㈠ 鴻遠電子與寶豐能源哪個股票好，應該申購哪個。
新股有你就打新就得了，能中那個你都不吃虧。
㈡ 鴻遠電子什麼時候上市
鴻遠電子的申購日為4月30日，目前它的上市日期還未公告。根據歷史經驗，新股上市日一般在申購日之後10到20天左右，也就是說，鴻遠電子最晚5月底能夠上市。
㈢ 急求一篇管理學原理的論文 有案例有分析
1淺談激勵理論在企業管理中的應用
摘要：激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在管理實踐中有著重要的指導作用。介紹了幾個典型的激勵理論，並探討其對企業管理的啟示，最後，總結了企業管理中常用的三種激勵方式。
關鍵詞：激勵；激勵理論；激勵方式
1、激勵理論
激勵產生的根本原因，可分為內因和外因。內因是由人的認知知識構成，外因則是人所處的環境。為了引導人的行為達到激勵的目的，管理者可在了解人的需要的基礎上，創造條件促進這些需要的滿足，也可以通過採取措施，改變個人的行動環境。對需要以及人內在動機和環境的激發。形成各種各樣具體的激勵理論，一般可將激勵理論分為激勵的需要理論、激勵的過程理論。
1．1 激勵的需要理論
(1)需要層次理論。
馬斯洛1943年出版了《人的動機理論》一書，提出著名的需要層次理論，他認為人有五個層次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、歸屬需要，尊重需要，自我實現需要。這五個層次，是一個由低到高逐級形成並逐級得以滿足的。生理需要與安全、保障需要稱為較低級的需要，而社交、歸宿需要、尊重需要與自我實現需要稱為高級的需要。
(2)雙因素理論。
雙因素理論是美國的行為科學家赫茨伯格提出來的。2O世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。保健因素與工作條件和工作環境有關，其內容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環境、人際因素等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，並不能帶來強烈的激勵作用。
2．2 激勵的過程理論
(1)公平理論。
公平理論是由美國心理學家亞當斯提出來的。公平理論的基本內容包括三個方面：
①公平是激勵的動力。公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什麼而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。
② 公平理論的模式(即方程式)：Qp／Ip-Qo／Io式中，Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投人的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。
③不公平的心理行為。當人們感到不公平待遇時，在心裡會產生苦惱，呈現緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現逆反行為。
(2)期望理論。
弗魯姆認為，某一活動對某人的激勵力量取決於他所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率。用公式可以表示為：
M = V E
其中：M-一激勵力量，這是指調動一個人的積極性，激發出人的潛力的強度。
V—— 目標效價，指達成目標後對於滿足個人需要其價值的大小。期望值，這是指根據以往的經驗進行的主觀判斷，達成目標並能導致某種結果的概率。
2、激勵理論的啟發
2．1 激勵必須考慮員工的需求
依據馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什麼，我們就給予什麼激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個麵包更直接、更有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認識被管理者的需要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的需要結合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必須要考慮員工各種各種的需求，並有針對性地給予激勵。
2．2 激勵也要注意公平
不公平、不合理會帶來心理挫傷。中國古代就有「不患貧，患不均」的說法。在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避免職工產生不公平的感覺，企業往往要採取各種手段，在企業中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。
2．3 激勵目標的設置
在激勵方面，期望理論啟示管理者不要泛泛地採用一般的激勵措施，而應當採用多數組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大，容易產生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數人受益，最好實際概率大於平均的個人期望概率，並與效價相適應。
2．4 制定有效的激勵制度
