古井貢酒的平衡記分卡分析_平衡計分卡的四個維度包含哪些指標越詳細越好

㈠簡單闡述平衡計分卡中4個維度間的關系

平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。

1、平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背後的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

2、建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標後，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。

3、學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。

(1)古井貢酒的平衡記分卡分析擴展閱讀：

平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。

BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。

在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。

組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。

因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

㈡平衡計分卡的四個維度具體內容及其邏輯關系。

平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。

1、平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背後的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

3、學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。

(2)古井貢酒的平衡記分卡分析擴展閱讀：

平衡計分卡中的目標和評價指標來源於組織戰略，將組織使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。在平衡計分卡的客戶端，管理人員確定組織將在其中競爭的客戶和市場細分，並將目標轉化為一組度量標准。如市場份額、客戶保留率、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤水平等。

在平衡計分卡的內部業務流程，以吸引和留住目標市場的客戶，並滿足股東要求的經濟回報，經理應該注意內部流程，產生最大的影響在客戶滿意度和組織的財務目標的實現，為此，建立測量指標。

因此，平衡計分卡更注重新的內部業務流程，從確認客戶和股東的要求開始，到滿足客戶和股東的要求結束，而不是簡單地改進現有的業務流程。平衡計分卡的學習和成長方面確定了一個組織為了實現長期績效而必須進行的未來投資，包括衡量員工的能力、組織的信息系統等。

本組織在所有這些領域的成功必須轉化為最終的財務成功。產品質量、訂單完成時間、生產力、新產品開發和客戶滿意度的改善，只有轉化為銷售額的增加、運營費用的減少和資產周轉率的提高，才會使組織受益。

因此，平衡計分卡的財務方面確定了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否有助於最終改善經營結果。平衡計分卡中的目標和度量是相互關聯的，不僅包括因果關系，而且還包括結果的度量和導致結果的過程的度量的組合，最終反映組織戰略。

㈢平衡計分卡的優點體現在哪些方面

相比於傳統績效管理工具有以下優點，突出表現為四種平衡：外部衡量和內部衡量的平衡；期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標和長期目標之間的平衡。

平衡計分卡最突出的特點是：將企業願景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統的聯系起來，它把企業的使命和戰略去轉變為具體的目標和測評指標，以實現戰略和績效的有機結合。相比於傳統績效管理工具有以下優點，突出表現為四種平衡：

1、外部衡量和內部衡量的平衡
2、期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡。
3、定量衡量和定性衡量之間的平衡。
4、短期目標和長期目標之間的平衡。
缺點是：
1、執行平衡計分卡這種測評方式的條件門檻較高。需要企業目標能層層分解，四個方面的指標存在卻明確的因果驅動關系，與之相配套的財務、信息等制度是健全的。
2、在執行上無論是技術方面還是管理方面難度較大。管理上得到中高層充分理解和配合的難度大；建立過程中各指標的確定特別是非財務指標的確定需要企業長期的探索和總結；最後是涉及的指標數量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。
3、修訂難度大，一旦競爭環境發生激烈變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要花大量精力和時間修訂。

財務維度可以顯示企業策略的實施與執行，對於改善本期凈利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，如銷售的快速增長或產生現金流量等，而衡量標准往往是營業收入、資本運用報酬率，或附加經濟價值(Economic Value Added，EVA)。企業在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業的生命周期與衡量策略的財務指標可相互結合。可以將企業的生命周期分為三個階段：成長期、成熟期、衰退期。而這三個時期的企業策略，都受到三個財務性指標的驅使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產力、資產利用/投資策略。

處於不同生命周期的企業可依照公司策略，分析出各財務性指標適合的績效衡量維度。

㈣分析平衡計分卡的四個層次的內容

本題參考答案：
平衡計分卡將企業戰略目標分解為以下四個層面：（1）財務專層面。該層面指標衡屬量的主要內容有：收入的增長，收入的結構，降低成本，提高生產率，資產的利用和投資戰略。（2）客戶層面。該層面指標衡量的主要內容有：市場份額，老客戶挽留率。新客戶獲得率，顧客滿意度，從客戶處獲得的利潤率等。（3）內部運營層面。該層面指標衡量的主要內容有：企業的改良和創新過程，內部運作流程和效率，售後服務過程等。（4）學習與成長層面。該層面指標衡量的主要內容有：員工的素質和能力，信息系統的能力，激勵、授權相配合，員工滿意度。

