服裝訂貨會數據分析

A. 下月公司要開服裝訂貨會，有沒什麼好的訂貨會解決方案供參考

歡迎了解下我們的銷邦PDA無線訂貨會方案，我們的方案是全程電子化操作，保證訂單數據及時准確上傳，可動態顯示訂單報表及排名，引導客商合理訂貨，現場列印並確認訂單合約，大幅降低會務部門（特別是IT部）工作強度，訂貨會會期壓縮。我們已為超過500多家國內外知名服裝企業的訂貨會提供過成功的解決方案。

B. 品牌服裝代理商參加訂貨會 如何合理訂貨

1、訂貨要有一個時間趨勢的整體概念。代理商不要等到在訂貨會上面看到了當季的貨品樣板才去考慮要訂哪些貨。而是應該在上一年本季的服裝銷售結束後就熱賣款式、庫存過多款式、熱賣尺碼等等有一個完整的概念。當然，在開訂貨會前也需要注意留意時尚的風向，例如下一個季度流行什麼樣的顏色，什麼樣的款式等等。有了這些准備後，在訂貨會上面就有底了，知道該拿哪些貨。而不會面對著林林種種的新貨品不知如何去下手。看著都好，可拿回來就是賣不動，就麻煩。這個對服裝品牌也是一個損害。貨品訂得好與壞，是關乎服裝品牌企業和代理商共同榮辱的問題。
2、訂貨的數量要考慮清楚。很多時候，代理商都怕拿多了貨，造成庫存積壓。所以就會想訂貨的時候少訂點。但是訂貨不是訂得最少最好的。缺貨的潛在危害是很大的，當顧客想要的款式，代理商門店都無法提供的話，會讓很多顧客失望地流失的。其實，對一家門店來說，訂貨量多少是沒有一個標准答案的。需要估量門店的銷貨能力，訂貨量要與銷售能力進行一個平衡，才能訂到合理數量的貨品。
3、訂貨的時候需要考慮門店的陳列。做服裝門店銷售的大體都會知道門店面積大小對服裝的款式量有影響，銷售能力決定了訂貨的總數量。但這並不是說店鋪的面積越大，訂的貨就要越多。訂貨的總量應該依據前些年的本季服裝銷售數據進行分析，當然，這個也是要藉助服裝管理軟體的，例如靈創軟體。從分析當中找出合理的訂貨數量。另外，貨品的款式多少也會對銷售造成影響。款式不是越多越好，這樣反而會造成陳列凌亂，失去立體感。訂貨的款式多少要考慮門店的面積，店鋪的地段、管理、銷售等因素。如果是麵店的面積小，但是地段好，銷售得多，那就應該訂的款式少些，單款的數量就要多些。反過來，如果是麵店面積大，但銷售量不多，那就應該訂的款式多，單款數量少些。
4、不要依據個人的喜好來進行訂貨。很多代理商都是喜歡依據自己的喜好挑選款式進行訂貨。特別是女代理商做女裝、男代理商做男裝的時候。要記住，代理商眼光不能代表主流的喜好。而且在不同區域不同季節，不同年齡段，人們對服裝的審美觀點都不一樣，都有差異。所以在選擇款式的時候，要特別小心，要依據潮流的趨勢，結合當地的實際情況進行挑選。

