① 急需中小型企業成功案例分析 是案例。。。寫論文要的案例
前言
在我們為國內的中小型企業提供咨詢顧問服務時，發現一個共通性：銷售增長是中小企業最關心的事情，他們所採用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。但是這些企業對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放，往往他們認為是即時見效的方式，結果卻損害了銷售的持續性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業束手無策，陷入惡性循環的境地。
我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能獲得持續的增長。這里我們通過對中小企業的咨詢服務，根據一些有代表性的企業情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業提供一點實際的操作思路。
一、 某企業背景簡述
1、 企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。
2、 主營業務：食品、飲料。
3、 年銷售額：8000萬元
二、 該企業營銷管理的現狀
1、 營銷組織架構
（1） 職位設置：銷售部經理、區域銷售主管
（2） 職責許可權：區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。
2、 營銷人員數量：
（1） 市場人員：1人
（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。
3、 營銷管理制度：
（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過後則可以上崗。競聘每年開展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 營銷運營模式
（1） 以批發市場為市場重點，主要是利用批發市場的快速分銷能力，使產品迅速滲透到廣大的農村市場。
（2） 依靠經銷商的力量占據市場，把做市場的責任完全交給經銷商，企業銷售業績的好壞取決於經銷商能力的高低和推廣意願的強弱。
（3） 銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分支機構，多數是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。
（4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優勢來覆蓋低端的農村市場。
5、 市場競爭地位：
（1） 在同類產品中的市場份額處於4、5位的水平，屬於中檔品牌，在同檔次品牌中處於前列。
（2） 在批發市場中有一定的知名度，其產品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎。
（3） 目前處於領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優勢和網路優勢，後者具有價格優勢，使該企業陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。
6、 營銷專業水平
（1） 營銷人員採用競聘制，銷售主管有不少是從生產部門上來的，缺乏實際的銷售經驗，開發、管理市場的效率不高。
（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業務經驗開展工作，但是缺乏系統的銷售方法，同時也有一定的惰性。
三、 該企業營銷管理的特點
1、 營銷組織架構簡單
（1） 營銷總部職能處於缺陷狀態：規范化的營銷管理流程並沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。
（2） 區域分支機構處於虛擬狀態：該企業名義上都設立由各區域的銷售主管，但銷售主管平常多數時間都呆在總部，對各自管轄的區域採取的是虛擬控制方式，對經銷商的管理基本是靠電話溝通。
2、 對營銷費用控制很嚴
（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。
（2） 發貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。
（3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。
（4） 不設立區域分支機構，以節約人員費用。
3、 依靠經驗進行推廣
（1） 難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。
（2） 企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生產銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。
4、 以低價為主要營銷推廣手段
（1） 兩年來該企業主流產品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。
（2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。
四、 該企業目前銷售面臨的問題
1、 淡季銷售處於兩難境地
（1） 一難是領導品牌對該企業的打壓。領導品牌在強大的品牌和網路基礎上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產品，二是向低端農村市場滲透。
（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優勢，專注於當地農村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。
（3） 該企業處於以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網路、價格等三方面都沒有優勢，處於吃老本的狀態，靠以前曾有的影響力以及經銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。
2、 銷售缺乏增長後勁
（1） 該企業的目標市場是農村，因此其80%以上的銷售額是來自於批發市場，但是批發市場的淡旺季差異日益加劇，並由此受到競爭品牌的雙重夾擊。
（2） 該企業銷售的增長點主要在於對市場的深度開發，但是由於整體配套措施不足，使得企業的增長比較疲軟。
3、 缺乏有效的銷售模式
（1） 該企業的銷售業績好壞，基本上是取決於經銷商能力的好壞，但企業在運用經銷商的能力上又很缺乏，完全是由經銷商自行發展，不是企業在引導經銷商，而是經銷商在拉動企業。
（2） 企業除了推出新產品、採取降價或返利政策以外，並沒有其他的手段來推動市場的發展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。
五、 造成銷售問題的原因分析
1、 營銷組織不健全
（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業不能對營銷策略進行整體規劃，也沒有建立一套系統的推廣模式。
（2） 其次是缺乏區域分支管理機構，對經銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。
2、 沒有明確的營銷策略
（1） 不了解本產品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產品的發展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。
（2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網路，以至於當前受到競爭品牌的夾擊。
3、 缺乏系統的市場分析
（1） 對市場趨勢、銷售數據、市場結構以及市場推廣效果缺乏系統分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調整，對市場的推廣缺乏主動性。
（2） 在開展市場推廣工作時，戰術的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出台時，由於對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能准確地擊中市場關鍵。
