『壹』 上海進倉費用是怎麼收的
有些倉庫會收10塊每個立方，不過很少，重貨的話一樣，托盤也一樣，廂式車另外加收
超重，超重也是另外確認
『貳』 庫存成本的概念
庫存是供應鏈環節的重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品
和資源。從1977年到2000年，典型的高科技公司的庫存績效成倍增長，周轉次數從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現今其庫存的運作時間甚至只有6—8天（相應的周轉次數分別為61次和46次）。這意味著，公司運營其業務所需的庫存較二十年前減少了50%。是什麼驅使這些公司紛紛在降低庫存，提高庫存周轉率方面不斷尋求更優。以下列舉了美國和加拿大的大公司2000年物流成本中各部分所佔的比例。
美國加拿大公司物流成本構成情況
成本內容 美國公司（%） 加拿大公司（%） 客房服務/訂單清關 8 8 倉儲 25 25 運輸 37 36 管理 9 8 庫存搬運 21 23 據統計數據顯示，即使在發達國家全年流通費用的支出也佔到GDP的10%。而我國由於流通技術水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約佔GDP的20%，達17880億元。而上述數據顯示在西方發達國家庫存在物流成本中占相當高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環節降低物流成本的原動力。削減庫存帶來的經濟效益也是十分明顯的：在美國製造業中，平均庫存成本占庫存價值的30%—35%。例如，如果一個公司的年庫存產品價值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元。這些成本由過時、保險、機會成本等原因引起。
如果庫存量可減少到1000萬美元，直接在賬面上的反映，該公司可以節約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節約的成本可看作是利潤的增加。同時高技術企業產品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其存貨持有成本應明顯高於一般企業產品。 具體如何實現降低庫存，不同類型的企業有著不同的庫存政策。而各家企業為了獲得競爭優勢，也紛紛推出獨一無二的絕招。下文列舉了通用的策略。
利用「牛奶取貨」方式，降低庫存成本 上海通用目前有四種車型。不包括其中的一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那麼，上海通用是怎麼提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間並降低庫存成本的呢？ 通用的部分零件，例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求，在指定的時間直接送到生產線上去生產。
這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近於「零」的庫存，省去大量的資金佔用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做「牛奶圈」的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那裡裝上准備的原材料，然後到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然後再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。 傳統的汽車廠，以前的做法是要麼有自己的運輸隊，要麼找運輸公司把零件送到公司，這種方式並不是根據需要來供給，有幾個方面的缺點：有的零件根據體積或數量的不同，並不一定正好能裝滿一卡車。但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，佔地面積大。 而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標准化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然後到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用。
利用『牛奶取貨』或者叫『循環取貨』的方式解決了這些難題。通過循環取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。」這種做法的優點是非常顯而易見的，同時這也體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好製造、銷售汽車的主營業務，即精幹主業。 與供應商共贏，建立供應鏈預警機制上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。「這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。」所以，上海通用非常注意協調與供應商之間的關系。上海通用採取的是「柔性化生產」，即一條生產流水線可以生產不同平台多個型號的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標准型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。
這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須時常處於「時刻供貨」的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不願意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應商那裡，並沒有真正地降低整條供應鏈的成本。為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。「我們有一年的生產預測，也有半年的生產預測，我們的生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產方式的前提下我們的產量在做不斷的調整，這個運行機制的核心要讓供應商也要看到我們的計劃，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的佔用。如果供應商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，他也要給我們提供預警，這是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在什麼時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應。」
「如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產。這就要求大家共擔風險，共同享利，共同發展。」因為市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的。對突發事件的應變也是如此。比如去年美國「9·11」事件以後，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，「我們就啟動了『應急計劃』，一段時間內我們不用海運，而是改用空運的方式。」再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，並意識到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通用就盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。「在SARS期間，我們也在採取應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的利益。當然我們也要同時保護供應商的利益，不能把這部分成本轉嫁到他們身上。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。」
『叄』 庫存成本為什麼會使競爭加劇
