國家開發投資公司

⑴ 國家開發投資集團有限公司怎麼樣

簡介：國家開發投資公司成立於1995年5月，注冊資本金58億元，是由中央直接管理並按《專公司法》規范運屬作的國有控股公司。國家開發投資公司的主要任務是：按照國家經濟發展戰略、產業政策和區域規劃的要求，對基礎產業、支柱產業和高新技術項目進行參股、控股投資，提高投資效益，確保國有資產的保值增值。
法定代表人：王會生
成立時間：1995-04-14
注冊資本：3380000萬人民幣
工商注冊號：100000000017644
企業類型：有限責任公司(國有獨資)
公司地址：北京市西城區阜成門北大街6號--6國際投資大廈

⑵ 國投集團是個什麼性質的單位

是有限責任公司(國有控股)

國家開發投資集團有限公司（簡稱「國投」）成立於1995年5月5日，內是中央直接管理的容國有重要骨幹企業，是中央企業中唯一的投資控股公司，是首批國有資本投資公司改革試點單位。2018年11月23日，社科院發布2018企業社會責任排名，國家開發投資集團有限公司位居第8位。

國家開發投資集團有限公司成立以來，不斷完善發展戰略，優化資產結構，逐步構建基礎產業，前瞻性戰略性產業，金融及服務業和國際業務四大戰略業務單元。

(2)國家開發投資公司擴展閱讀：

國投集團是國家大型試點企業集團，1997年10月經國家計委、國家經貿委、國家體改委批准成立。截至2017年底，集團資產總計4941億元。

國投集團以資本為紐帶，由母公司、全資子公司、控股子公司和經集團管理委員會批准確認的投資控股企業組成。集團母公司是國家開發投資公司，集團成員為50餘家大型企業。

國投集團充分發揮國有資本的帶動力、控制力和影響力，在國民經濟發展和國有經濟布局結構調整中發揮更大的作用。

⑶ 中國國家開發投資公司 與國開行 有什麼關系嗎

國家開發投資公司是由中央出資設立的國有投資控股公司，成立於1995年5月，實收資本158億元。公司的主要任務是：根據國家經濟發展戰略、產業政策和區域規劃的要求，對基礎性、資源性產業和高科技產業項目進行控股、參股投資，通過管理提升企業價值，通過資本經營提高投資效益，確保國有資產的保值增值。截止2005年底，國家開發投資公司資產總額939億元，是中國最大的國有投資控股公司。

國家開發投資公司不斷完善發展戰略，優化資產結構，逐步明確主業，形成了實業投資與服務業相互支撐、協同發展的業務框架。目前，公司在實業投資方面，重點投向電力、煤炭、港航、化肥等基礎性和資源性產業，以及高科技產業；在服務領域，主要包括金融服務、資產管理和咨詢服務。金融服務，參股、控股基金管理公司、信託投資公司、證券公司和銀行；資產管理業務，立足公司內部資產管理，努力提高專業化資產管理水平，拓展外部受託資產管理業務，逐步走向市場，積極探索國有資產經營公司試點工作；咨詢服務主要向投資咨詢、工程咨詢和管理咨詢為一體的綜合性咨詢業務方向發展。

國家開發投資公司積極推進管理創新和制度創新。根據發展需要和業務選擇，按照業務系統與支持系統分開、強化監管與服務的原則，構建了職責明確、運轉協調的管理體系；建立了關鍵管理流程和業務流程；形成了以財務監督、審計監督、法律監督和紀檢監察為主要內容的監督約束體系。

國家開發投資公司實行總裁負責制，黨組書記、總裁（法定代表人）王會生。公司總部內設8個職能部門：總裁辦公室、戰略發展部、人力資源部、經營管理部、財務會計部、法律事務部、監察審計部和黨群工作部。業務單位有金融投資部、化肥投資部、國投電力公司、國投煤炭公司、國投交通公司、國投高科技投資有限公司、國投資產管理公司和國投物業有限責任公司。

國家開發投資公司共有投資企業251家。主要控股公司有國投華靖電力控股股份有限公司、國投中魯果汁股份有限公司、深圳康泰生物製品有限公司、國投弘泰信託投資有限公司、中投咨詢有限公司。通過投資部和全資子公司控股投資了二灘水電開發有限責任公司、國投雲南大朝山水電有限公司、國投新集能源股份有限公司、國投洋浦港有限公司、國投新疆羅布泊鉀鹽有限責任公司、亞普汽車部件有限公司等投資企業。