4、 分銷結構比較單一
（1） 目前該企業的主要渠道是批發市場，而目前國內流通市場正面臨轉型，批發市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業的銷售業績上，單一的批發市場分銷體系成為該企業持續發展的障礙。
（2） 其目前要迅速調整這種分銷體系結構，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調整，包括經銷商的調整、銷售組織的調整、產品的調整以及費用的調整，這些都將影響到企業的轉型是否成功。
5、 區域管理不到位
（1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區域市場，但這都是經銷商自身發展的結果，企業並沒有進行系統的管理，對市場成功的經驗沒有總結，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。
（2） 銷售主管對各區域市場的管理太簡單，對經銷商的引導不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。
6、 銷售人員專業技能有限
（1） 該企業有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導經銷商，相反還要受經銷商的指導。
（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經銷商溝通往往不得要領，而且銷售工作沒有條理，效率低下。
7、 銷售後勤支持不足
（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中於銷售業務的開展，往往要守在工廠「搶貨」，這樣就降低了其工作的效率。
（2） 促銷物品很欠缺，沒有製做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。
8、 銷售手段單調
（1） 該企業的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠「這些方式都是經常用的，應該會有效的」的經驗想法。
（2） 除了自身沒有採取豐富的銷售手段外，對於如何引導經銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現在對返利的運用不規范，往往經銷商為了拿到返利而降低批發價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業缺乏成熟的推廣模式，無法對經銷商的行為進行指導和監控。
六、 該企業營銷管理的誤區
1、 沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系
（1） 整體的營銷行為傾向於在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。
（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。
2、 對費用和投資沒有正確的認知
（1） 過於考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對於關系企業持續發展的項目如分銷網路建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。
（2） 該企業對於資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源於市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。
3、 決策和管理過於依賴經驗
（1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。
（2） 決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的准確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。
七、 該企業營銷管理問題的根源
1、 營銷管理體制存在缺陷
（1） 決策體制：過於依靠經驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。
（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的准確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。
（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。
（4） 組織體制：整個組織職能的內容過於簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。
2、 營銷專業化程度較低
（1） 部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。
（2） 人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。
（3） 推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。
八、 該企業營銷管理的重點
1、 營銷管理體制的改革
（1） 銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。
（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助於企業整體營銷工作專業化程度的提高。
2、 銷售平台營銷系統的導入：
（1） 銷售平台系統是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發出的實效的營銷管理系統，其核心思想是通過系統的管理，使企業的銷售工作能在一個良好的平台上運行，達到一種整合的效應。
（2） 銷售平台系統涵蓋了分銷網路構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售後勤管理等六個方面的內容，全面構建了企業規范化的銷售管理體系。
（3） 銷售平台系統的構建，將依據企業的營銷策略規劃，在企業現有資源條件下，設計出最恰當的營銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時在六個方面之間存在著業務內容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業化水準。
3、 銷售人員的規范化管理
（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。
（2） 對銷售人員採取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然後再逐步激發他們的創造性。
九、 該企業營銷管理的重建策略
1、 以分銷網路平台建設為核心
（1） 對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。
（2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網路。
2、 以深度分銷管理系統為重點
（1） 對重建後的分銷網路平台進行深度的系統管理，協助經銷商網路提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。
（2） 通過系統管理使分銷網路成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。
3、 以互動銷售推廣為關鍵
（1） 改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網路的積極性。
（2） 以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網路體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。
（3） 分析、總結各地市場成功的推廣經驗，並進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，並在各市場之間進行共享和復制。
