商業多維度分析

Ⅰ 商業信息傳播的五個維度，除了受眾群，接觸點，還有哪三個

時間點傳播內容及手段策略

Ⅱ 什麼叫做多維數據分析

OLAP分析要滿足以下四種特性：

(1)快速性
用戶對OLAP的快速反應能力有很高的要求。系統應能在5秒內對用戶的大部分分析要求做出反應。如果終端用戶在30秒內沒有得到系統響應就會變得不耐煩,因而可能失去分析主線索,影響分析質量。對於大量的數據分析要達到這個速度並不容,因此就更需要一些技術上的支持,如專門的數據存儲格式、大量的事先運算、特別的硬體設計等。
(2)可分析性
OLAP系統應能處理與應用有關的任何邏輯分析和統計分析。盡管系統需要事先編程 ,但並不意味著系統已定義好了所有的應用。用戶無需編程就可以定義新的專門計算,將其作為分析的一部分,並以用戶理想的方式給出報告。用戶可以在OLAP平台上進行數據分析,也可以連接到其他外部分析工具上,如時間序列分析工具、成本分配工具、意外報警、數據開采等。
(3)多維性
多維性是OLAP的關鍵屬性。系統必須提供對數據分析的多維視圖和分析,包括對層次維和多重層次維的完全支持。事實上,多維分析是分析企業數據最有效的方法,是OLAP的靈魂。
(4)信息性
不論數據量有多大,也不管數據存儲在何處,OLAP系統應能及時獲得信息,並且管理大容量信息。這里有許多因素需要考慮,如數據的可復制性、可利用的磁碟空間、OLAP產品的性能及與數據倉庫的結合度等。
目前帆軟公司的FineBI支持多種數據源，支持olap分析功能，很適合進行數據分析和展示。