國家開發投資公司成立十年來，堅持改革，探索建立適合投資控股公司特點、適應市場化運作的母子公司管理體制和經營機制；在實踐中逐步完善了公司的發展戰略，對公司的業務做出了戰略性選擇；形成了適應投資控股公司發展的控股投資--股權管理--資本經營的運作模式；形成了具有投資控股公司特點的決策機制、激勵機制和監督約束機制。十年來，國家開發投資公司堅持規范運作，積極推進現代企業制度，大力進行結構調整和資產重組，資產質量和盈利能力不斷提高；積極探索符合中國國情和公司特點的發展道路，在不斷變化的環境中求得了公司的生存和較快發展。

未來十年，國家開發投資公司將始終把發展作為第一要務，以科學發展觀統領全局，堅持以人為本，促進公司持續健康快速發展，努力把公司建設成為有實力、有影響、有凝聚力的一流投資控股公司。

⑷ 國家開發投資公司（國投集團）總部待遇怎麼樣信息化部怎麼樣

待遇要比銀行好的不止一倍兩倍。

一般國家有重大項目要建設時，都是通過國版家開發投資公司做融資和權運作平台。

相當於國家通過這個公司進行投資、融資。不論哪方面來講，都比銀行好很多。

⑸ 國家開發投資公司的管理團隊

1956年出生，黑龍江人，大學學歷，高級工程師。歷任國家計委投資司處長，國家開發銀行綜合計劃局副局長，國家開發投資公司綜合計劃部主任、總經理助理兼綜合計劃部主任、總工程師兼綜合計劃部主任，國家開發投資公司副總經理、黨組成員，國家開發投資公司總裁、黨組書記。
現任中國投資協會副會長、國有投資公司委員會會長。 為了完成國家賦予的任務，適應不斷變化的形勢的需要，國家開發投資公司始終堅持改革，積極探索和建立適應投資控股公司特點的管理體制和經營機制。其中產生深遠影響的有以下三次：
第一次是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對子公司、分公司和業務部進行的一次實質性重組，按照確定的產業發展重點，重新組建了九個全資子公司，對公司資產進行了初步整合，建立起母子公司的架構，形成了以資產為紐帶，有機聯系而職責不同的三個管理層次。這次改革確立了公司的經營管理模式，使公司從分散走向集中。
第二次是1999年進行的公司內部改革。精簡了管理機構，強化了總部的職能作用和崗位責任制，通過推行項目經理責任制來強化對投資企業的監管。隨之於2000年進行了大規模的資產整合，實行優良資產與不良資產分離，分別進行專業化經營和管理。這次重組重新配置了公司資源，改善了資產結構，突出了專業化經營和專業化管理的特徵，增強了公司的競爭力。
第三次是自2002年9月至今仍在進行的改革。這次改革系統全面，以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼於未來發展的改革，解決了公司發展的幾個重大問題。
明確了公司的發展戰略和目標。公司發展目標為：快速向運作市場化、股權多元化的投資控股公司方向發展，五年內成為國內一流的國家投資控股公司，十年內成為世界一流的投資控股公司。所謂一流就是要擁有一流的投資企業，一流的管理團隊，一流的管理手段。2003年5月30日，公司黨組又進一步深化改革，做出了「二次創業，振興國投，加快發展」的決議，提出了公司發展的指導思想，確定了公司發展的戰略目標，確定了優化業務選擇，構築了實業投資與服務業務相互支撐、協同發展的業務框架。2005年6月8日，公司黨組做出了《關於狠抓落實，嚴格管理，深化改革，將二次創業推向新階段的決議》，科學地把握公司發展節奏，保證了公司的健康發展。 調整組織結構，設計關鍵管理流程和業務流程。根據發展需要和新的業務選擇，按照業務系統與支持系統分開、強化監管與服務的原則，相繼調整了公司的職能部門和業務部門，配合國資委招聘總會計師，設立了總法律顧問。明確了總部各部門和子公司各自的職責、任務，及其匯報關系，理順了公司管理體系。精簡了二級法人機構，全資子公司由原來的11個減為5個。特別設立了投資委員會和顧問委員會，藉助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實現決策民主化、科學化。
以提高效率，規范運作為目標，改革方案還設計了戰略管理、預算管理、人力資源管理、內部審計和投資決策、項目管理、業績考核等一系列關鍵管理流程和業務流程，各類流程共38項。通過流程明確了各項主要管理工作和業務工作的分工與協作關系，強化了各個部門、各個崗位在流程中的作用和職責。
在不斷改革探索中，公司逐步建立起適合投資控股公司特點、適應市場化運作的管理體制和經營機制，建立起母公司—子公司—投資企業三個層次的管理架構，形成了以資本為紐帶的母子公司管理體制。在實踐中逐步明確了公司的性質、地位和作用，明確提出了「階段性持股」的經營理念，實行資本經營取得了良好效果，探索出了新體制下國有投資控股公司的運作模式。
在運行模式上，結合多年的實踐，公司對運行模式進行了深入研究，認為新體制下國有投資控股公司要達到國有資產保值增值的目的，完成服務於國有經濟調整的目標，其運行模式可以概括為「資本經營，階段持股，投融結合」。這三句話十二個字高度概括了公司十年的探索與實踐，既是公司運作模式的真實寫照，也是國有投資控股公司發展的一條重要經驗。這一研究成果得到了國資委、國家發改委等有關領導的高度評價。