C. 商品數據分析三個常用指標

(一)、銷售數據之維度
1、商品
商品是零售分析的最細維度之一，大部分的指標都依附商品來做明細的記錄，同時很多維度也是通過商品進行交叉分析。
2、客戶
客戶是銷售對象，包括會員。客戶所在地和區域有關聯。
3、區域
區域是地理位置。從全球視角看：洲---國家---區；從國家視角看：區——省/市——縣/ 區—鎮/鄉/村，一般按正式行政單位劃分。
4、時間
時間是進行數據分析非常重要的維度，分析的角度有公歷角度和農歷角度。其中， 公歷角度：年——季度——月——日——時段（每2小時為一個段）；星期、公歷節假日。農歷角度：年——節氣——日——時刻；農歷節假日。
(二)、銷售數據之指標
1、銷售數量
客戶消費的商品的數量。
2、含稅銷售額
客戶購買商品所支付的金額。
3、毛利
毛利=實際銷售額－成本。
4、凈利
凈利=去稅銷售額－去稅成本。
5、毛利率
銷售毛利率是毛利占銷售收入的百分比，也簡稱為毛利率，其中毛利是銷售收入與銷售成本的差。
毛利率=（毛利/實際銷售額）×100%。
6、周轉率
周轉率和統計的時間段有關。周轉率=（銷售吊牌額/庫存金額）×100%。
7、促銷次數
促銷次數有宏觀概念上的，也有微觀概念上的。宏觀上，是指一個銷售單位中一段 時間內發動促銷的次數，或某個供應商的商品在一段時間內參與促銷的次數；微觀層面上，是表示一個單品在一段時間內參與促銷的次數。
8、交易次數
客戶在POS 點上支付一筆交易記錄作為一次交易。
9、客單價
客戶在一次交易中支付的金額總和稱為客單價。
客單價=銷售額/交易次數。
10、周轉天數
周轉天數=庫存金額/銷售吊牌額。周轉天數越長，表示經營效率越低或存貨管理越差；周轉天數越短，表示經營效率越高或存貨管理。
11、退貨率
退貨率=退貨金額/進貨金額（一段時間）；用於描述經營效率或存貨管理情況的指標，與時間有關。
12、售罄率
售罄率=銷售數量/進貨數量。
13、庫銷比
庫銷比=期末庫存金額/（本期銷售牌價額/銷售天數*30）
（只有在單款SKU 計算中可用數量替代金額。）
14、連帶率
連帶率=銷售件數/交易次數。
15、平均單價
平均單價=銷售金額/銷售件數。
16、平均折扣
平均折扣=銷售金額/銷售吊牌額
17、SKU（深度與寬度）
英文全稱為 stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU 通常表示一個規格，顏色，款式），即貨號，例：AMF80570-1。
18、期貨
所謂期貨，一般指期貨合約，就是指由期貨交易所統一制定的、規定在將來 某一特定的時間和地點交割一定數量標的物的標准化合約 。服裝行業上具體指訂貨會上所訂購且分期交付的貨品。
19、坪效
就是指終端賣場1平米的效率，一般是作為評估賣場實力的一個重要標准。
坪效=銷售金額/門店營業面積（不包含倉庫面積）。
20、促銷商品
指促銷活動期間指定的商品，其價格低於市場同類的商品。包括DM 商品，開店促銷，普通促銷貨（特價），不包含正常降價。
(三)、銷售數據之分析方法
1、直接數據的分析。
2、間接數據的組合分析。

D. 有沒有用在鞋業和服裝訂貨會的軟體系統

智訊軟體POS移動訂貨會系統實現移動終端通過WIFI與伺服器實時連接，用條碼掃描方式下單的訂貨會管理。數據直接錄入現場伺服器，確保所有的訂貨信息都在廠家的實時掌控之中。同時商家可隨時列印並確認訂單。而廠家也可在訂貨會中實時調整訂貨會策略。其操作簡單，快速准確，並極大優化訂貨會流程，從而有效提高訂貨會效率。

功能介紹
◆ 訂貨准確快速掃描錄入；
◆ 修改訂單方便快捷
◆ 專業訂貨會管理；
◆ 即時訂貨直接查詢；
◆ 訂單快速上傳到後台；
◆ 快速顯示數據統計分析報表；
◆ 後台資料維護；
◆ 實時顯示訂購貨品的分析排名；
◆ 訂單報表現場列印。

