互無關聯。對於「加法」與「減法」的把握，做牧羊人與做品牌管理者形異神似、相融相通，有著類似的章法。
❸ 強生公司面對危機時採取了哪些有效措施我們可以得到什麼啟示
我自己覺得哈，就拿最近的強生嬰兒產品事件來說，必須相信自己的產品，是安全、合格的。如果自己都沒信心，那麼怎麼讓消費者對產品報有信心呢？！這也是強生堅持不下架的原因。
其實你的這兩個問題 我可以引用強生信條來做解答，因為強生及其員工，都遵循這信條，以它為原則來工作的！
我們深信我們首先必須對醫生、護士和病人負責，
對母親、父親和我們產品及服務的所有消費者負責。
為滿足他們的需求，我們所做的一切必屬一流。
我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價格。
顧客的要求必須迅速、准確地滿足。
我們的供應商和批發商須有機會獲得合理利潤。
我們對員工負責，對在世界各地與我們共事的人負責。
我們必須將每個人視為個體，尊重他的尊嚴，認可他的優點。
他們在工作中必須享有安全感，享有公平、合理的報酬和整潔、安全的環境。
我們必須著意幫助他們履行各自的家庭義務。
員工們必須享有提建議和意見的自由。
我們應向能者敞開一切受聘、發展和升遷的公正的大門。
我們必須擁有勝任的管理人員，他們辦事公正、嚴守職業道德。
我們對生活和工作的社會負責，也對整個國際社會負責。
作好公民。支持有益的行為和慈善事業，繳納應付的稅款是我們的義務。
我們必須促進文明進步，改善衛生和教育。
我們必須保護環境和自然資源，使我們有幸享用的資產保持良好的狀況。
我們最終必須對我們的股東負責，我們的業務應該產生豐厚的利潤。
我們必須嘗試新思想，繼續從事研究、開發新項目，並彌補過錯。
我們必須購買新設備，提供新設施，開發新產品。
為防不測，我們必須建立儲備。
如果我們根據這些原則運作，我們的股東將得到合理回報。
在強生公司的網站上，這個信條被譯為36種語言，包括摩洛哥、以色列、馬來西亞、保加利亞以及中國的語言。
羅伯特伍德·約翰遜將軍將強生公司從家庭式經營發展成為一個跨國公司。他敏銳地認識到一個公司的職責不應只限於產品製造和銷售……他主張公司採納這個信條，並要求管理部門將它作為日常經營理念的一部分加以運用。
多年來公司在很大程度上一直用這個信條指導工作。例如，在1982年至1986年期間，公司產品中被混入氰化物，被用做殺人武器。這一事件導致了泰諾危機的爆發。當時，這個信條發揮了明顯的指導作用。在公司的聲譽和名聲受到威脅時，公司管理人員和員工在信條所體現的理念的啟示下，做出了許許多多的決定，維護了公司的信譽，恢復了公司經營泰諾醋氨酚的業務。
如今這個信條在強生公司比以往任何時候都深入人心。公司員工定期參與檢查和評估公司對信條所規定職責的履行情況。這些考核結果再被反饋給管理部門。如有不足之處，他們立即採取措施，予以改正。
在過去的數年裡，雖然公司信條的一些字句曾被改動，並加入了一些重視環境和妥善處理工作和家庭之間關系的新內容，但它的基本精神從未改變。它所倡導的基本原則已經成為強生公司所有成員一貫追求的目標和力量源泉。在被公司採納了50年後，這個信條還將繼續指引著世界上規模最大、經營品種最多的健康護理公司今後發展的方向。
❹ 經濟法案例分析 強生上海，強生中國的行為是否構成轉售價格維持，為什麼