4、 以銷售組織平台為根本
（1） 調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。
（2） 以區域辦事機構作為企業掌控市場的平台，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。
5、 以銷售人員管理為基礎
（1） 制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的准確性和有效性。
（2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。
6、 以銷售後勤管理為後台支持
（1） 建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除後顧之憂，並提供一個龐大的支持後台，使銷售人員的精力能夠集中於市場一線。
（2） 在銷售後勤管理平台實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。
十、 該企業營銷管理系統變革的實施及成效
1、 通過對該企業的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導該企業選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。
2、 管理變革的實施過程：
（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業的營銷總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，並以此為中心對組織和人員進行優化和整合。
（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網路，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。
（3） 在營銷組織體繫上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售後勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。
（4） 在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。
（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然後建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。
（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用於下級批發客戶的網路建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標准：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網路長期建設和短期銷售增長的要求。
3、 變革實施後的成效：
（1） 直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業高層領導的意外。
（2） 間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的後勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧後的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。
後序
該企業通過我們的咨詢和協助執行，在短短3個月的時間里就獲得了顯著的改善，這說明企業通過營銷管理來提升整體業績的潛力非常巨大；但是，企業還有很多問題有待解決，我們只是通過對最急需解決問題的切入，以點帶面地構建起營銷管理體系的模型，使企業可以建立其自身改造的能力。
廣大的中小企業要通過管理重組來贏得發展的道路還很漫長，最關鍵的就是要樹立持續性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業發展過程中遭遇的瓶頸，要從根本上發現造成問題的根源，並以系統的管理進行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發展台階
② 公司型合資結構能否設計出投資者利用合資項目稅務虧損的形式
我國的經濟增長呈現的是以投資拉動為主導的特徵。政府的「四萬億」經濟刺激計劃對於中版國經濟的即時拉權動功不可沒，但也埋下諸如通貨膨脹、重復建設和部分行業產能過剩的隱患。就現階段而言，投資仍是未來一段時期拉動我國經濟增長的主要動力。所不同的是，投資過程和形式，充分體現了以內涵和質量為主的長期增長目標，摒棄了以單純追求數量增長為主的模式。
③ 求扁平型組織結構公司的案例分析
當年45歲的傑克.韋爾奇執掌GE時，這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，版對市權場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。韋爾奇重整結構的衡量標準是：這個企業能否躋身於同行業的前兩名，即任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數二」，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。
在公司治理方面，韋爾奇看透了大公司弊端，銳利改革從人事架構開始。他稱之為平面化無邊界管理的做法是將高管層九名成員消減到四名；而他開創的名為「群策群力」的管理方法，使公司不同部門、級別、職位的員工得以坐在一起，共同討論和決定如何改善公司的操作。
④ 家族企業資本結構案例分析
這個你去 魯文建築服務網 看看，里觀有很多這方面的資料，有不懂的也可以在他們論壇的問吧里提問問別人，我都是在裡面找資料的呢
⑤ 簡述項目的投資結構、資金結構、資信結構和融資結構。
國際項目融資法律問題
第一節 國際項目融資概述
一、國際項目融資的概念
國際項目融資是指向一個特定工程項目提供貸款，貸款人以該項目所產生的收益作為還款的資金來源並將經營該項目的資產作為貸款人的附屬擔保物的一種跨國融資方式。
二、國際項目融資的特徵
1.政府提供間接保證
雖然大型基礎設施項目合同價值高，收人穩定，但存在著投資回收期長等不利因素。鑒於私人資本的逐利性和短期行為性，無政府提供一定程度的保證，私人資本是不會投資大型基礎設施項目的。
2.融資安排以項目為導向，依賴於項目的現金流量和資產，而非項目投資人本身的資產和實力。
3.項目貸款人的追索權受到限制，項目融資多表現為有限追索權融資
有限追索即當債務人無法償還銀行貸款時，主辦人僅以投入到項目中的資產為限，不能要求項目主辦者承擔項目舉債的全部責任。
4.風險分擔
與項目有關的各種風險要素需要以某種形式在項目投資者、借款人以及與項目開發有直接或間接利益關系的其他參與者和貸款人之間分擔，使項目中沒有任何一方單獨承擔起全部項目的風險責任。
5.融資結構復雜、融資時間長、融資成本高
項目融資需要做好大量有關風險分擔、稅收結構、資產抵押等一系列技術性工作。這就必然造成復雜的融資結構，長時間的融資談判和高額的融資成本。
三、國際項目融資的組織形式
（一）契約式合營方式
契約式合營方式，或稱合作經營，是最常見的一種項目組織方式。它可分為法人式和非法人式兩種類型。
「法人式」合作經營是指合作雙方組成具有法人資格的合營實體，以該法人的全部財產為限對其債務承擔責任。
「非法人式」合作經營是指合作雙方不組成具有法人資格的合營實體，雙方都是獨立的法人，各以自身的法人資格按照合同規定的比例在法律上承擔責任。
（二）股權式合資經營方式
股權式合資經營方式，是由合資雙方共同投資組成有限責任公司，雙方共同經營，共負盈虧，共擔風險，並按股權額進行利潤分配。
在以項目融資方式籌集資金時，項目公司作為借款人，將合資企業的資產作為貸款的物權擔保，以企業收益作為償還貸款的主要資金來源。項目主辦人除向貸款人作出有限擔保外，不承擔項目公司（借款人）償還債務的責任。
（三）承包方式
承包方式是由項目國政府或其機構作為項目主辦人，自行投資、自負盈虧地獨立經營，並以承包合同的方式將部分工作交給承包商負責，給承包商一定的報酬。