E. 服裝訂貨會軟體有什麼推薦的嗎

好訂通
做的比較久了，專業的

F. 年銷售8000萬服裝零售行業庫存周轉率一般是多少怎麼算求大神幫助

如何在內陸城市鄭州創造8000萬元的區域市場銷售佳績？李寧的答案是：一名履歷平平的年輕經理和她的金牌團隊。 張靜在這一行業如日中天。作為鄭州一動體育用品銷售有限公司（以下簡稱鄭州一動）的總經理，其母公司李寧有限公司（2331.HK）的內部銷售數據顯示，在過去的一年，她帶領大約200名團隊成員，賣掉了37萬件貨品，直接管理的十家直營店面的出貨金額就高達8000萬元，考慮到去年李寧66.9億元的總銷售收入，這一數字足以讓人驚嘆。張靜是這家中國本土最大的體育用品製造商當之無愧的超級銷售聖手，她的同行嫉妒地說，如果她選擇跳槽去別的公司，其年收入一定比現在多很多。 張受到關注是理所當然的。在加入李寧5年後，她在2007年成為鄭州一動的總經理，當年即把店效比（營業額與盈利能力之比）提升了47%。一年後，奇跡再次發生。將店效比又提升了76%。今年第一季度，這一數字又同比增長了51%。在公司內部和同行看來，張簡直成了點石成金的人物——在其上任之初，一家位於鄭州中心城區的李寧專賣店的每月銷售額僅僅5萬元，張靜卻將之提升至60萬元。「她簡直無所不能。」李寧首席運營官郭建新對她贊不絕口。 不過，若翻開張的職業履歷，你會發現其經歷平淡無奇。她並非知名商學院的模範生，在大學主修財務，畢業後在鄭州當地一家不知名的小公司做會計，直到2002年加入李寧。人們的好奇在於，在這樣一個消費能力不強的中國內陸市場，這位履歷平平的區域經理是如何擊退耐克、阿迪達斯這樣的跨國競爭對手，從而製造出如此銷售奇跡的？ 人的秘密 「零售業最核心的秘密還是團隊的專業性以及穩定性。」張靜告訴《環球企業家》。在張靜領導的團隊中，多數是在李寧工作超過五年的老員工，這些人能夠敏感地對市場做出預判，並保持著一種常人難以企及的偏好：尋找產品或店面滯銷的關鍵障礙然後一舉擊破。 或許你能夠從訂貨會上張靜略顯詭誕的行為中窺得其因。李寧公司每年都會舉行四次訂貨會，多數銷售人員可能會把它當做一場時裝秀而已，通常經銷商的參會陣容是：男老闆、男老闆的妻子和一名店長。而張靜一出場最少就有9個人，包括產品主管、零售主管、陳列專員、培訓專員、店長、物流配送、市場推廣等各個零售環節。有時候還有帶上幾名初出茅廬的導購員。「你們要大膽地發表意見，否則下次就不讓你們來了。」張會對這些導購員「威脅」說。 張把9個人分成三組，在三天的訂貨會上人人如臨大敵，手裡拿著各種各樣的表格，大多與上市期、色彩、尺碼、價格、推廣資源、面料、版式、科技、功能等十個維度息息相關，然後與設計師面對面地溝通面料、顏色等問題。「不要憑感情采購，我們不想存貨太多。而且你們要記住：沒有利潤，就不好玩。」張靜用祝福的口氣說。 張靜知道她贏得利潤的王牌是什麼：人。你很難想像眼前這位年輕的零售主管王艷如何培養起對產品和市場的敏銳直覺。在三天的訂貨會上，王的任務是從近3000個的貨品當中挑出大約1／3用於店面的直接銷售，這是一個非同一般的選擇時刻，因為所挑貨品的走貨量直接決定著當年的銷售額。 在一場場眼花繚亂的時裝秀之後，王就必須埋頭於碼放著密密麻麻商品的貨架間長達三天之久。她在一款健身系列的露背裝的大號尺碼上畫了一個大大的叉——這意味著這款貨品將不會得到大量訂貨。 「特別胖的人會穿露背裝嗎，不會的。」王艷對《環球企業家》解釋說。除此之外，她基本放棄了大批量采購大黃、大紫服裝的打算，其選擇的顏色幾乎無一例外都是藍黑白三種顏色。什麼樣的顏色最終會進入減價區？──所有那些古怪的顏色。緣何如此？「當地的消費水平還沒有達到買一件黃色上衣只配一件黑褲子的水平，消費者總希望買一件衣服能百變搭配。所以黑褲子可能就是最好賣的。」王艷說。 這種事先的預判來源於什麼？過去數年的銷售分析數據以及經驗。 產品主管石建黨是對付這些銷售數據的高手，在李寧工作的五年時間讓他從一個服裝業的門外漢磨礪成地地道道的行業專家。「只要是我主挑的款式和訂貨量，基本上和實際銷售偏差不太大。」石驕傲地對《環球企業家》說。他最倚重的數據來源於一種在李寧內部稱作「EPOS」的信息化系統，這實際上是一種零售便攜端的系統，李寧目前已經將這個系統輻射到縣級市場，其中的數據每一天都會更新一次。這種日常分析的關鍵指標主要有以下幾個：價格、新品凈銷率、零售指標達成率、庫銷比、庫存周轉率等。數據擁有影響力的原因之一，是它不僅能預見什麼產品有銷路，還能預見購物習慣在發生怎樣的改變。 