在管理體制上，一是對不同的經營主體採用不同的管理體制；二是總部按照業務框架的要求，調整職能，明確責任，逐步成為戰略決策中心、財務控制中心和資本經營中心；三是針對職能部門的不同職責和子公司的經營特點，適時建立和完善各類管理辦法及有關規章制度，從制度上保證管理的規范；四是分類確定經營責任及考核標准，根據不同子公司的經營特點分類編制經營計劃和經營責任書，對不同類型的子公司制訂相應的考核辦法。
在經營機制上，突出專業化經營的特點，追求公司整體利益最大化。一是建立適應公司框架的決策機制，公司總部作為戰略決策中心，運用科學的分析方法和評價體系，對公司所有業務的市場退出或進入做出正確判斷；二是建立了適應公司框架的財務體系，公司總部作為財務控制中心，根據公司的業務選擇，建立和完善了公司的財務管理制度和財務管理秩序，包括會計核算體系、財會政策體系、財務目標管理和控制體系、資金管理和監控體系等，並建立健全相應的規章制度和辦法；三是根據公司業務框架和組織結構的變化，建立控股公司模式下的監督約束機制，包括財務監督、審計監督、法律監督和紀檢監察，以及經營活動的過程監控。
同時，公司以世界一流的投資控股公司為標桿，以實施ERP項目為切入點，加快公司信息化建設步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。 1996年，公司明確了發展戰略，即「按照國家賦予公司的任務，堅持改革，艱苦創業，培育優勢產業，實現資本經營，在本世紀內辦成一個具有中國特色的國家投資公司」。隨後公司進行了業務重組和機構調整。撤消了公司成立之初設立的業務交叉、沒有明確經營方向的6個業務部和9個全資子公司，重新組建了10個全資專業子公司和總部職能部門，構築了以資本為紐帶，職責不同又有機聯系的決策層、管理層和經營層的母子公司框架體系。初步明確公司發展方向和主業，並開始大力收縮戰線，培育主業。隨後公司及時建立了以經營計劃為中心的經營管理責任制，初步建立了以財務監督、審計監督、法律監督、紀檢監察為主要內容的監督約束體系，形成了基本適應公司實際的內部管理框架。對於投資項目，公司大力推行公司制改造，建立起科學的法人治理結構。
通過這次改革，理順了關系，強化了管理和監督，調動了子公司的積極性，促進了新業務的開發，為實現公司發展戰略提供了組織保證。 1999年，公司總部進行內部機構改革，實行全員勞動合同制，建立和完善崗位責任制，同時還加大了對分配製度的改革力度，大力推進以用人機制為核心的經營機制的改革。隨後，子公司進行了建立以項目經理責任制為核心的經營機制改革，項目經理按照本公司的經營意圖和有關決策，在項目法人治理結構的框架內開展工作，管理責任更加清晰，使投資項目管理效率有了很大提高。
通過這次改革，進一步強化了總部職能作用和崗位責任制，強化了對投資企業的管理，為建立適應公司發展的幹部管理體制和激勵約束機制創造了條件，推動了公司經營工作的落腳點從單純維護權益向提高效益轉變，資源配置方式從局部向整體最優化轉變。 2002年，公司在系統分析公司管理和業務現狀的基礎上，提出了一個以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼發展的比較系統全面的改革方案。這個方案回答了公司今後走什麼路、實現什麼目標和怎樣實現這個目標等公司發展的重大問題，進一步明確了公司的定位、願景和業務選擇；設計了適應業務發展的組織結構、管理流程和業務流程；初步建立了具有控股公司特點的監管體系和員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制。
通過這次改革，以戰略規劃與戰略回顧為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用；三個層次決策體系使公司的投資決策更加民主、科學，極大規避了各種投資風險；通過業務序列和管理序列兩條通道的設立打通了員工職業發展的通道，立體考核體系使員工的發展與個人能力和貢獻掛鉤。 2003年公司作出了「二次創業，振興國投，加快發展」的決議，隨後的幾年中，為配合公司在新的形勢下的快速發展，公司又進行了一系列的深化改革措施。
（1）創新投資控股公司發展模式，提出實業、服務業和國有資產經營「三足鼎立」業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年和國有經濟布局結構調整中的獨特作用，進一步完善了中國特色的國有投資控股公司的理論，使公司的發展走向了一個更高層次。
（2）推行集團化、專業化、差異化管理。通過資金統一調配、人才跨區域和行業流動、經驗信息共享等措施，使國投集團內部資源在更大范圍內進行科學配置，極大促進了協同效應的發揮，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業化管理建設，強化專業子公司對投資企業的專業化管理和精細化管理責任，提高專業化管理水平。並且針對各專業子公司的行業特徵，在不同子公司之間實行有差別的差異化管理，使管理更加符合不同行業管理和發展需要。