在採用項目融資方式籌集資時，借款人可以用項目資產和收益作為物權擔保，其中包括將承包合同中的部分權益轉讓給貸款人作為還款擔保。
鑒於承包人同貸款人之間並不存在直接的權利義務關系，貸款人決定是否提供貸款時，主要考慮項目主辦人的資信、經營管理能力及項目的經濟可行性等因素。
（四）三種項目融資方式的比較
1.項目主辦人建立一個與其總資產相分離的經濟上獨立的項目單位，從而使項目主辦人獲得多方面的好處
項目的債務不列人項目主辦人的資產負債表，因而不會影響主辦人的資信
項目主辦人對貸款人僅承擔有限的擔保責任
貸款人易於對獨立分離的項目作出比較精確的評估，並能得到可靠的物權擔保
2.項目融資條件下的國際商業貸款不同於通常情況下的國際商業貸款
在項目融資條件下的國際商業貸款，貸款人獲得的擔保是非常有限的，它看重的是項目預期的收益，貸款人在相當大的程度上承擔著項目失敗的風險。項目融資規定借款的用途就顯得非常重要
由於項目融資條件下國際商業貸款的貸款人承擔的風險大，因此其利率的規定比一般國際商業貸款的利率高一些
四、項目融資的框架結構
（一）項目的投資結構
項目的投資結構，即項目的資產所有權結構，是指項目的投資者對項自資產權益的法律擁有形式和其他項目投資者之間（如果項目有超過一個以上的投資者）的法律合作關系。
採用不同的項目投資結構，投資者對其資產的擁有形式，對項目的現金流量的控製程度，以及投資者在項目中所承擔的責任和所珍及的稅務結構也會有很大的差異。這些差異會對項目融資的整體結構設計產生直接的影響。
（二）項目的融資結構
項目融資通常採用的融資模式包括：投資者直接融資；通過單一項目公司融資、融資租賃、BOT模式和ABS模式等幾種方式。
融資結構的設計可以按照投資者的要求，對幾種模式進行組合、取捨，以實現預期目標。
（三）項目的資金結構
項目的資金結構設計用於決定在項目中股本資金、准股本資金和債務資金的形式、相互之間比例關系以及其資金來源。
經常為項目融資所採用的債務形式有商業貸款、銀團貸款、債券、商業票據、政府出口信貸、融貸租賃等。
（四）項目的信用保證結構
項目融資的安全性來自兩個方面：
項目本身的經濟強度
項目未來的現金收益和自身的資產價值
來自項目之外的直接或間接的擔保。
擔保可以是由項目的投資者提供的，也可以是由與項目有直接或間接利益關系的其他方面提供的
擔保可以是直接的財務保證，如成本超支擔保、不可預見費用擔保等，也可以是間接的或非財務性的擔保，比如長期購買（或租賃）產品的合同、技術服務合同等
這些擔保形式的組合構成了項目的信用保證結構。
一般而言項目的經濟強度高，信用保證結構就會相對簡單，條件就相對寬松；反之，就會相對復雜和相對嚴格。
五、國際項目融資的參與人
（一）貸款人
貸款人可以是商業銀行、非銀行金融機構和一些國家政府的出口信貸機構及國際金融組織
（二）借款人
一般是項目投資者專門為某特定項目融資而成立的一家單一目的的獨立項目公司
（三）主辦人
項目主辦人可以是政府或公司。大型工程項目的主辦人除東道國政府或私營企業外，一般都吸收一家外國公司參加，以便利用外國公司的投資和專門技能，並可利用外國公司的信譽，吸引外國銀行的貸款。
（四）項目使用方或項目產品的購買方
項目使用方或者項目產品的購買方通過與項目公司簽訂項目產品的長期購買合同或者項目設施的長期使用合同保證了項目的市場和現金流量，為項目融資提供重要的信用支持
（五）保證方
國際項目的貸款人為了降低貸款風險有時還會要求東道國中央銀行、外國的大銀行或大公司向其提供保證，特別是完工保證和償債保證。
（六）項目建設的工程承包方
工程承包公司與項目公司簽訂項目工程建設合同承擔項目的設計和建設。
工程承包公司的信譽、工程技術能力和以往的經營歷史記錄，在很大程度上可直接影響到貸款人對項目建設風險的判斷。
（七）項目設備、原材料和能源供應方
項目設備、原材料和能源供應方與項目公司簽訂供應合同，向項目提供建設和生產經營所需要的設備、原材料和能源
設備供應商通過延期付款或低息出口貸款的安排，以及項目原材料、能源供應商以長期的優惠價格條件為項目提供原材料和能源，對減少項目的不確定性、降低項目成本和風險都非常有利
（八）中介機構
項目融資通常結構復雜，規模巨大，涉及不同國家的當事人，項目投資者或者貸款人往往需要聘請具有專門技能和經驗的專業人士和中介機構來完成組織安排工作。這些中介機構有項目融資顧問、法律、稅務顧問、投資銀行、商業銀行等等，他們在項目融資活動中發揮著非常重要的作用，在某種程度上可以說是決定項目融資成敗的關鍵。
1、項目融資顧問
一類是只擔任項目投資者的顧問，為其安排融資結構和貸款，而自己不參加最終的貸款銀團
另一類是在擔任融資顧問的同時，也參與貸款，作為貸款銀團的成員。
2．法律、稅務顧問
項目融資中大量的法律文件需要有經驗的法律顧問來起草和把關
項目融資結構要達到有限追索的目的，必須有具有豐富經驗的會計或稅務顧問來檢查這些安排是否適合於項目所在國的有關規定，是否存在潛在的問題或風險。
3.投資銀行或商業銀行
受託銀行主要代表貸款人的利益設立託管賬戶，負責託管項目的現金流量和收益監管，確保在從工程項目的收益中撥出足夠的款額來清償貸款以前，不讓項目主辦人動用這筆款項。
（九）政府機構
微觀方面，政府部門可以為項目的開發提供土地、良好的基礎設施、長期穩定的能源供應、某種形式的經營特許權，減少項目的建設風險和經營風險；政府部門還可以為項目提供條件優惠的出口信貸或貸款擔保、投資保險，這種貸款或貸款擔保可以作為一種准股本資金進入項目，促成項目融資的完成。
宏觀方面，政府可以為項目批准特殊的外匯政策或稅務政策等種種優惠政策，降低項目的綜合債務成本，提高項目的經濟優勢和可融資性。
第二節 國際項目融資的風險
一、國際項目融資風險概述
國際項目融資的風險是指可能給當事人造成經濟損失的潛在事件或狀態。
在國際項目融資的最初，不管是項目的主辦人，還是貸款人，所關注的核心問題之一是風險的識別。因為只有對風險進行正確的評估，才有可能有效地降低和防範風險，保證貸款人的貸款得以償還，投資者的利益得以實現。
國際項目項目融資中的風險大體可分為兩類：系統風險和非系統風險。
二、系統風險
與宏觀環境有關，自身不可控制的風險
（一）政治風險
政治風險是因借款人所在國發生某些政治性的意外事件而引起的風險。當簽訂合同時的基礎情況巳經發生意想不到的變化，使當事人履行合同變得相當艱難或根本沒有可能，大多數國家的法律制度都規定可以免除合同當事人的義務。
（二）法律風險
國際銀團貸款的法律風險是指可能給當事人造成經濟損失的潛在法律因素。
對於貸款人來說，它既包括與國家信用相關的法律風險，又包括與借款人自身信用有關的法律風險。
對於借款人來說，貸款人常常處於優勢地位，貸款法律文本一般由貸款人起草和提供，處於弱勢地位的借款人須識別國際銀團貸款合同中可能出現的「霸王條款」，防止掉人法律陷阱，隨時准備抗辯。
三、非系統風險
非系統風險指可以自行控制和管理的風險，它包括完工風險、經營維護風險等。
（一）完工風險
項目建設開發階段的風險又稱為完工風險
1.不能完工或遲延完工風險
如果項目不能按期完工，則不能產生用於償還貸款的現金流量和收益，造成項目公司違約。
2.超預算完工風險
引起超預算完工的原因經常是因為預測和安排的不正確，如果沒有額外的資金支持，甚至會造成項目停工，而且即使籌措到新的貸款，也會減少今後的利潤，甚至可能引起項目公司在運營期間無力償還本息。
（二）經營維護風險
項目一旦完工進人生產運營階段，其主要的風險是能否產生足夠的現金流量來償還貸款和支付投資者的股息。
如果現金流量不足，不但項目主辦人投入的資金血本無歸，而且貸款人的貸款償還也無法得到充分的保障。
比起建設開發而言，生產運營階段要長得多，因此，生產運營階段的風險也是項目融資的核心風險之一，包括能源、原料的供給，市場和營運風險、財務金融風險、技術風險等。
第三節 國際項目融資的法律文件
一、國際項目融資的法律文件概述
1.股東成立項目公司的文件
股東成立項目公司的文件是項目融資中的最基本的法律文件。包括：各項政府特許、批准文件；項目發起人之間的合資文件；股東合同；項目公司的組織文件；項目管理文件和技術顧問合同；項目建設文件和分包合同；承包商和分包商的履約保函和預付金保函；項目的各種保險文件；使用合同；技術和運營許可證；計劃部門和環境部門的批准書等
2.項目公司與原料供應商的文件
包括各種供貨合同、基本設施供應合同等
3.項目公司融資文件
包括基本融資合同；擔保文件；項目融資人和擔保權益託管人之間的信託、協調或共同貸款人合同；融資文件；發行債券、股票融資的承銷報價文件等
4.支持類文件
包括竣工保函、運輸合同、供銷合同、保險合同、外匯供應合同、出口信貸擔保、多邊機構擔保文件等。
5.法律意見書
