三泰公司風險識別案例及分析

A. 公司戰略與風險管理，案例分析8000字

把公司戰略與風險管理，改成企業戰略與風險管理，這樣你的思路會更廣一些，內容也更全面。
首先分析公司戰略或者稱企業戰略：
第一，了解企業戰略管理過程，它包括：企業戰略分析；企業戰略制定與選擇；企業戰略實施；企業戰略控制與評價四個部分。
第二，要清楚企業戰略的內容：企業戰略包括，公司戰略、競爭戰備和職能戰略
第三，了解風險管理過程：首先風險識別、其次風險衡量、然後風險處理、最後是風險管理的效果評價。
你既然要做這樣的案例分析，肯定對相關的內容有所了解了，把這三大部分展開，結合你要做的案例進行分析，應該就可以了，8000字應該沒有問題。

有關知道你要是不知道，可以上網查，網上都有的。風險管理應該做為企業戰略的一部分，貫穿企業戰略管理整個過程。

B. 風險管理案例分析與公司治理的介紹

《風險管理案例分析與公司治理》在對國內外學者關於風險和風險管理問題專研究的基礎上，得出企業屬所面臨的風險是多層次、多方面的，提出企業要實施全面風險管理。本書列舉了企業主要面臨的六大風險：籌資風險、投資風險、環境風險、道德風險、審計風險和戰略風險。在分別闡述各種風險理論的基礎上，通過具體的案例，從公司治理的角度來分析這些風險，並給出如何防範並控制這些風險的方法和工具。

C. 企業項目風險管理案例分析

提到企業項目風險管理,感興趣的朋友可以了解一下優軟UAS項目管理專(PDM)。包括了4個部分屬：
需求管理,需求通過預立項過程管理，便於更好的最終過程進展。
過程管理,以項目任務為主線推進項目，同時包含甘特圖，測試及BUG管理，全面了解項目進度。
文檔管理，項目為主線的項目文檔管理，以項目團隊作為許可權管理基礎。
成本管理，通過UAS管理系統數據，進行項目歸集費用、統計項目成本。

D. 風險管理案例分析與公司治理的目錄

第一篇 風險管理概述
第一章 導 言
第一節 企業風險的形成和分類
第二節 風險管理的發展階段
第三節 風險管理的過程
第四節 風險管理的方法
第五節 風險管理的原則
第六節 風險管理模型
第二章 風險管理創造企業價值
第一節 企業風險管理的目標和意義
第二節 最優資本結構、股東價值與風險管理
第三節 度量企業風險價值
第四節 風險管理與收益
第三章 風險管理中的公司治理
第一節 利益相關者
第二節 董事會的獨立性與有效性及高層管理人員的激勵與報酬
第三節 風險政策的描述及治理結構
第四節 風險管理文化意識
第五節 監管機構(中國證監會)和信息披露
第二篇 公司治理角度下風險管理案例
第四章 籌資風險管理與案例分析
第一節 籌資風險概述
第二節 企業籌資風險的防範原則與方法
第三節 籌資風險與案例分析
案例1 德隆事件
案例2 銀廣夏事件
第五章 投資風險管理與案例分析
第一節 投資風險的內涵和種類
第二節 企業投資風險形成的原因與原則
第三節 投資風險管理
案例1 藍田股份事件
案例2 大鵬證券事件
第六章道德風險管理與案例分析
第一節道德風險
第二節 基於公司治理的道德風險演變分析
第三節 道德風險管理
案例1鐵本事件
案例2 中儲棉事件
第七章 環境風險管理與案例分析
第一節 企業環境及企業環境風險
第二節 建立企業外部環境風險的預警管理機制
案例1 秦池集團事件
案例2 四川長虹事件
第八章 內部審計風險管理與公司治理
第一節 內部審計與風險管理
第二節 內部審計同風險管理的關系
第三節 內部審計與公司治理
案例1 瓊民源事件
案例2 中航油事件
第九章 戰略風險管理與案例分析
第一節 戰略風險管理概述
第二節 公司戰略管理的重要風險因素
第三節 公司治理和戰略風險管理的過程
案例1 健力寶事件
案例2 沈陽飛龍事件
第三篇 企業全面風險管理與公司治理
第十章 企業全面風險管理概論
第一節 企業全面風險管理概述
第二節 企業全面風險管理的框架
第三節 企業全面風險管理的方法及原則
第四節 企業全面風險管理的實施
第五節 全面風險管理一體化技術的最新進展——以銀行為例
第十一章 全面風險管理與公司治理的融合
第一節 公司治理概述
第二節 企業全面風險管理與公司治理之間的區別
第三節 全面風險管理與公司治理的關系
第四節 企業全面風險管理與公司治理融合的途徑
第五節 通過提高公司治理能力來加強全面風險管理
第十二章 未來公司治理中應關注的風險管理
第一節 企業永續經營的計劃
第二節 信息的安全性
第三節 共同價值觀的理解和人性化治理
第四節 風險管理中的操作風險
第五節 人人都是風險管理者
參考文獻
後記