庫存成本指在存倉儲在倉庫里的貨物所需成本，它還包括訂貨費、購買費、保管費。 庫存是供應鏈環節的重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品和資源，庫存成本就是那些物品和資源所需成本。
庫存持有成本
庫存持有成本即為保有和管理庫存而需承擔的費用開支。具體可分為運行成本、機會成本和風險成本三個方面。運行成本主要包括了倉儲成本，自營型的倉庫體現為建造倉庫的固定投資的攤銷費用，外包型的倉庫則體現為倉庫的租金，庫存越高，倉儲面積越大，倉儲成本也越高。此外，運行成本還包括倉庫中的設備投資成本和日常運作費用(水、電、人工等)。機會成本主要是庫存所佔用的資金所能帶來的機會成本，庫存作為企業的資產是通過佔用企業的流動資金而獲得的，而任何企業都有其一定的資金投資回報率，即庫存佔用的資金如果不用於庫存而去經營其它投資所能獲得的平均收益，這一比例因行業的不同和企業的不同而有所不同，一般為10%到16%之間。 企業因為要持有一定的庫存而喪失了流動資金所能帶來的投資收益，即為庫存的機會成本。有時企業通過借款來獲得庫存，這時的機會成本還應包括借款的利息支出。風險成本顧名思義則是從風險的角度出發來考慮的，首先是保險費用，為了減少庫存的損失，大多數的企業會為其庫存的安全保險，其費用就是庫存成本。同時企業可能會應為庫存的不合理存放而造成損耗或報廢，例如食品過期、存放過程中破損、產品滯銷、失竊等等，這些損失同樣是庫存的風險成本。
庫存獲得成本
庫存的獲得成本是指企業為了得到庫存而需承擔的費用。拋開庫存的本身價值，如果庫存是企業直接通過購買而獲得，則獲得成本體現為訂貨成本，包括與供應商之間的通信聯系費用、貨物的運輸費用等等，訂購或運輸次數越多，訂貨成本就越高；如果庫存是企業自己生產的，則獲得成本體現為生產准備成本，即企業為生產一批貨物而進行的生產線改線的費用。
庫存缺貨成本
庫存缺貨成本,簡而言之就是由於庫存供應中斷而造成的損失。包括原材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存缺貨造成的延遲發貨損失和銷售機會喪失帶來的損失、企業採用緊急采購來解決庫存的中斷而承擔的緊急額外采購成本等等。
降低庫存成本
在企業經營過程中，降低庫存成本單靠某一部門是絕對不行的，是協作的過程，減少庫存周期與庫存數量才是關鍵。如果要單獨的從倉庫意義上講，大概可以有以下方法： 1、立體空間利用 2、轉換生產過程庫存為交接 3、對采購物品限期供應 4、布局流暢 5、增加/減少必要/不必要的設備設施 6、引進erp
編輯本段正確控制庫存成本
重要性
企業管理工作的重要內容之一就是要考慮如何為企業開源節流。銷售部門作為企業的利潤中心對企業的開源有著重要的作用，物流部門作為企業的成本中以對企業的節流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉次數、加快資金回轉、降低運營成本、改善客戶服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加的利潤。 一般來講，企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客戶服務、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制。現在，越來越多的企業開始重視並強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績上標，來達到整體的業績標准。
具體措施
對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開： 一） 正確確定庫存物料： 對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，並且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都准備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。 一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃式），前者是基於需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬於這種方式。 二） 減少不可用庫存： 雖然很多時候庫存是必須存在的，但並不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對於一個企業來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在製品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。 在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低： 1、 在途庫存。縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能地縮短，先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交與企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址，企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什麼通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。 2、 預留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預留庫存。 3、 淤滯庫存。通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生。 通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在特產過程中運輸路線來降低在製品的庫存，通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存。
庫存成本的高低直接影響產品銷售的報價，直接影響產品在市場上的競爭。在生產成本和管理成本相差不多的情況下，庫存成本也就成為會使競爭加劇的主要原因。
『肆』 庫存材料實際成本
答案：C
解析：
材料成本差異率＝［－1000＋（42000－41500）］÷（18500＋41500）×100%＝－0.8333%
本月發出材料的計劃成本＝30000（元）
本月發出材料的成本差異＝30000×（－0.8333%）＝－250（元）（節約）
本月發出材料的實際成本＝30000－250＝29750（元）
由於「材料成本差異率」除不盡,因此有小數尾差
材料成本差異＝實際成本－計劃成本
實際成本－計劃成本＞0,超支（正數）,「材料成本差異」賬戶的借方
實際成本－計劃成本＜0,節約（負數）,「材料成本差異」賬戶的貸方
材料成本差異率＝（回期初結存材料的成本差異＋本期收入材料的材料成本差異）÷（期初結存材料的計劃成本＋本期收入材料的計劃成本）×100%
材料成本差異＝計劃成本×材料成本差異率
實際成本＝計劃成本±材料成本差異（超支＋,節約－）答
『伍』 求上海的生存成本分析本人目前系學生，想前往上海奮斗。
每個人的忍耐和意志是不一樣的。如果你可以沒日沒夜的做，薪水不會低，你更動腦，那麼機會肯定多，那時你會為基本的生存擔憂嗎？一頓飯可以吃盒飯也可以上館子。如果你打算奮斗就衡量下自己吃苦的極限在那。
『陸』 怎樣算庫存成本
針對你的問題回答如下
材料成本差異（42000-41500+1000）/（18500+41500）=2.5%
庫存材料實際成本18500+1000+41500+（42000-41500）=61500
發出材料應負擔的版材料成本差異權30000*2.5%=750
發出材料實際成本30000+750=30750
月末庫存材料實際成本61500-30750=30750
你的問題已回答完畢
希望下次在回答你的提問
2009-04-21
08：52
上海
『柒』 請問在上海生活的成本究竟是多少
計程車起步14，估計租房＋生活費等2000已經比較緊了，如果你住偏遠點降低一下房租，省吃儉用1200左右/月，外加不能生病
『捌』 上海的建築成本行價每平方米是
這個抄問題不能一概而論。
首先是拿地塊的價格，現在往往是地塊投標價，這占建築成本中的比例達10-30不等。
其次是建築成本：人工、材料、運輸、管理費、稅收、銀行貸款利息等。這一部分是直接成本。