㈤什麼是平衡記分卡如何利用平衡記分卡對企業進行業績評價

戰略性績效管理平衡記分卡的應用
（包括可口可樂、沃爾沃運用實例）

公司績效管理體系正在脫離以單純財務尺度衡量業績的模式。

在20世紀初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。20世紀90年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，產生了基於價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基於知識的競爭環境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點。
20世紀80年代和90年代，由於很多公司認識到僅僅使用財務數字進行管理的局限性，所以它們把質量控製作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而採取六個西格瑪計劃。但是僅靠質量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。
除了財務措施和質量措施以外，一些公司強調以顧客為中心，構建以市場為核心的組織，並且建立了客戶關系管理體系；有些公司選擇了發展核心競爭力，或者進行企業流程再造；還有一些公司重點強調戰略性人力資源管理。財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，並且都可以在公司的價值創造過程中發揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分，管理過程必須產生持續而優異的業績。僅僅強調管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優化，而妨礙公司實現更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰略居於管理體系的核心地位。
「以戰略為核心的組織」利用平衡記分卡（Balanced Scorecard）把戰略放在了其管理過程的核心地位。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰略在公司各個層面的具體體現，從而具有獨特的貢獻和意義。在開發戰略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰略圖和記分卡來描述戰略的簡單方法是一個重大的突破。
平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告傳達的是已經呈現的結果、滯後於現實的指標，但是並沒有向公司管理層傳達未來業績的推動要素是什麼，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：
1. 財務視角：從股東角度來看，企業增長、利潤率以及風險戰略。
2. 顧客視角：從顧客角度來看，企業創造價值和差異化的戰略。
3. 內部運作流程視角：使各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略。
4. 學習和成長：優先創造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。
利用平衡記分卡，公司的管理人員現在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。
這種「測量」已經超出了僅僅對過去的業績進行報告的范圍。因為管理人員所選擇的測量方法能告知公司什麼是重要的，所以測量工作把焦點放在了未來。為了充分利用這種優勢，應該把測量方法整合成一個管理體系。因此，我們要把平衡記分卡這個概念加以改進，並且表明它是如何超越了一個業績測量體系而成為一種戰略管理體系的組織框架的（見附圖）。
一個戰略記分卡代替預算成為了管理過程的核心。事實上，平衡記分卡成了新戰略管理過程的運作體系。
隨著公司使用記分卡進行管理，它們會進一步地發現：早期使用記分卡的公司所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理體系使整個公司把焦點都集中在戰略上。為了達到這種高度的戰略集中性，公司制定綜合的、循序漸進的變革步驟。他們重新定義了自己與顧客之間的關系、重新設計了基本的經營過程，向自己的員工傳授了新的技能，並且配置了新的技術基礎設施。一種新的企業文化也由此出現了。
這種新文化不以傳統的功能為核心，而是以支持戰略所需要的團隊努力為核心，管理體系提供了一種能夠引發和指導變化過程的機制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，公司創造了一種基於戰略要求的新型組織形式——「以戰略為核心的組織」。創建一個「以戰略為核心的組織」，其方法並不同於創建ISO 9000質量體系或者申請鮑德里奇獎，因為它並沒有一套標準的應用程序。
由於各個公司的戰略各不相同，所以「以戰略為核心的組織」形式也有所不同。但是它們共同的特點是每一個「以戰略為核心的組織」都把戰略放在其變化和管理過程的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通、並將其與變化驅動因素聯系起來，一種以績效為基礎的文化出現了，這種文化把每個人和每個部門都與戰略的獨特特徵聯系起來。

案例：可口可樂公司

可口可樂公司以前在瑞典的業務是通過許可協議由瑞典最具優勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協議在1996到期中止後，可口可樂公司已經在瑞典市場上建立了新的生產與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔了銷售責任，並從1998年年初開始全面負責生產任務。
可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司並沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。
CCBS採納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。
作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：
* 定義遠景
* 設定長期目標（大致的時間范圍：3年）
* 描述當前的形勢
* 描述將要採取的戰略計劃
* 為不同的體系和測量程序定義

㈥平衡計分卡的四個維度包含哪些指標

平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。

這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。

1、財務層面

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

2、客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。

客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

3、內部經營流程層面

在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。

4、學習與成長層面

它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距.