E. 急求 企業風險管理的案例分析！！

提到企業項目風險管理,感興趣的朋友可以了解一下優軟uas項目管理(pdm)。包括了4個部分回：
需求答管理,需求通過預立項過程管理，便於更好的最終過程進展。
過程管理,以項目任務為主線推進項目，同時包含甘特圖，測試及bug管理，全面了解項目進度。
文檔管理，項目為主線的項目文檔管理，以項目團隊作為許可權管理基礎。
成本管理，通過uas管理系統數據，進行項目歸集費用、統計項目成本。

F. 項目風險的項目風險識別

項目風險識別是指找出影響項目目標順利實現的主要風險因素，並識別出這些風險究竟有哪些基本特徵、可能會影響到項目的那些方面。
項目風險識別是一項貫穿於項目實施全過程的項目風險管理工作。它不是一次性行為，而應有規律的貫穿整個項目中。風險識別包括識別內在風險及外在風險。內在風險指項目工作組能加以控制和影響的風險，如人事任免和成本估計等。外在風險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風險，如市場轉向或政府行為等。嚴格來說，風險僅僅指遭受創傷和損失的可能性，但對項目而言，風險識別還牽涉機會選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結果）。任何能進行潛在問題識別的信息源都可用於風險識別，信息源有主觀和客觀兩種。客觀的信息源包括過去項目中記錄的經驗和表示當前項目進行情況的文件，如工程文檔、計劃分析、需求分析、技術性能評價等；主觀信息源是基於有經驗的專家的經驗判斷。
這是項目風險識別的第一個目標。因為只有首先確定可能會遇到哪些風險，才能夠進一步分析這些項目的性質和後果。所以在項目風險識別工作中，首先要全面分析項目的各種影響因素，從中找出可能存在的各種風險，並整理匯總成項目風險的清單。
識別風險的主要來源
只有識別清楚各個項目風險的主要影響因素，才能夠把握項目風險發展變化的規律，才能夠度量項目風險的可能性與後果的大小，從而才有可能對項目風險進行應對和控制。
預測風險可能會引起的後果
項目風險識別的根本目的就是要縮小和取消項目風險可能帶來的不利後果。在識別出項目風險和項目風險的主要來源之後，必須全面分析項目風險可能帶來的後果及其後果的嚴重程度。當然，這一階段的識別和分析主要是定性分析。
風險的范圍、種類和嚴重程度經常容易被主觀誇大或縮小，使項目的風險評估分析和處置發生差錯，造成不必要的損失。項目風險識別的方法有很多，任何有助於發現風險信息的方法都可以作為風險識別的工具。以下是一些常用的方法：
從主觀信息源出發的方法
（1）頭腦風暴法（Brainstorming），也稱集體思考法，是以專家的創造性思維來索取未來信息的一種直觀預測和識別方法。此法由美國人奧斯本於 1939年首創，從50年代起就得到了廣泛應用。頭腦風暴法一般在一個專家小組內進行。以「宏觀智能結構」為基礎，通過專家會議，發揮專家的創造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時的發言中能激起專家們的思維「靈感」，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發，從而誘發專家們產生「思維共振」，以達到互相補充並產生「組合效應」，獲取更多的未來信息，使預測和識別的結果更准確。我國70年代末開始引人頭腦風暴法，並受到廣泛的重視和採用。