而在門店裝修這一環節上，趙紅梅則是專家。在五花八門的裝修細節中，什麼物料最讓趙感到頭痛？燈具。李寧要求店面所有的燈具都必須保持一致，只要出現任何色差或者不亮都必須更換。由於各地供電電壓不同，可能會導致燈管發黃或者發藍。「你很難達到統一性，但只要有問題，你就必須更換。」趙紅梅解釋說。還有服裝板牆用於插貨的支桿，由於經常使用，它可能會彎曲變形，這些都需要勤於維護。 趙因此得到了一個綽號：「趙裝修」。事實上，趙的確對裝修了如指掌，其用於項目考核的指標就超過一百項，這些都需要很高的工作技巧和強度才能完成，其繁瑣程度有時候連張靜都感到頭痛。 裝修完畢後，就需要往裡面添傢具和部署人員，這是零售主管王艷的份內之事。她的例行工作之一就是帶領著兩名巡店督導每周必須走訪超過40家店面，並與每一個店長都保持著親密的私人關系。雙方提及頻率最高的話題包括是否滯銷與缺貨、是否有基礎設施需要維護、新產品如何陳列、店員培訓進程以及物流是否足以支持等。在她看來，巡店是最快速的工作方法，甚至比信息系統更快一些。店面存在的所有問題——監督零售運營所有的標准，包括產品陳列、VI、員工培訓等所有東西，並非一一都能夠在電腦前呈現。 對於零售店面的店員來說，最為忙碌的時候出現推廣季，比如五一、十一、中秋等節假日。屆時，每一家門店都需要重新進行特別陳列，陳列專員陳紅蕊就會異常忙碌，她需要統計每個店鋪的陳設量、尺寸以及陳列的類別。對於零售行業來說，最普遍的一個趨勢可能就是促銷的常態化。這是已在李寧工作8年的陳紅蕊的心得。 激活之法 位於鄭州西郊的李寧建設路店位置偏遠，周圍消費能力也不高，年營業額長期都在10萬元以下。張靜起初對這家店也沒有信心。在她看來，這個店面貨品滯銷的原因相當復雜。但一名導購出身的實習店長很快就取得了讓銷售業績翻倍的奇跡。受此啟發，張對管轄區域內的每一家這類「死店」的銷售額增長變化的原因都進行了特別分析：到底是貨品、消費人群還是員工的原因導致營業額的浮動？最後調查得出的結論只有一個：你是否能夠最大限度地激勵人。 張靠的不是親自上陣，也不是構想新的廣告或宣傳口號，而是做了她最擅長做的：尋找能人並動員他們，然後讓其自行做事。她派遣了一些在其它大店中表現突出的最底層員工嘗試管理這些存在問題的門店。結果引爆了所有基層員工對管理的熱情。 這也是一種變相激勵。為了觀察這些晉升者，一年之內，她不輕易調動他們。而對於考核指標的設定，比起銷售額，她更在意單店的盈利能力，並以此發放薪酬。 張開放自己的辦公室，並隨時抽查員工進來聊天，希望發現問題。她想釋放一種信號：所有人能有機會展示自己，並有機會分享公司的最新信息和了解管理層。 在張靜所領導的公司內部，人力資源經理可能是壓力最大的人——每個月，他都要懷著畏懼的心理向張匯報一份關於員工離職的詳細資料。首先是招聘成活率，這意味著要以最合適的標准招聘到最合適的員工。其次是每一位離職員工的離職原因以及個人詳細資料。張認為這些信息給她提供了鮮活的分析材料：企業是不是有管理隱患？是不是待遇沒有競爭力？還是企業文化有問題？如果在一個月中有數人從同一個店離職，那就跟店長的領導力有很大關系。張還保持著每月查看每位員工工資收入的習慣，她認為從中可以發現如下問題：比如過高的工資背後可能隱藏著單店營業員太少，銷售額是否飽和，人手的增加是否可以直接帶來更高的銷量，是否應該提高店長的銷售指標等。 「從數字上你總能發現很多一連串的相關問題，這是一個逆向思考的方法。」張靜說。她有一個專門的數據整理班子，幫助處理她布置的各種研究性課題。 公司業績增長可能來自任何級別的任何員工——張對此深信不疑。為此她極其看重招聘，一個店員的招聘至少經過她本人的兩輪篩選，首先是親和力、氣質、表達和溝通能力，然後是零售部門的模擬考核，比如扮演消費者來考察其應變能力。之後是三天的實踐考察期。這些員工會被特別派往更加細分渠道如特價店或者旗艦店。除此之外，還有性別比例。這種人力資源的細分並非來自李寧總部的要求，而是張靜的經驗。她還會在意每一位店長和副手的性格搭配。 而對於如何發掘他們的優點，張靜則樂於通過一些隨機的與眾不同的方式。她習慣於在一些經營會後對與會員工提問，比如每個人用五到十分鍾時間進行諸如「假如我是一名店長」這樣的演講。張異常看重這些非正式的表現機會──通過演講者的表現來發現那些潛在的優秀人才。 「當你需要人的時候，這些人就變成你的後備軍。」張解釋說。在她看來，這些基層人員承擔著一家公司最基本的任務：銷售，是他們帶來了利潤。「讓我感到驕傲的是，他們幹得漂亮。」張說。