Ⅲ 如何對數據進行多維度分析，即數據分析維度設置。

有了EXCEL數據後，將數據導入到BDP個人版中進行維度拖拽設置、拖拽分析，即可實現你想要的多維度分析啊。。。。

Ⅳ 商業分析能力是怎樣煉成的

商業分析能力是如何煉成的？
有一些人，能從一個產品的外包裝，分析出這個設計背後所涉及的供應鏈；從一個貨架的擺放設計，從利潤率、消費率、人流量的角度分析出這樣做的原因。從一款彩虹糖果上，分析為什麼只設計有5種味道，為什麼偏偏選這5種。
他們為什麼能擁有這么強大的商業分析能力？這種能力要如何煉成？
商業分析能力是這個社會最稀缺、最難獲得的能力之一。光靠讀書，看帖子很難煉成，反而容易被誤導。
一個完全沒創業過的人，讀書的吸收效率是很低的。特別在暢銷書橫行的時代，「飢餓營銷」、「網紅經濟」、「病毒傳播」各種概念層出不窮，商業新手很容易被繞暈掉。
一些暢銷書作家為了賣書和賣個人品牌，誇大了他觀點的能量。
我所看到的是，很多大學生和職場新人被理論誤導，做出了錯誤的職業選擇，心裡想追求的是財務自由，卻不知不覺活成了勞碌命，耽誤了自己的青春。
我在下面會舉具體例子說明。
你「非常想知道有沒有關於這方面的書籍」，那麼我就先給你書單。
「今天看到一些人，能從一個產品的外包裝，分析出這個設計背後所涉及的供應鏈；」
產品的外包裝是一項很成熟的工藝，外包裝常見的材質無非是牛皮紙、PET//PE、NY/PE等，找幾家外包裝定製廠家老闆聊一聊就知道了，你可以讀一讀《一隻iPhone的全球旅行》，詳細講了手機從設計、零部件製造、組裝、運輸、銷售、走私、再銷售的過程。
「從一個貨架的擺放設計，從利潤率、消費率、人流量的角度分析出這樣做的原因」。
人類開超市已經有很長的歷史的，老外在貨架擺放上做了大量研究，帕科·昂德希爾寫過一本書叫《顧客為什麼買》，他帶領著自己的團隊在購物中心、雜貨店跟蹤觀察購物者，分析購買行為與消費心理的博弈關系，花費20年時間研究賣場環境如何布置。寶潔也蓋了實驗室型的超市來研究顧客的購買行為，這已經是一門成熟的學科。
「從一款彩虹糖果上，分析為什麼只設計有5種味道，為什麼偏偏選這5種。」
其實很簡單，如果這位商業人士曾經賣過18種口味的彩虹糖，監測過各款口味的銷售數據，並且做過深入的消費者調研，他會很清晰地知道顧客喜歡什麼口味。成熟的營銷人不輕信預測，他們通過調研和測試做決策。你可以讀一讀《史玉柱自述：我的營銷心得》，腦白金不是第一天就砸全國廣告的，而是在江蘇幾個小城市驗證成功後逐步推廣的。
讀了這些書，就真的掌握了商業分析能力嗎？不能。只能增加在飯桌上的談資罷了。
真正強大的商業分析能力是這樣的：
廣西某民營醫院老闆老K原來錢賺得挺舒坦，突然開了一家競爭對手醫院，請了三線明星代言，投放了大量戶外廣告，醫院裝修得富麗堂皇，服務人員服裝、服務像空姐。
這家醫院一開，老k的業績掉了20%。他潛伏到對手醫院做探子，觀察地點、面積評估租金成本，觀察醫務人員、服務人員人數、職位配置算出工資成本，調查對手投的廣告算出推廣成本。
經過一系列調研算出對手的保本價格是一個項目6800元。對方現在的定價是7800元，於是他把價格降到6600元，這個價格他有利潤，對方會虧。因為他判斷對方在「環境，人員配置上過高」，廣西有很大一部分「追求性價比」的顧客。
他專門針對對手改了廣告內容，推廣話術，調整了廣告媒體，6600活動一推出，果然業績開始止損回升。
我認為這才叫商業分析能力，盈利虧損、生死存亡就在一個或幾個決策之間。 對於創業者來說，這不是什麼「讓人著迷」的品質，哪有功夫去想迷人不迷人，這是驚濤駭浪中自救上岸的能力。
每個人都可以在朋友圈談論商業。轉發馬雲「新零售」的講話，做個總結，轉發薛之謙的H5，預測新媒體內容營銷趨勢，在企業當個經理，高管，和一些一線品牌合作，感覺自己很專業，很懂商業。但是，如果脫離公司體系，你試試看，你能賣得動什麼？你對商業真的懂嗎？
衡量商業分析能力的標准，不是比賽誰能妙語連珠，連續拋出新穎有趣的觀點，而是比誰生意做得好，企業賺錢多，能持續地健康賺錢。
如果你同意這個標准。我想告訴你，鍛煉這個能力最好的方法不是看書，看帖子——
非得你自己去做一回生意不可
生意不用大，倒賣些家鄉的特產，什麼海鮮，蜜汁雞翅，還可以做微信公眾號代運營，或者自己做一個自媒體大號，根據你的才能和優勢來定。
在這個過程中，你一定要花錢。花錢進貨，花錢投放廣告，雇幾個兼職員工。正兒八經地做一回生意，可能會虧個幾百、幾千元錢，但是你會對商業有全新的認識。