包括各參與方行使其項目文件或信貸和擔保文中規定義務時的法律地位和權利；借款人責任的平等地位，當地法律給予某一貸款人優先地位；當地法院發布涉及外國貨幣的判決的可能性；所選擇的用於解決糾紛的法律和法院的有效性，國外判決和仲裁的有效性；是否有訴訟或資產扣押的豁免權，以及豁免程度等。
二、國際項目融資所涉及的主要合同
國際項目融資是通過一系列獨立的合同有機連結起來的，項目融資各方當事人之間的錯綜復雜的權利義務關系都需要通過這些合同法律文件確定下來。
（一）貸款合同
項目融資人向項目公司提供項目融資，需要簽訂貸款合同，就諸如貸款本金、貸款期限、利息支付、還款安排以及違約責任、爭端解決等合同事項作出約定。
由於國際項目融資一般都涉及多方貸款人，因此經常採用銀團貸款的形式。
有時貸款人還包括政府機構、出口信貸機構和國際金融組織，那就會採取聯合貸款的方式。
（二）投資合同
項目的主辦人和項目公司需要簽訂確保項目公司具有償債能力的投資合同。通常由主辦人向項目公司按以下兩種方式提供一定的資金：
主辦人以參加銀團貸款的方式對項目公司進行融資，以保證項目公司有足夠的償債能力
由主辦人為項目公司提供一筆與貸款額相等的資金，以確保項目公司還債
（三）特許合同
由項目主辦人與項目東道國政府代表所簽訂的一種法律文件，它表明東道國政府授予項目主辦人以勘探、開發經營特定項目的權利，確定了該項目在開發和經營管理方面所應遵循的原則
（四）完工擔保合同
在項目主辦人和貸款人之間簽署的為了維護貸款的安全，要求得到項目主辦人對完工期作出實質性的保證和擔保的合同。一份完工擔保合同通常涉及以下幾方面的保證
保證在合同規定的時間里建成項目
如果出現項目建設費用超支的情況，由項目主辦人承擔對項目的超支進行追加融資的責任
主辦人保證項目公司必須滿足有關項目完工的特定的財務檢查等
（五）提貨或付款合同
是項目公司和項目產品的買主間簽署的關於買主無論是否取得項目公司生產的產品均需付款的合同。不管項目公司是否交付產品，買主都必須支付規定的貨款，而且該貨款必須能夠償還貸款和項目經營的費用。
這種合同實際上是項目產品的買主給予項目公司的信貸。
（六）經營管理合同
為加強對項目的經營管理，提高項目的成功把握從而收回貸款，貸款人可要求借款人與第三人訂立長期的項目經營管理合同。
借款人與非東道國的管理公司訂立這種經營管理合同有時需要獲得東道國政府的批准，因為有的國家限制外國人參與大型項目的經營管理。
東道國政府也會要求在該合同中包括進一步僱傭和培訓當地員工和促進技術轉讓的條款。
（七）購買合同
項目主辦人和貸款人之間規定當項目公司違約的時候，項目主辦人將購買相等於貸款金額的貨物的合同。
（八）先期購買合同
通常是由貸款人擁有股權的金融公司和項目公司之間簽訂的合同。合同規定，金融公司同意向項目公司預付購買項目產品的貨款，項目公司得到該筆款項之後，可用於項目的建設，並對該款支付利息。項目投產後，項目公司應按合同把產品交付給金融公司，再由金融公司把這些產品轉售給第三者，銷售所得即用於償還預付款。
（九）產品支付合同
一般在貸款人和項目公司之間簽訂，主要用於自然資源開發項目。
合同通常規定，項目公司把一定比例的自然資源的權益和銷售資源的收益轉讓給貸款人，這種轉讓一直到項目公司全部償還貸款為止。但是貸款人只獲得轉讓部分的自然資源產品的所有權。如果該部分產品的銷售不足以還清貸款，貸款人則無權再請求補償。
第四節 政府在國際項目融資中的作用
一、政府特許
特許合同是由項目主辦人與項目所在國政府的代表簽訂的一種法律文件，它表明項目所在國政府授予項目主辦人以勘探、開發和經營特定項目的權利，確定了該項目在開發和經營管理方面所應遵循的原則。
由於對很多大型項目來說，如果不先取得項目所在國政府的特許或許可，就無法進行項目的開發、建設，因而特許合同往往是進行項目融資的基礎，並在很大程度上決定了項目融資所採用的法律結構。
特許合同規定的內容：
特許權利的授與、特許經營建設的范圍、特許合同的期間及特殊情況下的延長等
項目建設、經營階段的有關問題，主要包括項目工程設計、建造施工、經營和維修的標准，項目產品的質量標准，項目與現有設施的配套、工期及延誤工期的責任等
政府提供的協助，包括政府提供的財務協助如是否提供融資、保證等及其他協助，如土地使用權的取得、收益的保障等，以及上述協助的提供方式
財務問題，包括項目成本計劃與回收方案，外匯的兌換及其匯出以及稅務等
所有權問題，包括在項目建設、經營過程中項目公司是否擁有對項目設施的所有權，是否有權以項目設施對外抵押或提供其他擔保，以及期滿時移交的程序及其保證
其他事項，如保險、特許合同終止、違約處理、爭議解決、法律適用以及不可抗力等
二、政府承諾
項目融資的政府承諾，是指項目所在國政府為確保其已同意建設的項目融資的順利進行，使外國投資者具有投資安全感而對項目公司的一種承諾，表明了項目所在國政府願意給予外商特許經營權及承擔部分項目風險的責任與態度。
政府對項目主辦人所作的政策性承諾一般涉及稅收優惠、外匯風險、原材料供應和土地徵用等。
政府對國際項目融資的承諾，不同於一般外資項目的保證，政府只是針對項目融資中「特許合同」而作出承諾。
項目主辦人／貸款人在項目融資中所獲得的政府承諾與民法上的保證的區別：
1.主體不同
民法保證：第三者出面而進行的擔保
政府承諾：主要是政府對自己行為的一種承諾
2.內容不同
民法保證：針對當事人一方的某種具體行為包括經營方面的損失
政府承諾：是對官身行為或事實承諾，主要針對政府風險或違約責任，而不會為經營損失承擔責任
3.有無主從合同關系
民法保證與原合同有主從關系
政府承諾則無主從關系
4.責任承擔形式不同
民法保證人與被保證人就約定的具體事項承擔連帶責任
政府承諾僅為追究政府責任提供了前提性、可能性
5.適用規范不同
民法保證適用民商法
政府承諾可能導致國家間的糾紛，因而是具有國際公法規范的性質
6.行為性質不同
民法保證是平等的民商事主體的活動，屬於私法行為
政府承諾是對其願意承擔的政治風險、違約責任的承諾和放棄豁免表示，與國家主權、政策等政治關系密切聯系，可視為公法關系
三、政府推動
1.政府通過「排他條款」維持主辦人對項目的獨占性
政府通過「排他條款」解決項目融資中的市場禁入問題
2.「最優惠待遇條款」確保項目公司在競爭中不處於劣勢
「最優惠待遇條款」 通常規定，政府對項目公司採取不歧視政策，政府對項目公司承諾使其享受其他從事相同業務的項目公司能夠享受的一切待遇
3.「介入條款」和「替代條款」使貸教人獲得指定替代人的特權
「介入條款」是指項目公司發生違約事件後，項目主辦人和貸款人有權獲得較長的更正期間。除了貸款人決定放棄項目，否則政府不能立即終止合同，收回項目
「介入條款」通常由「替代條款」來支持
「替代條款」賦予貸款人推薦第三人來替代項目公司的權利
四、政府監管
1.政府對項目公司的價格控制或審核
為防止項目公司對產品或服務價格的壟斷，在國際項目融資的法律架構中，在約定獨占性條款、賦予項目主辦人以獨占權的同時，也了「價格控制或審核條款」，對項目主辦人作相應的限制
一個由政府機構代表和項目公司代表組成的專門機構，負責對項目公司的產品或者服務的價格進行審核。該專門機構對項目公司的產品或服務定價有否決權
2.政府對項目公司正常營運的監管
在項目公司處於壟斷地位的情況下，如果項目公司是該領域中某項產品或服務的唯一或主要提供公司，政府對項目管理承包商的任命具有否決權
政府認為必要時，也可自己介入並接管涉及公眾利益的項目
3.政府違約事件的更正期
根據更正條款，對於政府的任何重大違約，在項目公司向政府發出要求更正違約的書面通知之後，政府享有一定期限的更正期
4.政府對項目的收回權
第五節 項目融資及其法律制度在我國的發展
一、我國有關境外項目融資的法律規定
1.我國立法對境外項目融資的定義
境外項目融資是指以境內的建設項目的名義，在境外籌措外匯資金，並僅以項目自身的預期收人和資產對外承擔債務償還責任的融資方式。
2.境外項目融資的適用領域
從國際經驗看，項目融資主要用於部分基礎設施行業和少數重化工行業
在基礎設施行業，項目融資主要用於電力、收費公路和橋梁、電訊行業、供水及污水處理等項目
在其他行業包括煉油、石油、天然氣開發等項目
3.境外項目融資的資金來源
商業銀行提供的銀團貸款或出口信貸
在國際資本市場上發行債券或者商業票據
國際金融組織中的私人貸款部門，如國際金融公司、亞洲銀行私人貸款局等為發展中國家提供的貸款或聯合融資
當項目涉及大宗設備或產品出口時，有關政府出口信貸機構提供的出口信貸或者出口信貸擔保。
4.我國對境外項目融資的監管制度
1997年國家計劃委員會《境外進行項目融資管理暫行辦法》
1998年中國人民銀行發布的《境內機構借用國際商業貸款管理辦法》
我國境外項目融資的監督管理法律制度具有以下特點：
對投資主體提出了嚴格要求