（3）提出「為出資人、為社會、為員工」的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵，完善了員工職業生涯管理體系，強化了人力資源規劃和培訓，使人才的引進、使用、考核、激勵進一步向市場化邁進，員工隊伍的年齡結構、專業結構、學歷結構進一步優化，員工得到了更大的發展空間。
（4）組織機構改革。根據國資監管要求和業務發展需要，公司不斷優化和調整組織機構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產經營、資本運營及內部改革等方面的專業化職能與管理。子公司層面，提出了將各業務板塊逐步改造成上市公司的組織模式構想。
（5）不斷引入科學管理手段，先後建立了信息化管理體系、風險管理體系、基建管理體系和安全生產管理體系，推行要素管理，對標管理和6S管理，使公司管理水平和效率進一步提高。
國投公司的發展史就是一部改革創新的歷史。在每一個歷史發展時期，都能根據外部環境的變化和公司內部發展及管理的需要，進行相應的管理體制和經營機制的改革，使之不斷適應公司發展需要，為公司全面協調可持續發展提供有力的保證。 （1995年—2002年），也是打基礎的階段。公司成立之初，注冊資本58億元，業務基礎主要是承接了原國家六大專業投資公司540個劃轉項目，面對資產「多、小、散、差」以及員工觀念尚不適應計劃經濟向市場經濟過渡的需要的不利局面，公司開始了第一次創業。公司首先確定了創建階段的發展戰略，初步確立了公司的性質、作用和地位，適時、果斷地對公司管理模式和業務方向作出了戰略性選擇；在組織層面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應的項目經理責任制等經營機制，使公司經營從粗放走向集約，從追求局部利益轉向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質也有了明顯提高；在業務層面，集中精力清理資產和債權債務，明晰產權，對投資項目進行公司制改造，收縮戰線，突出主業，特別是2001年資產管理公司的成立，有效地加快了這一進程；當公司生存基礎基本牢固，業務選擇和運營模式也進一步清晰，公司又提出了把公司建設成為戰略管理型投資控股公司的戰略目標。經過8年的艱苦創業，公司規模和利潤有了較快的增長，公司資產規模從組建初期的70億元，逐年提高，到2002年底資產規模達到733億元。利潤從初期的虧損1500萬元，經過一年的調整，1997年實現扭虧，隨後逐年上升，到2002年達到8.55億元。
回顧一次創業的8年歷史，公司搭建了投資控股公司的基本框架、經營理念和運營模式，管理日益規范。通過整合，把主要投資領域控制在幾個戰略方向上，資源配置效率得以優化。在行業內，成功發起成立中國投資協會，使投資業的概念逐步深入人心。所有這一切都為第二次創業打下了堅實基礎。 （2003年至今），公司主動出擊，進入規模、效益和影響力快速提升階段。2003年初，公司深入分析所面臨的內外部形式，抓住機遇，果斷提出「二次創業，振興國投，加快公司發展」的決定，提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主要業務定位。逐步探索並確立了實業投資、服務業和資產經營業務「三足鼎立」的業務框架，完善了國有投資控股公司的職能和手段，使之更符合國資委的管理理念和需求。在實業領域，堅持把基礎性和資源性大項目作為公司實業投資的主要方向，同時大力推進資源節約型和環境友好型循環經濟，發揮業務間的協同效應，經過幾年的努力，投資了一大批電力、煤炭、港口、化肥和高科技等實業項目；以收購信託公司為標志，公司開始探索金融業務，在直接融資、信託融資、銀團貸款、基金管理、財務性投資等方面都做了積極嘗試；成立中投咨詢公司，開展工程咨詢、投資咨詢和管理咨詢業務，在很短時間內獲得了國家發改委委託投資咨詢的資質；在國務院國資委大力推進國有資產結構調整的過程中，公司成為國資委確定的國有資產經營試點單位之一，公司發揮自身優勢，託管中國包裝總公司和中國高新投資集團公司；經國務院批准，中經擔保公司、中紡物資公司、中國電子工程設計院和中國成套設備進出口（集團）總公司四家中央企業先後整體並入國投公司，促進了中央企業的重組整合和國有經濟結構的調整，也擴大了國投公司的規模和實力。經過調整，公司業務框架日漸清晰，主業突出，行業集中度提高，實業投資與服務業相互支撐、協同發展的效應開始顯現，有力地推動了公司的發展。
2008年，國投公司完成經營收入421億元，實現利潤50億元。截止2008年底，國投公司注冊資本金增加到162億元，資產總額達到1758億元。在國資委業績考核中，連續四年均被評為A級，並成為任期考核「業績優秀企業」。2006年，公司成為「全國國有企業典型」在政府、社會和行業內的影響力獲得巨大提升。
二次創業以來，公司堅持科學發展觀，堅持國有投資控股公司的發展方向，堅持改革創新，切實加強經營管理，堅持「三為」宗旨，切實履行企業社會責任，不斷完善國有投資控股公司發展理論，發展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提高。
展望未來，公司將在鞏固調整提高現有業務的基礎上，積極探索新興業務和「走出去」，力爭早日實現國際一流投資控股公司的目標。