（2）德爾菲法（Delphi method）又稱專家調查法，它是20世紀50年代初美國蘭德公司（Rand Corporation）研究美國受前蘇聯核襲擊風險時提出的，並在世界上快速地盛行起來。它是依靠專家的直觀能力對風險進行識別的方法，現在此法的應用已遍及經濟、社會、工程技術等各領域。用德爾菲方法進行項目風險識別的過程是由項目風險小組選定項目相關領域的專家，並與這些適當數量的專家建立直接的函詢聯系，通過函詢收集專家意見，然後加以綜合整理，再匿名反饋給各位專家，再次征詢意見。這樣反復經過四至五輪，逐步使專家的意見趨向一致，作為最後識別的根據。我國在70年代引入此法，已在許多項目管理活動中進行了應用，並取得了比較滿意的結果。
（3）情景分析法（Scenarios analysis）是由美國SllELL公司的科研人員Pierr Wark於1972年提出的。它是根據發展趨勢的多樣性，通過對系統內外相關問題的系統分析，設計出多種可能的未來前景，然後用類似於撰寫電影劇本的手法，對系統發展態勢作出自始至終的情景和畫面的描述。當一個項目持續的時間較長時，往往要考慮各種技術、經濟和社會因素的影響，可用情景分析法來預測和識別其關鍵風險因素及其影響程度。情景分析法對以下情況是特別有用的：提醒決策者注意某種措施或政策可能引起的風險或危機性的後果；建議需要進行監視的風險范圍；研究某些關鍵性因素對未來過程的影響；提醒人們注意某種技術的發展會給人們帶來哪些風險。情景分析法是一種適用於對可變因素較多的項目進行風險預測和識別的系統技術，它在假定關鍵影響因素有可能發生的基礎上，構造出多重情景，提出多種未來的可能結果，以便採取適當措施防患於未然。情景分析法從70年代中期以來在國外得到了廣泛應用，並產生了目標展開法、空隙添補法、未來分析法等具體應用方法。一些大型跨國公司在對一些大項目進行風險預測和識別時都陸續採用了情景分析法。因其操作過程比較復雜，目前此法在我國的具體應用還不多見。
從客觀信息源出發的方法
（1）核對表法。核對表一般根據項目環境、產品或技術資料、團隊成員的技能或缺陷等風險要素，把經歷過的風險事件及來源列成一張核對表。核對表的內容可包括：以前項目成功或失敗的原因；項目范圍、成本、質量、進度、采購與合同、人力資源與溝通等情況；項目產品或服務說明書；項目管理成員技能；項目可用資源等。項目經理對照核對表，對本項目的潛在風險進行聯想相對來說簡單易行。這種方法也許揭示風險的絕對量要比別的方法少一些，但是這種方法可以識別其他方法不能發現的某些風險。
（2）流程圖法。流程圖方法首先要建立一個工程項目的總流程圖與各分流程圖，它們要展示項目實施的全部活動。流程圖可用網路圖來表示，也可利WBS來表示。它能統一描述項目工作步驟；顯示出項目的重點環節；能將實際的流程與想像中的狀況進行比較；便於檢查工作進展情況。這是一種非常有用的結構化方法，它可以幫助分析和了解項目風險所處的具體環節及各環節之間存在的風險。運用這種方法完成的項目風險識別結果，可以為項目實施中的風險控制提供依據。
（3）財務報表法。通過分析資產負債表、營業報表，以及財務記錄，項目風險經理就能識別本企業或項目當前的所有財產、責任和人身損失風險。將這些報表和財務預測、經費預算聯系起來，風險經理就能發現未來的風險。這是因為，項目或企業的經營活動要麼涉及貨幣，要麼涉及項目本身，這些都是風險管理最主要的考慮對象。