評論馬雲，評論王健林誰不會？等你要把自己銀行卡上的錢掏出來投資，一切都變了，那是你的血汗錢，你一分錢都不想虧。你開始認真和緊張起來，有一種壓迫感逼你去思考商業的本質。光是准備做生意的思考過程，就能讓你商業思維提高幾個檔次。
不信，我來陪你走一遍。
首先你要選產品。
你一定希望產品很好賣，那麼首要原則是順應趨勢，不要和他作對。
消費升級就是很明顯的趨勢。中產階級的隊伍在壯大，信息面在拓寬，健康有品質的產品越賣越好，廉價有害的產品份額在萎縮。
同樣賣5元錢的飲料，豆漿好還是奶茶好？
肯定是賣豆漿。5元錢決定了只能用奶精勾兌奶茶，越來越多人不喜歡這種有害健康的物質。你去看看娃哈哈、康師傅這幾年的財報，慘不忍睹。
老齡化也是一個明顯的趨勢。
隨著我國人民平均壽命的延長，以及生育率的下降，再來看一組體現變化的數據：
中國65歲以上人口占總人口比重1982年為4.9%，1990年為5.6%，2000年為7.1%，2010年為8.9%，2014年為10.1%，中國的老齡化正呈加速度上升狀態。據世界衛生組織預測，到2050年，中國將有35%的人口超過60歲，成為世界上老齡化最嚴重的國家。
你能根據這些公開信息分析出什麼商機么？
事實是， 當北上廣深的互聯網公司在激烈搶奪中青年市場時，南方某省的精明商人常年享受老年人市場的紅利。 搞一個葯廠，配一些中草葯做成口服液，喝了對身體沒壞處。到三四線城市的小電台包一檔談話欄目，把口服液好好誇一誇，調整睡眠啦，緩解酸痛啦，補氣補血啦，老人感覺電台具有權威性，功效又很吸引人，一盒賣100多元也不貴，買5盒還送2盒。就這樣的營銷方式，已經成功復制了20多個城市，每個月做幾千萬營業額。
選產品的第二個標準是能復制粘貼。
假設你是一個資深的平面設計師，畫一手好圖，P一手好S。你會開一家廣告公司？還是做個漫畫家？
如果你開一家廣告公司，你就會發現，這門生意是做一單，只能收到一單的錢。想收5單的錢，就要再付出5單的力。客戶要改，你就得奉陪到底。沒客戶的時候，你還要去找客戶，談客戶，還不一定談得成。雖然一個活兒的單價高，但是每天都要幹活，不知不覺活成了勞碌命。致命之處在於，你的產品無法復制粘貼。
如果你去做個漫畫家，前期一定很辛苦，只能在微博、朋友圈裡積累粉絲，但是一旦粉絲群聚集起來，回報是巨大的。你的一本漫畫可以賣書，賣APP下載，一本賣N份，你的粉絲越積累越多，你的作品也越賣越多，你完全可以不幹活賺到錢。這門生意可以復制粘貼。
同樣的，一個五星級大廚聽起來很牛，但是天天要幹活也掙不到幾個錢。章魚燒，奶茶，外帶壽司這些大廚瞧不上的菜品，反而是能賺大錢的。因為可以做成樣板品牌，賣品牌設計、裝修模板、廚具賺加盟費，還可以賣食品原材料掙流水錢。每年都有大量存了點錢，厭倦了上班，想要創業過「自由生活」的人，他們是買單者。網路下「連鎖加盟」，一長排推廣結果印證著這塊市場有多大。 成功的商人只需要把模板批量賣出，賺到一份份加盟費就行了——不需要炒任何一盤菜。
做生意的第二步是定價。
價格是非常敏感，非常關鍵的數字。它決定了顧客的購買成本，也決定了你的利潤。
談到定價，很多人津津樂道《怪誕心理學》里的價格把戲。
「比如電視機推銷員山姆，他在對供展示的電視機進行分組時，和我們玩的也是同一類把戲：
36英寸 松下牌 690美元
42英寸 東芝牌 850美元
50英寸 飛利浦牌 1480美元」
作者認為，當他故意設置了一高一低的價格後，大部分顧客就會買看起來便宜的中間檔——850美元。
而當你真正開始做生意的時候，你就發現他這個理論的適用范圍是很窄的。你賣850美元，顧客馬上就上網查，「42英寸東芝牌多少錢？」如果網上其他家賣820元，顧客想都不想就走了。還有可能是，顧客有個朋友在國美或蘇寧上班，或對電視機有過深度調研購買經驗，他會建議「別傻了，國產42英寸才680元，質量差不多的！」於是顧客也不會中你850的圈套。
當你做生意的時候，你就會發現， 怪誕心理學有用，但是沒有那麼大魔力，除非顧客沒有其他地方可比價，只能在你家買。
真正管用的理論來自看起來就很枯燥的大部頭——《營銷管理》。
「需求決定了企業產品價格的上限，成本是其下限。」
「不同市場需求價格彈性不同。彈性越高，則降價1%帶來的銷量越大。如果富有彈性，銷售者就考慮降價，因為較低的價格能產生更高的總收入。」
「一項全面回顧40年來價格彈性的學術研究發現，所有市場、產品和時間段的平均價格彈性為2.62。」
「耐用消費品的價格彈性比其他產品高，處於引入期和成長期的產品價格彈性比處於成熟期和衰退期的高。」