對項目的法律程序和法律文件有明確的要求
對項目的擔保作出嚴格限制
對項目公司的外匯調度及外匯賬戶作出了具體的規定
將項目融資納入外債監管范圍
對於外方債權人的利益，體現了國民待遇原則
二、我國有關境外項目融資的實務發展
深圳沙角B火力發電廠國際項目融資案
項目合作中方為深圳特區電力開發公司（下稱「深電公司」）
合作外方是香港著名實業家胡應湘的合和財團、日本兼松商社和中國投資發展有限公司為該項目而專門注冊的公司—合和電力中國有限公司（下稱「合和公司」）
項目合作期為10年。
在合作期間，深電公司主要承擔以下義務：
第一，提供項目適用的土地、工廠的操作人員，以及為項目安排優惠稅收政策
第二，為項目提供一個具有「提貨或付款」性質的煤炭供應合同
第三，為項目提供一個具有「提貨預付款」性質的電力購買合同
第四，為合和公司提供一個具有「資金缺額擔保」性質的貸款合同，同意在一定條件下，如果項目最後支出大於項目收入，則為合和公司提供一定金額的貸款。
合和公司承擔的合同義務是安排項目的全部外匯資金、組織項目建設，並在合作期內經營電廠。
合作期滿，合和公司將深圳沙角B火電廠的項目資產無償地移交深電，退出項目。
合和公司的合同權利是獲得除項目經營成本、煤炭成本和支付深電管理費之後的百分之百的項目收益。
廣東省國際信託投資公司作為政府指定的擔保人為深電公司在合同中承擔的責任擔保，該擔保的權益被轉讓給美國花旗銀行為首的46家國際銀行。同時廣東省政府也以自己的名義為深電和廣東省國際信託投資公司提供了安慰信。
根據合作合同安排，深圳項目的全部外匯資金由合和公司安排，合和公司以自己的名義向以美國花旗銀行為首46家國際銀行借款，合和公司利用深電公司提供的信用保證安排了一個有限追索結構。
案例4.2 廣西來賓電廠國際項目融資案
廣西來賓電廠採用國際項目融資方式，利用國際資金達6.2億美元。
該項目由法國電力中標投資。後總裝機容量達25萬千瓦的來賓電廠A廠以TOT方式出售15年經營權給外來投資者。
該項目獲得美國《資本市場》最佳融資獎。
日照電廠國際項目融資案
日照電廠項目第一次成功地從海外獲得無中國政府和金融機構擔保的35億美元貸款。
日照項目的合同結構是相當繁復的。整個合同以中外7家合作公司的合營合同為基拙，又分為兩大部分5個層次，這些相互交又的合同或文件一共有20份，在各式合同文件上簽字的不僅有各投資方、貸款銀行、項目總承包商，而且還包括了國內相關電力燃料公司、電網公司、國內外設備供應商以及相當一批負責設計、施工、調試的國內企業，總計30多家。
⑥ 一道關於公司理財的案例分析題！急求高手解答！急急急啊！
上述兩種籌復資方案的優缺點：
方案一制以增發股票的方式籌資9億元。優點是不增加企業財務負擔，無需企事業到期還本付息，降低公司資產負債率，有利於提升公司財務形象，缺點是增加普通股稀釋了公司控制權，不能享受財務杠桿的好處
方案二以發行公司債券的方式籌資9億元。優點是不稀釋公司控制權，可以享受債券資金財務杠桿帶來的好處，缺點是提高公司資產負債率，不利於公司財務形象的提升，每年增加的固定利息費用造成公司財務負擔的加重，到期償還本金的壓力也是企業一項不容忽視的沉重負擔
兩套籌資方案的比較：
方案一每年增加的股利成本=0.8*7500=6000萬元
方案二每年增加的利息成本=93500*4.5%*（1-25%）=3155.63萬元
比較而言，還是發行債券更便宜些，且發行債券後公司資產負債率不會高於50%，符合銀行借款合同規定公司的資產負債率不得超過50%的要求。
⑦ 分析中國企業類型總結公司成功經驗(舉例子)
一、沒有等級就沒有管理
一個中國人最熟悉不過的場景是：無論是吃飯、開會總要論資排輩，講究個排位，有句老話說得好「吃得好不如坐得好」。嫁娶有嫁娶的禮法，就是死了人，連披麻戴孝都是有長幼序列之分的。
如果分不出高低上下、君臣長幼來，中國人就不會管事了、也不會做事了。這就是中國式管理的最鮮明的特徵。
數千年的嚴格的宗法體系下的歷史，使一代又一代的中國人，對權利的渴望與崇拜如同發情期的公獸對母獸般的近乎宗教式偏執與狂熱，權利等級中至高無上的當然是皇帝，然後在此基礎上又分生出諸如「老爺」、「老大」、「老闆」等等尊稱，巾幗不讓須眉，同時還有「老娘」之自稱，千年的飢渴驅使下的中國人，一旦條件具備立即就要「稱王稱霸」，畫地為牢，也來個過把「普天之下，莫非王土；率土之濱；莫非王臣。」的癮。
中國現如今是「一流的人才去做官，二流的人才做生意，三流的人才去教書」，做官不成退而次之做生意，中國的企業家是既想做富人，又想過官癮的一群人，而且不僅僅是為了過官癮，而且骨子裡都是為了過「皇帝」癮。
於是企業就成了個王國，裡面有國王、有臣子、更有臣民，管理者為官、被管理者為民，一切都與官場一樣，有論資排輩之序，也有長幼尊卑之列，從級別、資歷、工資、待遇、權利等等，一切都沒有能逃脫那部「根本大法」《禮記》的魔咒，管理者為了維護「王者」的利益，為了管理的方便、為了管理者的利益，往往都只能犧牲或侵犯員工的利益為代價。在企業中，尤其是靠出賣勞動力為生的員工，地位只相當於數千年以前的「奴隸」，唯一的區別是現代奴隸是有人生自由的，可以隨時逃跑，但是出了狼窩一樣的還要入虎穴。因為相同的文化背景下，製造生產出來的管理者，僅僅是大同小異，都是一群來過官癮並指望有朝一日能過「帝王癮」的管理者。
在這種思想和文化基因的作用下，製造不平等的人與人之間的關系、製造不平等的生產關系，是從企業投資者、決策者、管理者身不由己、情不自禁、不由自主的行動和追求。官理者追求的首要目標不再是經濟效益而是「唯我獨尊」，是如何讓自己的意志在企業各個角落開花結果，就像一頭公獅子一樣，不管有無必要在自己的領地里到處撒上自己的尿。於是這個王國中的所有的人都和機器一樣，成為了其意志的工具與奴隸。所有的人都要像機器一樣沒有思想地躺著，像奴隸一樣有思想地跪著，等級社會並由此開始，「分封制」與「井田制」開始盛行，不平等的人身關系與生產關系就像生產線一樣產品一樣，年復一年、日復一日地在被生產著。
二、管理是一場「自家人」與「外人」的戰斗
中國企業里的怪現象，不懂經營的人可以做經理，不懂財務的人可以做財務主管，大字都認不全的人都可以做行政主管，連加減乘除都不會做的也許會負責采購與倉儲，如此等等，企業總是讓外行領導內行，外行為了顯示自己的權威，就要不斷地製造錯誤的決定，外行為了把事做好，就要不斷地對外行的錯誤決定進行阻止、抗爭、反擊、戰斗，於是管理就成了一場永遠沒完沒了的戰爭。
原因其實很簡單，沒有能力的人往往都是老闆自家的人或者被打上「兄弟」、「自己人」記號的那一群老闆最信賴的「食客」。
而有能力的人往往是外人，不易被老闆所信任，如果放權給外人做事，還是的條件的，一定要有一個「自己人」在旁邊監督方才讓老闆放心。
「打仗親兄弟、上陳父子兵」這種現象在民營企業中表現得特別明顯，而在國企中則表現得相對含蓄，由於有才能的人得不到重用，沒有能力的人可以坐享其成，甚至天天在做成事不足敗事有餘的事，於是在企業內部有才能的人與有管理權的戰斗就成為了中國企業中家常便飯的事，也是中國式管理中的一道最「亮麗」的景觀。
一旦公司出了問題，老闆做的第一件事就是把回來「自家人」痛罵一通，責令他們要嚴防死守，不要讓「不懷好意的」外人鑽了空子，然後開上自己的車出去談「大生意」了，管理依然混亂、戰爭依然在繼續。類似於這樣的情況，在中國的企業中，司空見慣，「自家人」與外人的這場沒有硝煙的戰爭，一直要打到企業關門倒閉為止。
人與人之間的關系即使在現代企業依然沒有能擺脫數千年來宗法社會的君君、臣臣、父父、子子的關系模式，「親親而尊」基因在現代社會中就像一個癌細胞一樣，侵蝕著企業的肌體，幾乎成了中國企業的不治之症，一旦泛濫，必死無異。
三、沒有「熟人」就不會做事
中國人的熟人文化可謂是根深蒂固，幾乎可以上溯到我們的老祖宗還在樹上生活的時代，幾事對熟人可以格外開恩，原則與規距可以放在一邊，如果是對陌生人，善者公事公辦，嚴格按制度和規距辦事，惡者則是橫挑鼻子豎挑眼，如此導致中國人幾乎只能生活在熟人圈裡，沒有熟人就不會做事了。這種固疾至今陰魂不散，導致一切的制度、規章往往只對某些人有用，對某些享有特權的人總是沒有用。傳統文化與現代文明的差異與對立造成的沖突，使中國的企業就像魔鬼附體一樣，處於一種不可思議的狀態之中。
表現在：
1、在對內關系中，企業管理層中，制度往往是保護自己人對付陌生人的工具。
2、在對外關繫上，企業在尋找方方面面的熟人，因為有了熟人好辦事，企業的經營狀況往往由企業的熟人的數量和質量來決定。
3、為尋求對內對外關系中的熟人，必須要犧牲原則、制度、法度來謀求不可告人的熟人的關系，如此使企業始終處於法律或制度風險的邊緣，往往熟人犯事企業失火。