G. 服裝訂貨會流程

服裝訂貨會流程
1、擬訂訂貨會方案
2、訂貨會廣告投放
3、准備訂貨會宣傳物品及資料
4、會務後勤人員配置
5、邀請加盟商/經銷商參加訂貨會
6、確定訂貨會酒店
7、訂貨會酒店會場布置
8、接站車輛、人員確認
9、接站、安排到會加盟商/經銷商住宿
10、安排提早到達的加盟商/經銷商巡店
11、引導加盟商/經銷商入場簽到入坐
12、訂貨會全程拍攝
13、訂貨會開始
14、總經理致辭，闡述品牌發展歷程、願景
15、市場總監闡述產品訂貨政策
16、市場策劃經理闡述全年品牌營運推廣方案、產品上市推廣方案
17、產品設計經理闡述主推款式產品，同時配合主推款式產品模特秀展示
18、專櫃形象設計師（市場督導）闡述終端形象及產品陳列方案
19、旗艦店產品展示及解答疑問
20、市場總監、區域銷售經理協助加盟商/經銷商訂貨
21、訂貨會酒會
22、協助加盟商/經銷商訂回程票，並送站
23、統計訂貨數據

銷邦科技為您提供整套服裝訂貨會解決方案，銷邦pda成功幫助喬丹、美特斯邦威、匹克、勁霸、特步、七匹狼等500多家企業進入無線訂貨會時代，我們擁有豐富的訂貨會經驗。

H. 商品數據分析三個常用指標是什麼

商品數據分析三個常用指標有：

1、客流量、客單價分析：

主要指本月平均每天人流量、客單價情況，與去年同期對比情況。這組數據在分析門店客流量、客單價時特別要注重門店開始促銷活動期間及促銷活動前的對比分析，促銷活動的開展是否對於提高門店客流量、客單價起到了一定的作用。

(8)服裝訂貨會數據分析擴展閱讀

商品間接數據的組合分析方法

1、銷售綜合分析

銷售綜合分析的分析指標是銷售額、毛利額、毛利率、庫銷比、售罄率；分析條件是時間段（任意時間段、自然時間段）、經營方式；分析層次是總部，門店，大類，款式，價位帶，單品。

2、關聯分析（同比/環比分析）

將上一級分析的報表條件傳遞給同比分析，用同比分析的結構來檢驗我們對毛利調整策略的結果，看一下數據變化趨勢，以便進行下一階段的商品調整。

3、顧客數與客單價

有效提升銷售額的兩個途徑是：提高實現消費的顧客人數、提高每位顧客購買的金額數。有效顧客（即實現消費的顧客）數高，說明你的商品、價格和服務能吸引、滿足消費者的需求，客單價高，說明你的商品寬度能滿足消費者的一站式購物心理、商品陳列的相關性和連貫性能不斷地激發消費者的購買慾望。