在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調查，並制定一份詳細的清單。然後將公司可以滿足和不能滿足的部分分開，劃掉那些不能滿足的部分。對可以滿足的那部分進行認真研究，找出滿足的途徑，並將這些途徑流程化(可操作化)。上述工作完成後，激勵政策就有了雛形。下面，就要制定具體規則，即：得到某個激勵等級的員工需要滿足什麼樣的條件。另外，在每個激勵等級上，都要設計幾種不同的選項，員工可以根據自己的個人需要選擇燕中的一種。．比如說，在某個激勵等級上，有技術培訓，公費旅遊，休帶薪假期等多個選項。員工可以根據自己的需要選擇其中一種。
激勵政策本身也有一個完善的過程。這需要管理者在工作中不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中，這樣才能使政策能夠保持持續的有效性。
3、激勵方式：
有效的激勵，必須通過適當的激勵方式與手段來實現。按照激勵中誘因的內容和性質，可將激勵的方式與手段大致劃分為三類：物質利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。
3．1 物質利益激勵
物質利益激勵是指以物質利益為誘因，通過調節被管理者物質利益來刺激其物質需要，以激發其動機的方式與手段。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同願望，它決定著員工基本需要的滿足情況。
3．2 社會心理激勵
(1)目標激勵。即以目標為誘因，通過設置適當的目標，激發動機，調動積極性的方式。
(2)教育激勵．具體包括政治教育和思想工作。
(3)表揚與批評。是管理者經常運用的激勵手段．
(4)尊重激勵。管理者應利用各種機會信任、鼓勵、支持下級，努力滿足其尊重的需要，以激勵其工作積極性。要包括以下三方面內容。
①員工參加管理。所謂職工參加管理，是指在不同程度上讓員工和下級參加企業決策以及各級管理工作的研究和討論。處於平等的地位商討企業的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益和企業發展密切相關而產生強烈的責任感。
②榜樣激勵。運用榜樣激勵，首先要樹立榜樣。選擇
榜樣時要注意榜樣的行為確實是企業中的佼佼者，這樣才能使人信服；其次要對榜樣的事跡廣為宣傳，使企業的員工都能知曉，使學習的目標更加明確。
③競賽(競爭)激勵。在企業里為了提高員工的工作效率，很多時候都要制定競賽來激勵員工。要注意目標不能太高或者太低，這樣員工才會為這個目標去努力。要精心選好獎品，比較公平和公開的進行競賽，而且競賽完了一定要公布出來，才能達到最後激勵員工的效果。
3．3 工作激勵
按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自於工作本身，因此，管理者必須善於調整和調動各種工作因素，搞好工作設計，千方百計地使下級滿意於自己的工作，以實現最有效的激勵。日本著名企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出，「工作的報酬就是工作本身」，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的重要性。
工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。優秀的企業不僅給員工發工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發揮聰明才智、干勁和熱情。工作激勵方法很值得我國企業運用和借鑒。現在國內發展型企業，多半還屬於勞動密集型企業，工序技術性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨於豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡乾的工序來，這樣他們一定會更願意長久地在企業紮根，做更多的事來體現自己的工作價值。
4、結語
激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在管理實踐中有著重要的指導作用。激勵，對於管理者來說是一門學問，科學地運用激勵理論，可以有效地激發員工的潛力，使企業目標和個人目標在實踐中達到統一，進而提高企業的經營效率。
2為了適應變化莫測的市場，滿足豐富而個性化的顧客需求，以便在全球化的激烈競爭中贏得勝利，設計有效、捷的組織結構是所有組織面臨的暫新課題。因此，組織的結構設計必須在部門化，崗位設定、管理層級、溝通方式、結構模式等方面能夠暢通縱橫兩方面的信息流,這些信息流是實現組織整體目標所必需的。唯有如此，組織才是有效的。從鴻遠公司目前的組織結構圖中，我們可以看出，該公司是直線職能制組織結構。該結構的優點是：整個組織既保證了命令的統一，又發揮了職能的作用，有利於優化行政管理者的決策。而根據材料顯示，該公司管理層級過多。由於各部門分支組織層次過多，使得組織管理存在溝通上的問題，無法使各個部門協力合作；同時，各部門各自成體系，實行多頭領導，往往由於政出多門，易出現指揮和命令不統一的現象，妨礙企業生產經營活動的集中統一指揮，容易造成管理混亂，不利於責任制的推行，有礙於工作效率的不斷提高。該公司職能重疊，管理混亂，因為在實際生活中，各職能部門在面臨共同問題時，往往容易從本位出發，從而導致意見和建議的不一致甚至沖突，加大於上級管理者對各職能部門之間的協調負擔，其次是職能部門的作用受到了較大的限制，一些下級業務部門經常忽視職能部門的指導性建議與意見，使得有利的建議無法貫徹落實，延誤公司的發展。同時，結合鴻遠公司自身經營情況，總公司與子公司的職能部門也存在相應沖突，不易達成共識，同時職權分散，造成公司內部協調能力下降。