很多中小企業老闆定價就是按菲利普·科特勒的這句話——
首先應當考慮最接近的競爭者的價格。如果企業的產品有競爭者所沒有的特色，那麼就應該評估其對消費者的價值，加到競爭者的價格上。
說白了，跟同層級的競爭對手比，我的產品有優勢，我就可以略貴，反之，我要略便宜。如果不這么干，無論你玩什麼價格把戲，都會有消費者來教育你「你們怎麼這么貴，某某家才XX元！」，銷量下跌的數據也會告訴你。這個規律適用於大部分競爭激烈的市場。
第三步是推廣。
一談到推廣，很多人就會談杜蕾斯，談薛之謙的H5，談500強品牌戶外、視頻、音頻媒體的全面覆蓋聯動傳播，網紅KOL擴大聲勢。
很多營銷人也會把這些建議寫到方案里，反正推廣費不是自己出。
但是一旦自己要掏錢搞推廣，你發現游戲不一樣了。那些500強互聯網公司丟個幾百萬不眨眼，而你，一分錢廣告費都不願意浪費，最好投一些免費渠道，如果花錢，投一元錢最好能掙回5元。
公司小的時候，壓根不用去想什麼病毒營銷，10萬+爆文，不現實，找准一個強力賣點，選一個精準渠道去投放才是靠譜的。
正如我朋友倒賣周華健門票。周天王隱退多年，影響力大不如前，門票滯銷。我朋友很容易就搞到了3折的進價。他就在想：投什麼渠道最可能把票賣掉？
會聽周華健的歌的人群，一定不年輕，至少是70後，80後，甚至60後，而且要有一定經濟實力，於是他選定2個渠道：高端樓盤的業主群和形象穩重的高端車車友會群，給群主一些紅包做代價，搞個群福利活動，最終賣了100多張票，包括10張頂級VIP。另一個做定製T恤生意的朋友，天天混明星粉絲群，關心粉絲的日常生活，吹捧一下他們的愛豆，也能搞到定製偶像T恤的訂單。 在企業小的階段，推廣渠道的精準度是最重要的。
企業稍微大了，也千萬別學4A公司那套「360度整合傳播」，搞什麼媒體全覆蓋聯動，聽起來不明覺厲，實際上燒錢死得快。很多企業發展初期就是靠單點突破，傾全力去吃透，報紙也好，電台也好，微博也好，公眾號也好，單點做透，把ROI做到最高。到生存無憂了，才考慮投其他媒體去提升品牌知名度，美譽度。這個順序一旦做反了就很可能導致崩盤。
你看，做一個小生意，光是想想就有很多門道，這還不包括做大後的供應鏈優化，品牌資產管理，客服管理等等。而且你會發現什麼叫一環扣一環。比如推廣，你廣告賣點不強賣不動貨，你煽動吹牛過度，把顧客期望值抬太高，一堆投訴就到客服那了。書本的理論或是概念並沒有書里吹得那麼神，光靠讀書去創業是不靠譜的，你必須同時處理、平衡多個環節。
只要做上半年時間的小生意老闆，你就會發現你的思維方式有以下改變：
你身邊的圈子以前都是打工者，慢慢轉變為老闆，盡管是小老闆。你開始獲取越來越多的創業信息。
和人聊天時，對方拋出一個商業概念，飢餓營銷也好，增長黑客也好，你能迅速准確地知道，它屬於產品、推廣、定價，渠道的哪個范疇，它會如何影響到成本、銷售和利潤。
你去逛街時，你的思考維度從消費者變為生產者。你看到一家奶茶店，以前只會想他價格和口味如何，現在你會思考他的租金、原料成本、月流水和推廣渠道。
你以前喜歡暢銷書，現在開始啃學術書。以前讓你激動不已的商業理念，現在看來漏洞百出。你開始啃《營銷管理》、《經濟學原理》這種大部頭。
你變冷靜了。你開始拋開感情好惡來讀書。你會讀一些你不喜歡的作者的書，對自己有啟發就行。自己曾經喜歡甚至崇拜的作者，你也會抓出他的理論漏洞。
你不再轉發馬雲咋說，不再和人討論王健林咋想，你關心的是我咋辦？我的生意如何能做的更好？
你變摳了。你以前罵過老闆很摳，你當了老闆也大方不到哪去。不該出的錢一分都不出。
你獨立思考的時間變長了。做個小生意，你也會聽到紛紛擾擾的建議。有人要你降價，有人要你提價。你發現你才是所有問題的負責人，所有風險的承擔著，所有收益的獲利者。提建議的人可以說完就走，你不行。你會感到孤獨。你開始更少地去問別人意見，你開始長時間，安靜地獨立思考，一個問題獨自想上2、3個小時。
所以這就是我的建議——與其一年花幾百元去買書，看著買書如山倒，讀書如抽絲，實際上讀了的書收獲也不大， 還不如先虧個幾百元，幾千元去做一把生意，建立一個清晰的、初步的商業大局觀，認清自己的商業能力長、短板。 這大概率是一次痛苦而無助的修煉，但也一定是你這輩子最劃算的一次學習。
想一想，我剛才說的那8項改變，只讀書，不做生意，會發生在你身上嗎？
或許有人可以靠模擬盤炒股賺到1個億，但是概率大嗎？賺到了又怎樣，有意義嗎？
世間所有重要的才華都標了代價，只是我們願不願意承認罷了。