I. 服裝代理商：究竟該訂多少貨

導語: 各服裝品牌的代理商及加盟商，每年都要經歷至少4次以上的商品訂貨會，但每次訂貨幾乎都面臨諸多的問題，如總量控制如何來計算和解決，各類別的比例分配該如何進行合理的調整，尤其讓代理商和加盟商們頭疼的問題就是價格帶和尺碼的分配……服裝公司每年會給代理商或經銷商確定新一年度的任務量，也就是必須要訂夠任務額度，可是這樣一個任務量，代理商卻承受著巨大的經營壓力和庫存風險，尤其男裝經銷商這樣的問題和隱患已經逐漸的顯現出來。各服裝品牌的代理商及加盟商，每年都要經歷至少4次以上的商品訂貨會，但每次訂貨幾乎都面臨諸多的問題，如總量控制如何來計算和解決，各類別的比例分配該如何進行合理的調整，尤其讓代理商和加盟商們頭疼的問題就是價格帶和尺碼的分配，似乎每年的訂貨會最花時間的就是在價格帶和尺碼分配上，面對以上問題似乎代理商們都在做自己的准備和調整，但每次似乎都不理想，這是因為訂貨會之前所做的數字分析方法及思路上出現了誤導和偏差，現在讓我們來共同分析如何做好訂貨會前的數字分析及統計工作。通常，服裝公司每年會給代理商或經銷商確定新一年度的任務量，也就是必須要訂夠任務額度，可是這樣一個任務量，代理商卻承受著巨大的經營壓力和庫存風險，尤其男裝經銷商這樣的問題和隱患已經逐漸的顯現出來。在我服務過的男裝代理商的數據分析情況來看，年度營銷的庫存率幾乎已經達到了35%以上，並且多數的代理商的庫存竟然在50%左右，面對這樣的經營狀況，代理商們卻還要每個新年度接受10%-20%的新年度目標增長率，這樣的惡性循環，無論是對品牌公司還是代理商都存在著巨大的風險隱患。上面這一段講的就是訂貨會中總量控制的問題，有代理商說，我也想控制總量，但公司已經給我規定了指標，也就是我必須要訂夠這些量，根本沒有辦法控制。面對這樣的問題，我們要做什麼呢?首先我們要將我們店鋪的實際銷售狀況進行細致的分類分析依據店鋪的實際銷售狀況進行細致的商品類別分析，我們要關注的是，去年的營銷狀況是處於盈利狀態、持平狀態還是虧損狀態，如果是盈利狀態，那我們就要將去年的營銷數據是否有增長空間，如果有會表現在哪些方面?各方面的增長空間是多少?以此數據標准作為新年度總量控制的第一預測指標，但還不完美，還需要二次的指標預測調整。如果我們認為去年的營銷狀況處於持平狀態，那麼我們要看去年的庫存比例達到了多少?這些庫存商品總有效庫存是多少?並進行分類，重新進行總量控制的調整。如果我們去年的營銷狀況處於虧損狀態，那麼我們就要進行店鋪營銷平衡的計算了，但同樣也要考慮庫存率、折扣率、商品管理的機會損失等諸多因素。然後將我們店鋪的盈虧平衡點真實的情況進行分析通常我們在做店鋪盈虧平衡點計算的時候，有兩個關鍵的指標我們通常都是模糊的，一個是平均折扣率，還有一個就是庫存率，通常我們的老闆們總是認為自己的平均銷售折扣控製得很好，但經過去年的營銷數據計算之後，發現公司給提供的口頭平均銷售率往往比實際的平均銷售折扣要高出很多，甚至很多老闆一味地追求高的銷售額，但忽略了折扣的控制，導致很多商品的銷售是不賺錢的，甚至是虧損銷售，但一味地督促終端店鋪提升銷售額，在某種角度來說只是清理商品的策略，並不是賺錢的策略;至於庫存率，通常老闆們幾乎不承認自己有巨大的庫存量，往往這種羞澀，就帶給我們的確是越來越大的資金佔用以及庫存成本的損失，所以在做店鋪盈虧平衡計算的時候，正確並且客觀的提供庫存率，是我們對第二年度做好店鋪商品需求預測非常重要的工作之一，同樣也是減少庫存壓力重要的一項工作。接下來很重要的一點就是進行商品管理的機會損失分析一個很簡單的例子，去年我們總銷售額為1000萬，今年我們在做總量采購計劃的時候，並不是按照1000萬這個指標來進行商品采購的，即使我們今年的總量在去年的總量基礎上所謂合理增加了20%的比例，也就是1200萬，但這增加的200萬，從何處完成呢?這時候我們就要計算去年我們在商品銷售過程中由於商品管理不當而缺失的銷售有多少。如由於采購時對商品未來暢銷度的把握不到而斷貨的商品數量、在商品銷售過程中由於商品銷售維護不到位而損失的銷售、由於補貨和店鋪間貨品調配不到位所損失的銷售等等。這都屬於商品管理機會損失，請不要小看這些機會損失，我們用科學的方法和公式就能夠有效地計算出，去年一年這幾部分的損失究竟有多大，他在我們全年銷售中佔多大的比例，然後我們將這些缺失的銷售損失按照類別還原到去年的銷售分析中，會出來一個新的總量，這個總量將是我們今年訂貨總量控制的一個關鍵性的指標。