4、拉大旗作虎皮，企業需要花費很大的人力、物力、財力去攀高枝、拉大旗，同時企業內部關系也會在外部尋找靠山，讓老闆不敢小看自己，更不可以隨便動手動腳。企業的經營者管理者不得不花費大量的精力來平衡內外關系，以至於無力顧及企業長遠的發展。
四、沒錢的時候做夢都想錢，有錢後連夢都不會做了
這是中國民營企業家，那部分先富起來的人面臨著的通病和心病，沒錢的時候天天做夢都想錢，結果一旦有了錢，卻不知道怎麼活了，使得企業也失去動力和目標。
中國的企業家，只要學會做金錢的主人，有了錢後夢就會越來越多。
大紅鷹公司案例分析
建立一套科學的既有激勵，又有約束的企業運行機制，是促進企業發展的重要手段。成功的企業領導者要較好地掌握激勵的觀點與技巧。
1.問題背景
中國加入WTO後企業面臨著前所未有的國際化人才競爭。有經驗的企業領導者都知道，企業最後的興衰取決於人。企業要加快進步，更具有競爭力的方法很簡單，就是釋放員工的活力、智慧、純真與自信，而要調動員工的活力和智慧靠的是有效的激勵。我國企業普遍缺乏完善有效的激勵機制。有專家直言不諱地指出：「中國有極具潛力的人才市場，但企業用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題。最重要的，是要建立一套完整的激勵機制。」因此，對激勵理念與技巧的需求十分迫切。作為中小型民營企業員工激勵問題就是一個常常讓企業領導層感到棘手的問題，但是它又關繫到企業的發展壯大，有時甚至關繫到企業的生死存亡。
2.研究的動機及目的
激勵是人力資源管理科學中的主要內容。人力資源管理是運用現代管理的科學方法，對企業組織內的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現企業的目標。而激勵是人力資源管理的一個主要內容，激勵作為企業管理中的一種職能，是通過滿足員工生理的、心理的願望、興趣、情感的需要，激發員工的動機，以此開發員工的潛力。每一個企業管理者都希望在通過實施有效的激勵政策，提高員工工作的積極性，從而提高整個企業的效率。從企業的角度來看，激勵也是一種人力資源的開發，有效激勵的效果便是工作效率的提高。中調網通過對大紅鷹公司員工激勵機制的研究，旨在解決企業管理中，員工「對人不感激，對事不盡力，對己不剋制，對物不珍惜」的問題，使員工的動機、行為、目標成為一個有機的整體。
3.企業激勵所面臨的問題
（1）在應用薪酬計劃的時候未能結合企業發展戰略，也沒有融入整個企業管理體制。錯誤設計的激勵計劃使管理者個人的行為與企業的戰略偏離，對企業目標的完成有事倍功半的負面影響。
（2）沒能選擇正確衡量標准作為薪酬發放基礎，激勵的方法與員工價值脫節，許多企業實際上是在獎勵那些不利於企業的行為。
（3）大部分企業的管理者的薪酬不能體現經營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。
（4）沒有完全擺脫國有企業計劃經濟的激勵模式，還存在「大鍋飯」的問題，既干多干好一個樣，干好乾壞一個樣。
（5）以人為本的激勵措施沒有真正的得到實施。
4.民營企業員工激勵存在的主要問題
（1）以「經濟人觀」看待全體員工。這在類似企業中相當普遍。在這種觀點支持下，企業往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業內部的人際關系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
（2）「靈活性」與「隨意性」劃等號。代表企業的領導缺少一種穩定的有連續性的行為規則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業在對待不同人員缺乏公正，另一方面又有「鞭打快牛」的不良效果。組織效率的下降是必然的。
（3）人力資源管理無序。企業一般沒有對各項工作進行認真分析，設崗缺乏科學性，對人員的招收和使用不作預測和規劃。
（4）缺乏溝通，反饋不及時。企業將它與員工的關系視為契約關系，重視工作，但不重視人際關系，企業缺乏領導與職工、職工與職工相互溝通的機制；由於員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中採用「強制分檔，末位受損」的危險規則，員工不僅得不到「雙因素論」中所謂的「激勵」，就連「保健因素」都存在很大問題。員工對工作不滿意是在情理之中的。
5.民營企業激勵機制的建立與完善
當前，民營企業已經在整個國民經濟中佔有十分重要的地位。要使民營企業機制的靈活性充分發揮作用，應從以下幾個方面人手：（1）建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利於充分發揮組織效率。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在於將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利於組織的協調，堅決摒棄「末位淘汰制」之類嚴重挫傷員工積極性的制度。
（2）關心員工發展和成長，引入員工「職業生涯設計」等導向機制。在了解員工個人願望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標並努力創造實現目標的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業的歸屬感。對於一部分高級人才，可以用「期權制」等方式來處理他們與企業的關系，這將有利於企業的長期穩定、發展和壯大。
（3）充分認識和利用非正式組織，增強企業活力。作為中小型企業，它的一切資源都很有限，因此，領導層在關心工作的同時，必須高度重視人際關系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達到個人目標與組織相統一的目的，以便使企業最終成為低工作、低關系的成熟型組織。
（4）建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是中小型民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織「能量」的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。
6.大紅鷹公司對員工激勵現狀分析及激勵機制的運用
公司成立後，董事會在全力抓住市場營銷的同時，在公司內部全面推行激勵機制的運行，僅三年的時間，取得了較好的經濟效益和社會效益。
企業通過了GB/T19001；2000-IS09001：2000質量管理體系認證。公司現為中國水泥製品工業協會會員單位、遼寧省水泥製品工業協會副理事長單位；被遼寧省質量監督檢驗協會評為產品質量信譽單位；被遼寧省水泥製品工業協會評為產品質量信得過企業；在遼寧省質量萬里行評比中獲得優勝企業。企業實現了管理的規范化、標准化和科學化，綜合實力明顯提高。
6.1 大紅鷹公司組建後的狀況分析
6.1.1 大紅鷹公司組建後組織機構狀況公司組建後，按照股份制企業的管理模式進行了重組。本著精幹、高效的原則，壓縮機構，減少人員，提高效益，適應市場。詳見圖1示意。
6.1.2 大紅鷹公司人員總量狀況公司在冊職工45人，其中管理人員6人，占總數的13%；工程技術人員3人，占總數的7%；後勤服務人員2人，占總數的4%；生產工人34人，占總數的76%。 6.1.3 生產效益分析由於機構的合理設置，人員的科學調配，使得成本大大的降低，生產產值逐年提高。使產品的價格更加適應了市場的競爭。
6.2 大紅鷹公司對激勵的認識6.2.1 大紅鷹公司面臨的危機作為管理層，已經認識到了激勵機制給企業帶來的影響。充分認識到了企業的生存與發展，必須通過激勵的手段，必須建立一整套的激勵約束機制和運用激勵的技巧，才能使企業與員工的動機、行動、目標達到真正的統一，才能使企業在市場的競爭中立於不敗之地，否則企業將被淘汰出局。
6.2.2 大紅鷹公司的機遇作為管理層，已經愈發感到激勵對企業的重要性，在沈陽市的城市建設中，每年的投資比例都在不斷的增加。我國的市場目前也已經越來越規范，只要我們將激勵理論運用於企業的管理中，那麼企業所擁有的發展空間是無限的。
6.3 大紅鷹公司員工激勵採取的措施與策略
6.3.1 激勵措施（1）目標激勵。通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。
（2）示範激勵。通過各級主管的行為示範、敬業精神來正面影響員工。
（3）尊重激勵。尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。