今天上午9時30分，上海市高級人民法院第12法庭內正在進行北京銳邦涌和科貿有限公司（以下簡稱銳邦公司）與強生（上海）醫療器材有限公司、強生（中國）醫療器材有限公司（兩家公司以下簡稱為強生公司）縱向壟斷協議糾紛案的終審宣判。上海高院撤銷了原審判決，二審判決被上訴人強生公司應在判決生效之日起10日內賠償上訴人銳邦公司經濟損失人民幣53萬元，駁回銳邦公司的其餘訴訟請求。
宣判結束後，銳邦公司委託代理人當即表示「這個終審判決體現了司法解釋里的合理分析原則，法院很專業」。宣判結束後，10時15分，上海高院舉行媒體見面會，向數十家媒體介紹了該案的基本情況並回答了有關媒體的提問。
至此，這起受到國內外學界、業界高度關注的壟斷案在歷經兩級法院長達3年時間的審理之後，終於塵埃落定。在反壟斷法實施5周年之際，此案成為中國歷史上第一起原告勝訴的生效判決，這也預示著今後壟斷糾紛中處於相對弱勢的原告方，只要舉證充分，就能依法受到法律的保護。
銳邦公司與強生公司的這場壟斷訴訟起源於2008年的一次強生醫用縫線銷售招投標。銳邦公司是強生公司醫用縫線、吻合器等醫療器械產品的經銷商，雙方有著長達15年的經銷合作關系，經銷合同每年一簽。2008年1月，強生公司與銳邦公司簽訂《2008年經銷合同》（以下簡稱經銷合同）及附件，約定銳邦公司在強生公司指定的相關區域銷售愛惜康縫線部門的產品，在此期間，銳邦公司不得以低於強生公司規定的價格銷售產品。
當年3月，銳邦公司在北京大學人民醫院舉行的強生醫用縫線銷售招標中以最低報價中標。4月，強生公司人員對銳邦公司的低價競標行為提出警告。
7月，強生公司以銳邦公司私自降價為由取消其在阜外醫院、整形醫院的經銷權。8月15日起，強生公司不再接受銳邦公司醫用縫線產品訂單。9月，強生公司完全停止了縫線產品、吻合器產品的供貨。2009年，強生公司不再與銳邦公司續簽經銷合同。2009年以後強生公司修改經銷協議，放棄了一直以來的最低轉售價格限制。在銳邦公司與強生公司合作的15年間，涉案的醫用縫線產品價格基本不變。
2010年8月11日，銳邦公司訴至法院，要求強生公司賠償因執行該壟斷協議對銳邦公司低價競標行為進行處罰而給其造成的經濟損失1400餘萬元。2012年5月18日，一審法院作出判決，認為銳邦公司舉證不足，不能證明此案所涉限制最低轉售價格協議造成了排除、限制市場競爭的危害，不能認定其構成反壟斷法所規定的壟斷協議，故判決駁回其訴請。
銳邦公司不服，提起上訴，上海高院先後三次開庭審理，銳邦公司和強生公司在法庭上展開了新一輪的唇槍舌劍，並分別委託了對外經濟貿易大學教授龔炯、上海財經大學教授譚國富兩位國內知名經濟學家向法庭提供專家意見。這場訴訟受到國內外業內人士的高度關注，被稱作「中國首例縱向壟斷案」。
今天宣判後，正在參加「第二屆中國競爭政策論壇」的國內知名反壟斷法專家、國務院反壟斷委員會專家咨詢組副組長、對外經貿大學競爭法中心主任黃勇教授在獲悉此案判決內容後表示：「這是具有里程碑意義的判決，44000餘字的判決書，過半篇幅的精闢說理論證，表明了繼美國、歐盟之後，中國法院在審理反壟斷法案件方面不僅具備了足夠的專業能力，而且已經發展出了具有自身特色的審判理念。
❺ 企業為獲得維持主導型的市場地位可以採取哪些策略
豎立良好的形象 講求信譽 用科學的方法
❻ 公司為了維持現有市場份額,應採取何種策略
1、在老客戶中進一步擴展品種和銷量；
2、拓展新的客戶和新的市場，以抵消老客戶銷量的流失；
3、做好現有客戶的服務工作，減少現有客戶的流失。
❼ 公司在戰略決策採用 道德普遍主義,道德相對主義,和環境可持續發展戰略的理由跪求！！！急用啊！