G. 風險管理案例分析

樂百氏與經銷商矛盾升級 不願專賣遭到斷貨制裁

樂百氏桶裝水經銷商因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手。

佛山最大樂百氏桶裝水經銷商首當其沖，現仍有80%樂百氏經銷商不專營去年下旬的大裁員與今年3月達能集團亞太區總裁范易謀公開承認在樂百氏的問題上「犯下了錯誤」。樂百氏品牌已成為公認的外資收購的「失敗案例」受到業界廣泛關注與評論。

據相關報道，2005年，樂百氏虧損1.57億元，去年預計虧損1.5億元。樂百氏的主打產品瓶裝水，從中國市場曾經30％的份額，降到5％。桶裝水每年有2000萬元的盈利，但瓶裝水和茶飲料的虧損，最終造成了樂百氏連續兩年的整體性經營虧損。

日前有業內人士透露，這個唯一有較好業績的桶裝水部門，事實上也在整體下滑，樂百氏與經銷商之間的矛盾更凸顯其背後的危機重重。

事件

樂百氏強制專營 經銷商「反水」

從2004年做到樂百氏在佛山最大的經銷商，到因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手，王先生(化名)心中充滿無奈。

王先生的水店曾經把樂百氏桶裝水做到每個月1萬多桶銷量，使其成為了整個佛山地區最大的經銷商。這段輝煌經歷讓他至今記憶猶新。原來從事家電行業的他具有較超前的經營理念，他意識到水店經營單一品牌的局限性，只有經營水超市才是發展壯大之道。

2005年，他提出要同時經營加林山等其他品牌的桶裝水，被樂百氏非常強硬地拒絕了，並且馬上將供應給他的產品每桶提價3角。2005年4月，王先生寫了封信給負責該片區的銷售經理，向他闡述了經銷商經營單一品牌難以發展壯大的道理，希望樂百氏可以理解並接受，並希望樂百氏不要太「名牌心態」。

在信發出後不久，隔王先生100米處的同一條街突然又開了一家樂百氏專營店，「相隔這么近又允許一間加盟店開張，當時有同行提醒我，樂百氏可能很快要斷你的貨。」

果然，2005年7月25日，樂百氏突然停了王先生的貨，並發了書面通知，表示因為該經銷商銷量下降、違反特許經營及竄貨等理由而停止經銷權。

對於這幾點理由，王先生向記者解釋道：1~4月是淡季，銷量降低很正常。違反特許經營游戲規則的水店並不止他一家。至於沖貨，是指他將貨賣給不是特許經營的水店，而其實是指他開的第三家水店，但法人不是他，為此他早已經向樂百氏方面說明過。

「欲加之罪，何患無詞」。王先生當時想到了起訴樂百氏，樂百氏的突然斷貨，實際上是違反了他們之間簽定的協議。「沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。對樂百氏我多少有感情在裡面，想著日後也許還會做這個品牌。」雖然突然斷貨使王先生損失巨大，出於廣東人和氣生財的觀念，他還是自己咽下了這口氣。為了留住原有的樂百氏客戶，王還是不斷地想辦法從其他經銷商處調來樂百氏桶裝水。

就這樣過了兩年，王先生最近又主動向樂百氏伸出橄欖枝，找了相關負責人3次，詢問有沒有機會再合作，在等待未果的情況下。本月，王先生徹底結束了對樂百氏的經銷，也終止賣益力桶裝水，「桶已全部賣掉。」樂百氏如此沒有人情味的行為讓王先生頗感失望。

說法

企業VS經銷商 誰損失更大？

「你取消我的經銷商資格，我也不會倒閉，我還是佛山的老大。」盡管遭到制裁，但並沒有影響王先生的老大地位，被樂百氏斷貨後，王先生將主力放在了其他品牌上，時至今日，他的銷量越做越大，品牌多達十幾種。其中銷量最大的是加林山、華山泉等品牌。「我只是失去了一個全國性知名品牌，但我水店的生意額仍然年年增長。」據了解，在當地其他樂百氏的經銷商，至今都沒有人能做到王當年1/3的量。

據記者了解，所有樂百氏的專營店，有80%以上是在多品牌經營，樂百氏的強制專營只能是不了了之。而在順德地區整體銷量的下滑，讓經銷商們感覺樂百氏對此似乎「無所謂」。「也許達能財大氣粗，根本不會在乎旗下一個樂百氏產品的下滑吧。」一位經銷商這樣評價道。