企業必須投資於員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

(6)古井貢酒的平衡記分卡分析擴展閱讀：

平衡計分卡作用：

1、平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。

2、平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。

3、平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。

4、平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

管理工具運用誤區：

1、企業對管理思想或工具本身並沒有理解透徹，只是機械的照搬工具或者片面的理解、運用。

2、企業的高層管理者沒有給予足夠高度的重視，沒有決心和推動！導致變革不能順利推進。

3、企業系統內的各個組織部門思想、步調不一致，內耗過大，導致管理工具建設進度緩慢或建成後本來的作用沒有發揮出來。

4、企業內部的執行層甚至全員沒有很好的學習管理工具並結合企業的實際情況進行創新運用。

5、企業高層對工具本身的期望過高，沒有做好企業長期推進的准備，形成讓戰略成為持續性流程。

㈦如何理解「平衡計分卡」中的「平衡」

平衡記分卡自20世紀90年代產生以來，已經被廣泛使用，並從最初被視為一個新的業績衡量系統迅速轉變為一個戰略管理系統。平衡記分卡推出了一套具體的指標框架體系，包括四個部分：（1）財務方面，（2）客戶方面，（3）內部管理方面，（4）學習與成長方面。
其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程和學習與成長四個指標間的相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡。以上四個方面存在著深層的內在聯系：企業良好的財務利益將更多來源於客戶的滿意程度，而企業只有提高內部管理能力才能為客戶提供更大的價值，內部管理能力的提升則要以學習與成長為基礎。
之所以稱之為平衡記分卡，正是因為以上指標代表了財務指標和非財務指標，長期指標和中短期指標，業務指標和市場指標，業務指標和市場指標的平衡。
「平衡記分卡」是一種將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。自上個世紀初起，職業經理人、管理學者們對非財務指標在經營管理中的作用就給予相當大的關注，平衡記分卡是最新的研究成果之一。1996年，robert
s.
kaplan
和
david
p.
norton在著作《平衡記分卡
–
化戰略為行動》」
中全面地進行了理論性闡述，而此前analog
device（簡稱：「adi」）公司已經開始了實踐。
平衡記分卡是近年來比較流行的一種管理工具，它通常歸結為涵蓋企業以下4個方面關鍵成功因素的綜合報告：
1．
財務業績：盈利性和市場價值指標和其它指標一起，顯示企業在滿足所有者和股東方面表現如何；
2．
客戶滿意度：質量、服務和低成本的滿意指標和其它指標一起，顯示企業在滿足客戶方面表現如何；
3．
內部業務流程：衡量企業生產產品或提供服務的效果和效率表現如何；
4．
創新與學習：衡量企業發展利用人力資源，實現企業當前及未來戰略目標的能力。
平衡記分卡的全面的，因為它包含了所有有助於企業發展的關鍵成功因素。正因為如此，它有助於經理們關注企業的關鍵成功因素並抑制僅僅重視利潤的短視行為。平衡記分卡也是前瞻性的，因為它包括很多非財務的關鍵成功因素，如質量的客戶服務指標，這些指標一旦實現，將增加企業的未來價值。
顯而易見，平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰略在公司各個層面的具體體現，從而具有獨特的貢獻和意義。在其運用過程中，應注意如下兩點：
首先，為了使平衡記分卡有效，它應該制定的非常詳細，以便員工能夠理解他們的行為如有助於企業的成功。而且，員工報酬應基於平衡記分卡，以強調獲取關鍵成功因素（csfs）的重要性。
其次，平衡記分卡應該具有結果和過程指標。超前指標是指那些指出未來競爭成功的指標，如：研發過程中的專利申請，或者生產及客戶服務上的改進。相反，滯後指標主要是產出量指標，如生產效率，單位成本和利潤。財務指標一般是滯後指標，而非財務指標則兼而有之。管理會計師應該創立一套全面的計分卡以幫助管理者預測未來業績和評價過去業績。

㈧簡述平衡計分卡的四個維度,以及如何在實踐中運用平衡計分卡

1、平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習專和成長。這幾個角屬度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工，每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容。2、你可以考取美國注冊管理會計師CMA認證，這樣可以達到對平衡計分卡運用的融會貫通，平衡計分卡在CMA考試中屬於新考綱Part1的內容，在績效評估部分考核，作為績效評估的一個非常重要的方法，也作為實務中常用的一種方法，可以說既是考試的一個必考內容，也是作為管理會計師必須要掌握的一種方法。

㈨平衡計分卡的四個維度包含哪些指標，越詳細越好。