在哲學中，道德相對主義是一種立場，認為道德或倫理並不反映客觀或普遍的道德真理，而主張社會、文化、歷史或個人境遇的相對主義。道德相對主義者與道德普遍主義相反，堅持不存在評價倫理道德的普遍標准。相對主義立場認為道德價值只適用於特定文化邊界內，或個人選擇的前後關系。極端的相對主義立場提議其他個人或團體的道德判斷或行為沒有任何意義。
一些道德相對主義者，例如存在主義者讓-保羅·薩特堅持個人的、主觀的moral core應該成為個體道德行為的基礎。公共道德反映社會習俗，只有個人的、主觀的道德表達真正的真實（Authenticity）。
道德相對主義不同於在通俗文化中，人們經常將自己描述為「道德相對主義者」，表明他們接受其他人的價值，贊成沒有一個
道德相對主義與道德普遍主義（moral universalism）觀點相對，如世界人權宣言就是道德普遍主義實踐。同時道德相對主義與道德客觀主義（moral objectivism）、道德現實主義（moral realism）和道德自然主義（moral naturalism）相區別。
相對主義與動機說
卡爾·馬克思
一些人將卡爾·馬克思（1818 – 1883）作為道德相對主義的典型。他宣稱每個社會的道德體系完全是其生產方式和階級結構的產物。他相信統治階級的利益將成為社會的占優勢的道德體系。
弗里德里希·尼采
弗里德里希·尼采認為道德是二元論概念帶給人們、又由教會繼續維持的一個錯誤思想。他一生的任務，就是重新評估所有價值，把人類思想從這些錯誤拯救出來。他預想未來個體將自然地行動，充分利用他們的天賦潛力或權利慾（der Wille zur Macht）。他相信人類只有通過開始自然地、本能地、根據每個個人的願望和動力行動，才會前進，實現這潛力。übermensch將呈現強壯、有力、自 然和快樂的結果。快樂（「力量增長、阻力被克服的感覺」）將自然出現。尼采希望通過人類動力「再自然化」來准備人類成長的土壤。他相信，一旦人們擺脫道德 （以及協會、宗教），下一代人將會不受污染地、自由地、強壯地成長。
道德相對主義不可避免地反對幾乎世界所有宗教所教導的絕對道德。
道德普遍主義(moral universalism)
是一種一元倫理學立場，認為存在對所有人普遍適用的普世倫理(universal ethic)，不論其文化、種族、性別、宗教、國籍、性取向或其他不同特徵。例如，人性有共同的弱點，各種文化中普遍的理智要求，或神的命令。它與各種形式的道德相對主義相反。
范圍廣泛的文化傳統和思想家都支持道德普遍主義的某一種形式，從古代的柏拉圖學派和斯多亞學派，到現代的康德哲學、客觀主義、天賦權利、人權和功利主義思想家。《世界人權宣言》就是道德普遍主義付諸實施的一個例證。
❽ 如果企業採用比較保守的經營策略,請問第1年如何維持所有者權益
企業應該樹立正確的經營戰略，這個經營戰略應該著眼於長遠利益，而不應該只顧眼前利益，所以不要急著去從企業當中分紅，而要考慮到企業的長遠發展。
❾ 簡述企業採取發展戰略應具備的基本條件
企業採取發展戰略應具備的基本條件：
第一，比較充裕的資金。
第二，即使企業在短期內終止這一策略，仍能維持其競爭地位。
第三，企業的外部環境，尤其是政府支持的方向與企業發展戰略一致。
發展戰略就是關於企業如何發展的理論體系。發展戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。
❿ 企業對問號類戰略業務單位應採取的戰略是 A.發展 B.保持 C.收割 D.放棄
A發展