另一位經銷商對記者說，渠道和品牌應該互相合作，不應對抗。這個行業的廠家和經銷商是不平等的，廠家喜歡控制渠道，經銷商首先要交保證金，而且要買斷全部桶。桶裝水的經銷商是弱勢群體，大部分開始都是只有2萬~3萬元本金起家。而且一般要守2年，第3年才會有比較理想的回報。做單一品牌是沒有可能生存壯大的。樂百氏「殺雞儆猴」，用一個比較大的經銷商來警告其他經銷商，不許經營其他品牌，但這根本禁不住，反而提醒了許多經銷商，要多品牌經營，現在，所有的專門店表面是樂百氏，裡面都有4~5種以上不同價位的品牌。樂百氏也只能一隻眼開一隻眼閉了，「難道他全部都斷貨不成？」

由於樂百氏內部人事動盪，記者一直未能聯繫到相關人士進行采訪。

相關報道

品牌老化行業微利 導致經銷商「變心」

一位業內資深人士指出，被達能收購後的樂百氏每況愈下，這幾年人員和廣告支出方面都在縮減。

在桶裝水方面，給經銷商的信心不夠，品牌投入連年縮減，對經銷商的扶持大為減少，各方面管理嚴格按照公司的強硬死板的制度，不能靈活適應市場的變化。中層管理人員都以外地人居多，業務員主要以北方人為主，對當地的政治經濟文化背景不了解．很少會深入市場幫經銷商排憂解難。很少親自幫經銷商處理實質性問題，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且產品包裝陳舊，多年沒有變化。「品牌老化得很快，非常可惜。」這位人士評價道。

有經銷商指出，5年前，賣10萬桶水可以賺10萬元，現在要賣20萬~30萬桶才賺10萬元，而且利潤在下降，風險還在加大。如今的市場已不是當年的市場。如何讓經銷商專賣自己品牌，又可以充分利用渠道資源賺「外」錢？ 有盈利的渠道才有可能去遵守專賣。 「我們也希望專賣，就像談戀愛一樣，要有忠誠，雙方才會互相扶持。但專賣限制經銷商的資源不能重復利用，獲利能力肯定下降，要麼水店的銷量成倍增長，要麼廠家降價，這樣就將矛盾引到了廠商之間。惟有把渠道利用不充分的現狀給轉化掉。」一位水企老總說。

記者手記

渠道與品牌驅動哪個更重要？

品牌和渠道是企業獲得成功的兩條必備條件，但更多的購買行為是因為商品的使用價值，因此，賣東西的地方和人就變得非常重要了，這是否說明，在中國這個還不成熟和理性的市場上，渠道比品牌更重要？對於飲用水這個特殊的行業，究竟是品牌重要還是渠道重要，飲用水的品牌影響力是否很脆弱？對於消費者而言，品牌的確非常重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時的確是無法抗拒的，一些成功品牌所帶來的銷售成就也是世人皆知的。但當我們驚呼這些「品牌魔力」的時候必須清醒地認識到：對於目前許多企業而言，品牌的影響能力是相當脆弱的。

在市場上，推進產品佔領市場的過程並不是通過市場手段建設品牌的過程；企業即使建立了品牌也無法令市場佔有率獲得提升。就像是在廣州、東莞的桶裝水市場，不管哪個品牌，沒有誰敢肯定地說它佔有20%以上的市場分額。這並不是說品牌不重要——但在中國，起碼在一段時間內。最終消費群不會也無法只依賴品牌購買產品。

在營銷策略上，人們常見的錯誤有兩個：一是把品牌當作「資源」。品牌不是資源，品牌是一個經營的結果，品牌更不是原因，千萬不能說因為我的品牌，所以我就可以做任何事情。

二是把品牌當作「目標」。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結果，企業的目標是基於產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力。問題的真正症結在於大多數營銷人對細分市場缺乏理解和經驗，而只習慣這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。