還有配套設施：供電、供水接入的配套費和如果是小區，還有道路、絕對化費用。
地段、商品住宅、公寓樓、商業用房都不一樣的價格，把這些基本因素全部考慮進去就是全部的建築成本。
『玖』 什麼是庫存成本
庫存是供應鏈環節的重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品
和資源。從1977年到2000年，典型的高科技公司的庫存績效成倍增長，周轉次數從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現今其庫存的運作時間甚至只有6—8天（相應的周轉次數分別為61次和46次）。這意味著，公司運營其業務所需的庫存較二十年前減少了50%。是什麼驅使這些公司紛紛在降低庫存，提高庫存周轉率方面不斷尋求更優。以下列舉了美國和加拿大的大公司2000年物流成本中各部分所佔的比例。
美國加拿大公司物流成本構成情況
成本內容 美國公司（%） 加拿大公司（%） 客房服務/訂單清關 8 8 倉儲 25 25 運輸 37 36 管理 9 8 庫存搬運 21 23 據統計數據顯示，即使在發達國家全年流通費用的支出也佔到GDP的10%。而我國由於流通技術水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約佔GDP的20%，達17880億元。而上述數據顯示在西方發達國家庫存在物流成本中占相當高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環節降低物流成本的原動力。削減庫存帶來的經濟效益也是十分明顯的：在美國製造業中，平均庫存成本占庫存價值的30%—35%。例如，如果一個公司的年庫存產品價值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元。這些成本由過時、保險、機會成本等原因引起。
如果庫存量可減少到1000萬美元，直接在賬面上的反映，該公司可以節約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節約的成本可看作是利潤的增加。同時高技術企業產品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其存貨持有成本應明顯高於一般企業產品。 具體如何實現降低庫存，不同類型的企業有著不同的庫存政策。而各家企業為了獲得競爭優勢，也紛紛推出獨一無二的絕招。下文列舉了通用的策略。
利用「牛奶取貨」方式，降低庫存成本 上海通用目前有四種車型。不包括其中的一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那麼，上海通用是怎麼提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間並降低庫存成本的呢？ 通用的部分零件，例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求，在指定的時間直接送到生產線上去生產。
這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近於「零」的庫存，省去大量的資金佔用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做「牛奶圈」的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那裡裝上准備的原材料，然後到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然後再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。 傳統的汽車廠，以前的做法是要麼有自己的運輸隊，要麼找運輸公司把零件送到公司，這種方式並不是根據需要來供給，有幾個方面的缺點：有的零件根據體積或數量的不同，並不一定正好能裝滿一卡車。但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，佔地面積大。 而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標准化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然後到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用。
利用『牛奶取貨』或者叫『循環取貨』的方式解決了這些難題。通過循環取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。」這種做法的優點是非常顯而易見的，同時這也體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好製造、銷售汽車的主營業務，即精幹主業。 與供應商共贏，建立供應鏈預警機制上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。「這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。」所以，上海通用非常注意協調與供應商之間的關系。上海通用採取的是「柔性化生產」，即一條生產流水線可以生產不同平台多個型號的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標准型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。
這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須時常處於「時刻供貨」的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不願意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應商那裡，並沒有真正地降低整條供應鏈的成本。為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。「我們有一年的生產預測，也有半年的生產預測，我們的生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產方式的前提下我們的產量在做不斷的調整，這個運行機制的核心要讓供應商也要看到我們的計劃，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的佔用。如果供應商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，他也要給我們提供預警，這是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在什麼時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應。」
「如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產。這就要求大家共擔風險，共同享利，共同發展。」因為市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的。對突發事件的應變也是如此。比如去年美國「9·11」事件以後，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，「我們就啟動了『應急計劃』，一段時間內我們不用海運，而是改用空運的方式。」再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，並意識到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通用就盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。「在SARS期間，我們也在採取應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的利益。當然我們也要同時保護供應商的利益，不能把這部分成本轉嫁到他們身上。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。」
『拾』 上海生活成本分析
只是為了生存的話：房租（合租）：500-800（含網費）.交通費：200，水電：100，吃：500，一起：1500左右！