Ⅳ 商業維度中三維與二維的區別玩法與意思

呵呵，時間。許多人在思考有關維度問題的時候都被它困擾。其實，完專全可以不去想它，因為屬時間是人們假定出來的一種測量工具而已。就好像厘米，公里，公升一樣。在高維度下（宏觀高維度）說無數個選擇是一種通俗的說法，它只是為了表示事物的發展有無數個方向性。

Ⅵ 單個商品可以從哪幾個維度來進行數據分析

銷售趨勢、價格趨勢、產品屬性、目標群體等等，更多具體分析的維度和數據
在決策狗平台上可以看到。——追燦數據

Ⅶ 從哪些維度進行客戶數據分析是有意義的

拿京東為例，我們都知道京東是不公布銷量數據的，那我們只能從評論數里去計算相關信息，以下是一份數據整理後的幾個維度，單品熱賣，品牌top，市場份額環比分析

提示：數據僅供參考

Ⅷ 企業戰略的五個維度是什麼

戰略為本，策略為綱。企業要創造持續競爭優勢，必須首先建立正確的戰略思維，明確戰略定位，正確選擇產業及提升產業能力；其次是優化業務模式、合理配置戰略資源；第三是把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，有效的運營管理，使戰略與運營系統有效結合；第四是利用信息管理實現資本增值；第五是基於資源與能力上，進行系統的管理升級與文化建設。如何從以上五個維度來創造企業的競爭優勢呢？ 企業的五維度管理內容分析 一、戰略管理：建立戰略思維，明確產業贏利模式 企業的競爭首先是戰略的競爭，要想成為一流企業，就要有一流的戰略。高層領導的錯誤決策會導致員工枉費心血，所謂一將無能，累死千軍。 企業在進行戰略思考時首先要進行戰略分析，並堅持內外兼顧的戰略觀點，行業分析與企業內部能力結合考慮。 其次是進行戰略發展的選擇：企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。 再次，企業需要確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。即培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。 二、業務模式重組：優化業務結構，合理配置資源 隨著企業規模的發展，業務的推進，所有企業都在時刻面臨客戶期望的提升和競爭的日益激烈，企業需要進行面向全程供應鏈的業務模式重組（BusinessModelReengineering,BMR）。BMR需深刻理解並順應客戶需求變化的特點，正確認識業務模式轉變的趨勢，針對客戶的需求，制定市場/產品/製造/銷售/服務/人力資源/投資等應對策略，以業務流程優化為核心，以信息技術為動力，通過管理變革和信息化，為企業開拓新的發展空間，構建新的競爭優勢。BMR是企業在戰略層面上對業務模式所做的創新和變革，對企業競爭力與業績的影響顯著。例如，自動櫃員機取代了不少銀行職員。可口可樂的自動售貨機、柯達的自動攝影屋......，都是業務模式重組的產物。 配合業務模式重組，企業面臨的一個重要挑戰就是有效配置資源。當眾多企業都在抱怨自己缺乏研發能力、因而不得不陷入價格戰的泥潭時，卻很難選擇用5%的收入投入研發、培養高水平的研發人員。現實中，任何企業擁有的資源都是有限的。如何把稀缺的資源應用到那些真正符合企業長期戰略目標的方面上。在戰略思想指導下優化業務結構、合理配置各項資源，是企業創造持續競爭優勢的必要條件。 三、運營管理：明確戰略重點，改善管理方法 所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。科學有機的運營管理是企業長期穩定發展，獲得競爭優勢的必要條件。但是運營管理的思想是需要不斷提升和完善的。"沒有損壞就不用修理"這句格言在現代商業世界中是值得商榷的。如果一家公司沒有改善它的運營，那是該公司經理們的失職。事實上，有競爭力的公司必須保持持續的改進。改進業務的運營和技術，採用先進的管理思想和管理方法是當今企業界永恆的主題。 不同的企業為了保持競爭力有不同的競爭重點。