在現實中，企業發展需要強大的外部動力，而渠道則是中國企業成長中最關鍵的外部動力。無論海爾、聯華、華為、國美許多中國成功的企業都在證明，渠道驅動比品牌驅動更加重要。

H. 審計風險案例及分析

A注冊會計師應該考慮的重大錯報風險主要體現在以下方面：(1)收入確認的時間
L集團的相關礦產機械主要銷售給五個重要客戶，這些客戶採用分期付款的方式。第一期付款的到期日是訂單得到確認的日期，第一期應支付貨款的50％；第二期付款的到期日是礦產機械送達的日期，第二期應支付貨款的25％；第三期付款的到期日是礦產機械在客戶的煤礦得到成功安裝的日期，第三期應支付貨款的25％。根據上述付款時間的安排，L集團存在過早確認銷售收入的問題，因為在第一次收到客戶付款時只是訂單得到確認的日期，此時L集團實際上還沒有向客戶提供商品或服務，該筆付款其實是客戶的預付款，L集團應確認負債而不是確認收入，如果此時確認收入既不符合收入確認的標准，也不符合謹慎性原則，因此L集團存在高估收入和低估負債的重大錯報風險。
(2)有爭議的應收賬款
在2011年12月31日，L集團應收賬款明細賬顯示P煤礦有一筆4 275萬元的欠款。這是一筆有爭議的欠款，L集團銷售給P煤礦的礦產機械已經在2011年9月安裝完成，並據L集團執行總裁M稱該機械已在P煤礦成功運轉，但是P煤礦卻拒絕支付第三期款項。該筆應收賬款數額巨大，它已經佔到公司稅前凈利的50．89％，主營業務收入的2．28％，總資產的3％。L集團對該筆有爭議的應收賬款應該提取適當的壞賬准備，否則將會存在高估應收賬款的問題。A注冊會計師也應深入調查該筆應收賬款存在爭議的原因，從而合理判斷應該計提壞賬准備的數額。
(3)法律訴訟
L集團的另一個客戶Q煤礦在2011年12月通過其律師與L集團取得聯系，要求L集
團就其鑽孔機故障造成一名操作員手臂嚴重受傷的事件進行賠償。L集團的執行總裁M告訴A注冊會計師完全可以忽略這一事件的影響，因為眾所周知Q煤礦的安全設施很差，員工的健康福利也很缺乏，曾多次被媒體曝光，也收到過監管部門的整改通令，因此這次事故完全是Q煤礦的責任。為此，L集團對於Q煤礦在2011年11月發出的兩個訂單也已經取消了確認。
對於該事件，A注冊會計師不能輕易聽信L集團執行總裁M的說法，應該提請L集團認真考慮該事件的影響，因為該事件並非如M所稱不會對L集團帶來任何財務影響。如果事實表明L集團生產的礦產機械確實存在質量問題，L集團就很可能會被要求進行賠償。如果需要對傷害事故進行賠償的可能性很大，L集團就應該計提相應的損失賠償准備，即便賠償只是有可能，L集團也應該將該事件的細節情況及其對公司的財務影響在財務報表附註中予以披露。
另外，L集團還取消了Q煤礦的兩個訂單，但是如果Q煤礦尚有欠款沒有支付，那麼其拒絕支付的可能性會很大，這樣L集團的應收賬款就將存在高估的問題。如果Q煤礦已經支付了第一期的貨款，則很可能要求返還，L集團也必須為此計提准備或在財務報表中予以披露。
Q煤礦是L集團的五個主要客戶之一，如果喪失該客戶，又很難找到新的收入來源彌補這一損失的話，L集團未來的可持續經營能力必然存在問題。如果法律訴訟成為公眾知曉的事件，L集團又被認定為提供了存在故障的機械的話，L集團將很難再吸引新的客戶。該事件對L集團造成負面影響的可能性還是很大的，如果其他的重要客戶也終止與L集團的業務往來，L集團能否繼續持續經營的問題將更加嚴重。注冊會計師在審計計劃中就需要考慮針對 L集團的持續經營能力問題展開必要的審計程序。
(4)存貨