⑹ 國家開發投資公司下屬有哪些上市公司

國投電力控股股份有限公司 、國投中魯果汁股份有限公司、中成進出口股份有限公司、中紡投資發展股份有限公司、國投新集能源股份有限公司等。

1、國投電力控股股份有限公司

國投電力控股股份有限公司成立於1996-06-18，法定代表人為胡剛。

經營范圍：投資建設、經營管理以電力生產為主的能源項目;開發及經營新能源項目、高新技術、環保產業;開發和經營電力配套產品及信息、咨詢服務。

2、中成進出口股份有限公司

中成股份，即中成進出口股份有限公司，成立於1999年3月1日，是由中國成套設備進出口（集團）總公司作為主發起人，聯合安徽省外經建設（集團）公司、浙江中大（集團）股份有限公司、中國土產畜產進出口總公司、中國出國人員服務總公司以發起方式設立的公司。

公司經營范圍：對外派遣實施境外工程所需的勞務人員；保險兼業代理，進出口業務；承擔中國對外經濟技術援助項目和對外提供一般物資援助項目等。

3、中紡投資發展股份有限公司

中紡投資發展股份有限公司是一家在中華人民共和國上海市注冊的股份有限公司，在1996 年，經中國紡織總會以紡生（1996）第60 號文批准同意，國家體改委以國家體改委體改生（1997）22 號文批准設立其為股份有限公司，1997 年5 月13 日由上海市工商行政管理局頒發企業法人營業執照。

4、國投中魯果汁股份有限公司

國投中魯果汁股份有限公司是國家開發投資公司控股的股份制企業，主要從事濃縮果蔬汁、飲料生產和銷售。

主導產品為濃縮蘋果汁。公司擁有多項自主研發的核心技術，先後開發出蘋果濁汁、脫色果汁等多種產品，攻克了國際公認的蘋果汁加工難題，現已經成為亞洲第一、世界第三的濃縮蘋果汁生產企業。

5、國投新集能源股份有限公司

國投新集能源股份有限公司（SDIC Xinji Energy Co.,Ltd.）是由國家開發投資公司、國華能源有限公司、安徽新集煤電（集團）有限公司發起設立，由國家開發投資公司控股的股份制公司，是以煤炭采選為主、煤電並舉的國家大型煤炭企業。