運營管理成功的關鍵在於明確競爭戰略的重點，了解每個選擇的後果，做出必要的權衡。企業為獲得競爭優勢的競爭戰略重點有以下一些： 1、質量----提供優質滿足客戶需要的產品或服務； 2、交貨速度----更快交貨，滿足客戶對產品或服務時間上的需要； 3、成本----使產品便宜； 4、對需求變化的應變能力----改變批量； 5、靈活性和新產品開發速度----改變產品； 6、提供與特定產品相關的支持產品或服務。如技術支持、售後服務、產品定製等。 企業的運營管理必須在具體分析企業的競爭戰略的基礎上根據競爭重點進行權衡，並根據運營管理的目標Q、D、C（Quality,Delivery,Cost），採用相應的管理工具和方法。如JIT（准時化生產）和TQM（全面質量管理）、ISO認證體系、供應鏈管理與ERP工具、業務流程優化等。其中尤以業務流程優化影響力巨大，業務流程優化，即對業務流程的基礎性的重新思考和重新設計，從而對諸如成本、質量、服務和速度等重要指標作較大的改進。業務流程優化是一個不斷努力的過程，一旦公司在很多方面面臨環境的改變，流程優化就必須重新開始。改善收益是企業在經營過程中的一項重要任務和目標，如果企業不需要投資，就可以提高利潤，一定是最佳選擇。在人、物、設備等生產要素一定的情況下，要想改善收益，就必須對管理方法進行改善。好的管理方法是可以以更低的成本、更快的速度提供質量更好的產品或服務。所以，持續改進管理方法是提高企業競爭優勢的一項重要工作。 四、信息化建設：共享業務信息，實現商務協同 在資本循環過程中，從將資金投入到企業中去、到經過一個生產循環過程製造出產品、再經過流通後又變成錢，在這個從錢到物再到增值的錢的過程中，資本周轉用於生產製造的時間一般不到20%，而80%的時間集中在采購、運輸、銷售、庫存等過程中。因此，通過應用企業管理信息化，企業可以從采購、製造、運輸、銷售、庫存等環節，系統考慮整合資源，從而大大加快資金周轉速度，並相應產生很多新的資本資源。 正確選擇和實施一個企業資源計劃（ERP）系統是非常必要的，它將會把企業所有的資源整合起來，包括企業內部的各部門和企業外部的供應商與客戶。製造部門可以在第一時間得到新進入系統的定單信息；銷售人員可以精確地知道客戶每一個定單的執行情況；采購部門可以隨時了解製造部門的需求；會計系統也會在相關交易發生的時候給予反映。信息化建設的價值在於能夠幫助企業實現基礎數據管理一體化、業務流程管理規范化、內部控制管理實時化和員工行為管理規范化。 企業的競爭已不是單個企業的競爭，而是企業整個供應鏈的競爭，通過實施SCM使整個供應鏈的信息可以共享，提高企業的協同運作能力，提升企業整個供應鏈的競爭。 五、管理變革與文化建設：順應環境變化，修煉企業文化 當企業面臨競爭激烈的環境，管理工具和管理思想都亟待革新的情況下，企業的管理機制也需要相應升級。包括企業組織機構變革和管理內控制度的完善。 組織機構變革也是一個長期動態的過程，組織結構變革不是簡單地構建組織結構圖，而是基於業務戰略發展的需要，研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等問題。科學的管理建立在制度化的基礎之上。沒有制度化的企業猶如一盤散沙，"無法可依，無章可循"。企業要持續發展，特別要考慮制度因素，必需要有合適的制度配合。 文化是企業競爭力的源泉。一個企業如果只是停留在經營上，沒有自己的文化，那麼這種短視的悲哀，將導致企業失去發展動力源泉。但是企業文化最終體現在什麼方面呢？應該是一種氛圍，比如企業員工的面貌精神，言談舉止，乃至一個企業角落，都在無形的反映著一個企業文化，"顯微知著"就是這個道理。如果一個企業有優秀的企業文化，那麼就從最大限度上保證了執行到位。因為一個人的思想決定著一個人的行動，而企業文化對企業員工的思想起到了潛移默化的作用。 從某種意義上來說，企業文化是企業管理制度的補充，企業文化如同一種非正式制度，通過"自律"來激勵和約束員工，形成員工內心對企業的責任感或是使命感。