2011年12月17日L集團進行了所有存貨的期末盤點，總工程師根據生產的完工程度估計2011年12月31日在產品的期末計價為1．275億元。L集團的存貨盤點並不是在12月31日進行的，因此根據盤點結果推算的期末存貨計價是否准確值得懷疑，A注冊會計師需要重點
審查。
如果在產品的金額對於整體財務報表而言是重大的，加之在產品相關的關鍵風險在於對完工程度的估計，該估計的主觀性較強，完全由總工程師決定。A注冊會計師需要考慮是否存在因為高估在產品的完工程度而高估在產品期末計價的風險。另外，人工成本和間接製造費用的吸收也是一項復雜的計算，A注冊會計師需要考慮成本計算方法與以前年度是否一致。同時，A注冊會計師還需要考慮存貨分類的正確性，包括原材料、在產品和產成品的認定標準是否合理。
(5)海外供貨商
L集團生產的一種礦產機械的主機是從國外供貨商處采購的，該供貨商是一家芬蘭公司，要求L集團支付歐元。L集團2011年12月31日流動負債中記錄的2 250萬元的應付賬款就是欠該芬蘭供貨商的貨款。由於向海外供貨商支付的是歐元，因此A注冊會計師需要審查 L集團對外幣交易的內部控制是否完善，以外幣標示的應付賬款在期末是以何時的匯率進行折算的。由於人民幣與歐元的匯率隨時在發生變化，因此如果使用的折算匯率和方法不當，就可能造成應付賬款計價的高估或低估。
(6)質量保證准備
L集團對外銷售的礦產機械都附帶了一年的質量保證，即在一年內由於機械本身原因出現的故障公司負責免費維修。2011年L集團資產負債表上計提的質量保證准備是3 750萬元(2010年該准備為3 600萬元)。該項准備是L集團的執行總裁M根據顧客所報告故障的維修成本估計得出的。
L集團計提的質量保證准備的金額是很大的，已經達到總資產的2．63％，2010年則達到了總資產的2．67％。2011年，L集團計提的產品質量保證准備只比2010年多了150萬元，增長率僅為4．2％，但是同期的主營業務收入則增長了21．4％。這表明L集團在2011年計提的產品質量保證准備存在低估的問題，除非有證據表明L集團在2011年的產品質量出現了明顯的好轉，否則產品質量保證准備的計提，比例應與主營業務收入的增長比例相吻合。然而，事實上，P煤礦的拒絕付款和Q煤礦的事故都是L集團產品質量並未得到改善的直接證據。由於確定質量保證准備計提金額的決策權在於L集團的執行總裁M，他作為L集團的大股東，也存在通過少計提產品質量保證准備金的方式在利潤表中少計費用以虛增利潤的動機。
(7)大股東對公司的影響
M是L集團的大股東，可以實質上控制L集團的經營和財務決策，並擔任公司執行總裁的職務。這一狀況無疑極大地增加了財務報表被人為操縱的風險，比如高估資產、低估負債，從而高估利潤等。這一風險在2011年財務報表中尤其嚴重，因為M准備在轉年年初出售其在公司的股份。由於這些股份的出售價格將在很大程度上取決於L集團2011年12月31日財務報表所體現出的財務狀況和經營成果，因此M出於自身利益操縱報表的動機是十分明顯的。M可以採取的操縱報表的手段包括：①對於Q煤礦法律訴訟所構成的或有負債不予確認；②對於P煤礦有爭議的應收賬款不計提適當的壞賬准備；③不按照主營業務收入的增長比例適當增加產品質量保證准備金的計提金額；④過早地確認主營業務收入等。
(8)關聯方交易
L集團的執行總裁M擁有L集團60％的股份，同時還擁有H集團55％的股份，H集團將其擁有的一處建築物租賃給L集團作為其公司總部。因此，L不僅控制著L集團，還控制著 H集團，H集團與L集團已經構成關聯方。關聯方之間的交易應該在財務報表中予以披露，因此H集團與L集團之間的房產租賃合同的內容，相互之間的欠款情況等都應該在報表中進行披露。另外，A注冊會計師還需注意H集團與L集團之間是否存在其他的關聯方交易。