（4）參與激勵。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。
（5）榮譽激勵。對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、游覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。
（6）關心激勵。對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡或贈送小禮物，盡量幫助解決員工的各種困難。
（7）競爭激勵。提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。
（8）物質激勵。增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。
（9）信息激勵。交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。
（10）文化激勵。包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。
（11）處罰。對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。
6.3.2 激勵策略企業的活力源於每個員工的積極性、創造性。由於人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。
綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。
（1）激勵員工從結果均等轉移到機會均等，並努力創造公平競爭環境。
（2）激勵要把握最佳時機。①需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵；②員工遇到困難，有強烈要求願望時，給予關懷，及時激勵。
（3）激勵要有足夠力度。①對有突出貢獻的予以重獎；②對造成巨大損失的予以重罰；③通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。
（4）激勵要公平準確、獎罰分明。①健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有親有疏的人情風；③在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。
（5）物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，西方管理中「胡蘿卜加大棒」的做法值得借鑒。
（6）推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。
（7）構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。
3年的工作實踐證明，任何一個企業要在市場經濟的大潮中求得生存、求得發展，對員工的激勵是至關重要的。大紅鷹公司之所以發生了巨大的變革，在短時期內就取得了成功，這得益於董事會充分分析了過去國有企業中管理的弊病，並從中找出根本原因，加以改進，逐步形成了一整套激勵員工的可行性措施和方案，並認真的加以實施，使激勵機制的運行愈來愈趨於規范化、科學化和人文化，同時充分認識到了激勵機制運行過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。
7.結論與建議
7.1 結論
當今時代，經濟競爭的實質是人才競爭。企業的發展需要員工的支持。每一個企業管理者應該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存和發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。在當今復雜的環境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關系的本質是一種不言而喻的心理契約，並在不斷演進。員工在組織內部以及組織之間的活動日益「自由化」，結構、時間、區域和權力的傳統界限日益模糊。在全球經濟中竭力競爭的各個企業都在減小規模，實行兼並，轉變機制和進行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰，舊的傳統和體系必須要打破，以超出常規的方式思考，並以全新的方式相互合作，真正達到共同的目標，爭取突破性的成果。
（1）激勵也是一種人力資源的開發，是人力資源管理科學中的主要內容。有效激勵的效果便是工作效率的提高。激勵的開發是有別於傳統的思想政治工作，激勵貫穿於企業人力資源理論的整個過程，每一項激勵活動又是人力資源開發活動。因此企業的激勵要始終樹立起「開發」的理念，確立符合本企業實際的激勵運行機制，提高企業人的質量，充分調動企業人的活力和智慧，企業應根據自己所處的位置及企業員工的差異，確定適合本企業員工的激勵政策。
（2）樹立激勵理念，掌握激勵技巧是企業提高競爭力的關鍵。企業是由人組成的，而激勵具有特殊的規律性，要有效地激勵員工去實現企業的目標，管理者必須了解人們的各種需求和強度，恰如其分地進行激勵，對不同的人採取不同的激勵方式和激勵頻率。特別是我國加入WTO後，我們的企業要面臨世界范圍內的競爭，學習領會掌握正確的激勵觀念和激勵方法，從經營思想到企業機制全面解放與變革，是一個當務之急。
（3）激勵要以人為本。人是企業最主要的資源，企業應以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學安排最合適的工作，人性化管理就是「人的問題」，而以人為本的激勵措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應的激勵措施就是事業發展與規劃管理。
（4）建立一套科學的既有激勵，又有約束的運行機制，是促進企業發展的重要手段。事物的發展規律都是辨證的。要提高社會經濟活動運行的效率，就必須認真研究調動人們積極性的動力機制問題，而調動積極性，一要靠激勵，二要靠約束。目前，企業存在激勵與約束不對稱，重監督而輕激勵是一個重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵約束機制，最大限度地調動企業各類人員和員工的積極性、創造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。
7.2 後續研究的意義
本論文對員工激勵進行了初淺的探討，在深度上還有很多缺憾。隨著企業的發展，國際國內經濟形勢的變化需要進一步對員工激勵進行不斷的探討。以下是今後需要繼續研究的課題：（1）企業要實行股權激勵。實施股權激勵的主要目的是為了對企業管理層和員工進行激勵和約束，同時，企業本身也可以從這種股權安排中受益。在我國民營企業中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業目前面臨的成長極限問題。調整企業內部結構，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業的二次創業。實施股權激勵還有助於解決民營企業用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經理人才，推動企業長期發展。由於我國民營企業享有較高的自主經營權，股權安排較為靈活自由，因此，實施股權激勵制度具有操作上的可行性。
（2）構建富有競爭力的內部薪酬體系。薪酬在任何企業都是非常基礎而且非常重要的，一個企業需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機會，因此要構建有競爭力的內部薪酬體系。①讓員工獲得高績效拿到高薪酬；②制定合理的薪酬參數保持行內競爭力；③將主要員工管理理論引入薪酬體系；④把人性化融入薪酬體系。
（3）企業績效評價體系研究。績效評價系統是促進建立企業激勵與約束機制的重要手段。績效評價的核心是經營者對企業的全面經營管理，按照量化和非量化的雙重指標，對照一定標准進行對比分析，判斷企業優勢，作為獎勵依據。開展全面績效評價，通過對經營者的業績進行全面、客觀、正確的評價，剔除影響企業績效的干擾因素，有助於做好對經營者和員工業績的考核，建立有效的激勵與約束機制。
（4）資訊系統的開發。資訊系統是為企業組織服務的。當今，信息技術的飛速發展使企業的組織和管理面臨嚴峻的挑戰。開發與之相適應的資訊系統必將伴隨著組織結構的優化和管理流程的改造，資訊系統更顯其在組織中的重要性。