鴻遠公司由初創時的幾個人，發展到今天的１３００餘人，資產也由當初的１５００萬元，發展到今天的５．８億元，經營業務從單一的房地產開發拓展到以房地產為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業務於一體的多元化實業公司。
現在公司既要對下屬經營機制進行有效的控制，又要盡可能地減少上級管理者的工作負擔，減少對下級經營機構的日常經營和管理事務的過多地干涉。就必然要採用事業部制結構對企業按照「集中政策，分散管理；集中決策，分散經營」的總要求進行有效的管理。
事業部是企業按照分權原則設立的、在經營上具有較大獨立性的內部經營結構。事業部之所以能夠有較大的獨立性，主要是因為它所經營的產品和市場有相當大的規模，符合相對獨立的經濟合算要求。成立事業部需具備３個基本條件：第一，每個事業部必須按照企業總的政策和要求，在自己的產品和市場范圍內擁有經營自主權，獨立經營，因而它是一個獨立的經營中心；第二，每個事業部對自己的經營活動過程和經營成果負責，實行獨立核算，因而它是一個獨立的責任中心；第三，每個事業部有權根據經營成果的大小分享相應的經濟利益，在內部進行利益的分配，因而它是一個獨立的利益中心。鴻遠公司可將下設的５個分公司：１）綜合娛樂中心；２）房屋開發公司；３）裝修公司；４）汽車維修公司；５）物業公司，改成５個事業部。在一個等級管理之中，層次的數量越少，控制幅度就越大。當組織使用自我管理的小組時，這個幅度就會變得非常大。因此公司應該刪減各事業部下屬的重復的管理層，一方面保證總公司的控制力，另一方面也節省公司的管理費用。各個事業部之間的聯系由總公司來協調，做到行政命令的統一，就防止了多頭領導的情況出現。由於各個事業部原本是各個分公司演變過來的，也就不需要在人事、組織上重新建立，只需進行適當的重組、改革即可，這樣便減少了由於此次變革所引起的公司管理費用。總公司只收回部分權利，仍然使各事業部有較大的獨立性以保證各經營業務的持續、健康的發展。然而我們認為總公司管理層應適當控制公司多元業務的發展，因為過多、過快的盲目發展很有可能造成公司過於龐大，管理層的再增加。尤其在目前公司正處於組織結構的改革中，拓展業務更要甚之又甚。在目前這種非常時期，公司應求穩定，所以改革不宜過快、過大，以免造成過大的心理震盪。通過改成事業部制，總公司可收回更多權利，從而更方便從整體上控制、規劃公司的未來。
事業部制結構的關鍵在於最高層和下級經營機構之間的集權和分權關系。最高管理層是企業的最高決策機構，主要負責企業的戰略管理，制定發展目標、方針和總體發展計劃。除此之外，它還要負責企業各部門的總協調。這就要求高層管理者要有一定的能力，在管理方面水平要達到一定的高度。這就勢不可免要對公司高層管理人員進行重新考核及安置，不合格的將要被淘汰或下流到基層組織。毫無疑問，公司內部因此發生騷動。此時，公司要面臨重大壓力。為了使整個企業在分權的基礎上保持企業運行的高效率和有效的控制，事業部制組織的最高管理層一般要掌握一些重要的權力，如：人事權、戰略管理權等。
公司創立的元老，始終主管財務的大管家――陳副總經理已經意識到了現在鴻遠公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算後都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。由於資金分散管理，容易出問題，若真出了大問題怕誰也負不了責。現在公司上新項目，或維持正常經營的經費都很緊張，如若再想進一步發展，首先應做到的就是要在財務管理上集權，該收的權力總公司一定要收上來，這樣才有利於公司通盤考慮，共圖發展。改革成事業部制以後，公司可要求統一使用一個銀行帳戶，不允許私自設立帳戶，從而保證財政大權掌握在總公司手中，也避免了各事業部搞小金庫，使得公司財務不明。資金集中後總公司可根據各事業部的需要統一分配，就保證了公司大的方向的發展，有新項目時，可協調做好新項目。
事業部制組織的優點在於它能夠實現集權和分權的有效結合。各事業部在最高管理層的統一領導下分散經營，有利於最高管理層面對規模龐大的組織而能夠擺脫日常的繁雜事務，集中精力做好企業的戰略決策和長遠規劃；各事業部由於是相對獨立的中心，能夠十分負責地去研究、開發新產品，開拓、佔領新市場，因而會增強整個組織適應市場的靈活性和適應能力；有利於組織內在各事業部之間開展積極的競爭，提高他們的積極性。
但是事業部制也有其相對的不足。由於各事業部在產品和所負責的市場上具有較大的獨立性，很容易產生本位主義，只關心自己的利益，相互之間協作困難。因為各事業部自主權較大，最高管理層有時難以有效地指揮各事業部。事業部制組織通常內部機構重疊，以致機構龐大、結構臃腫、人員編制過大，這主要表現在組織總部與事業部之間、各事業部之間的職能和經營結構重復設置較為嚴重。對事業部層次的管理者要求較高，必須是既專又全。
針對事業部制的此種不足，鴻遠公司可趁此次改革之際，著重刪減公司的管理層，使公司內部機構精簡，提高工作效率。可以效仿世界大型公司調換各事業部負責人，使他們在各個崗位上輪換，了解不同的業務，這樣就可以提高事業部層次的管理者對公司全局的了解，更好的進行相互間的協作，調換還可以保證公司高層對各事業部的絕對指揮權，也保證了命令的貫徹性。對中層管理者進行培訓，確保他們的專業知識。總公司的職能部門必須通力合作以做出正確、快速的決策。並且要盡快形成一套鴻遠公司獨有的、適合的管理制度，而不是單純的模仿成功企業制度。
一個組織要想適應外界環境的迅速變化，要能在激烈的競爭中求生存、求發展，就不僅要採用先進的科學技術，還要盡快的改變與現代化生產經營不相適應的管理方法，建立起便於對外部環境變化做出靈活反應的管理機制和組織結構。事實證明，隨著業務的不斷擴展，原本的直線職能制已經不能適應鴻遠公司的發展了，該公司如果想要繼續維持良好的發展勢頭並成為一家多元化實業公司就必須將其組織結構改革成事業部制。