⑺ 國家開發投資公司（國投集團）總部待遇怎麼樣，信息化部怎麼樣，來點內部人員說下

待遇要比銀行好的不止一倍兩倍。

一般國家有重大項目要建設時，都是通過專國家開發投資公司做屬融資和運作平台。

相當於國家通過這個公司進行投資、融資。不論哪方面來講，都比銀行好很多。

⑻ 國家開發投資公司的公司戰略

1、一致性原則。公司的性質要求公司的發展方向必須與國有經濟改革和發展方向相一致，各項業務要在公司整體戰略的指引下發展，要與創建一流投資控股公司的戰略目標相適應，局部利益服從公司整體利益。
2、戰略協同原則。公司按「有限、相關、多元」的業務選擇原則進行投資，注重發揮各業務領域之間的協同效應，從而體現投資控股公司的特點。
3、協調發展原則。既要重視戰略性投資，保證公司長遠目標的實現，又要合理安排有良好收益的中、短期投資，保持公司良好的財務狀況，長短結合，協同發展。
4、規模與效益相統一原則。公司重點投資的行業，要實現規模與效益並重，提高行業影響力；單個投資項目要有一定的規模；當規模與效益發生矛盾時，規模服從於效益。
5、速度與質量相匹配原則。公司在保持較高發展速度的同時，注重提高資產質量，通過優化投資布局、調整資產結構、加強對投資項目的管理，做到發展速度與資產質量相匹配。
6、企業發展與環境和諧原則。公司主要投資於基礎性、資源性產業，在項目開發建設中要注重節能環保，發展循環經濟，提高資源的利用率，減少對環境的危害，做到企業發展與環境的相和諧。 堅持科學發展觀，堅持「三為」宗旨，一手抓改革，一手抓發展；強化公司的業務布局，優化公司的資產結構；深化公司改革，加強人才隊伍建設，完善用人機制，全面提升公司專業化管理水平；大力提倡節能環保的投資理念，不斷增強企業的社會責任感，努力創建國際一流的投資控股公司。
——強化公司的業務布局。公司已初步形成實業、金融服務業和資產經營業務「三足鼎立」的業務格局。 「十一五」期間，公司將採用開發與並購並重的投資方式，加大對能源、交通運輸、化肥的投資力度，保證重點建設項目順利建成投產，不斷壯大實業板塊的規模和盈利水平；緊緊抓住中國金融業快速發展機遇，加大投資力度，擇機控股證券、保險等金融機構，盡快構建公司金融控股平台；建立適應高科技業務發展規律的經營模式，提高公司高科技業務的資產流動性，積極發展新能源和節能減排業務；進一步完善資產管理公司功能，提高市場化水平，擴大業務規模；咨詢業務在做強做大工程咨詢的前提下，積極介入管理咨詢服務領域；資產經營業務通過不斷實踐，建立起科學、高效的運作模式和管理平台，充分發揮國資委國有資產經營平台的作用；積極開展國際業務，與國際一流公司合作，實施公司「走出去」戰略。
——進一步深化公司改革。「十一五」期間，公司將大力推進實業資產的改制與整體上市工作，積極打造公司在資本市場的旗艦企業；以國際一流投資公司為標桿，不斷梳理業務發展思路，優化業務布局，加強集團化、專業化、差異化管理，控制風險、降低成本、提高效益；優化組織結構和人才結構，進一步完善公司項目經理責任制，培育公司核心競爭力。
——大力提倡節能環保、循環經濟的投資理念。公司在能源領域優先發展水電，特別是加快雅礱江流域的整體滾動開發；積極投資核電，優化發展火電，推進以風電、光伏發電為主的新能源項目建設；提高煤炭回採率，實行煤電聯營，建設坑口電廠，跟蹤關注現代煤化工發展動態；在其它投資領域，也要高度重視節能環保技術的應用。在「十一五」期間，建成一批資源節約型、環境友好型的重點項目。
到2010年，公司的資產規模將達到2300億元，實現利潤50億元。公司在央企第一方陣的地位更加穩固，主要業務板塊的規模、實力躍上一個新台階，並在各自行業內占據重要地位。

⑼ 國家開發投資公司的介紹

國家開發投來資公司（簡稱「國投自」）成立於1995年5月5日，是國務院批准設立的國家投資控股公司和中央直接管理的國有重要骨幹企業之一。國投注冊資本194.7億元，截至2012年末，資產總額3115億元，員工8萬多人。2012年實現經營收入891億元，利潤112億元。在國務院國資委年度業績考核中，連續10年獲得A級，並在連續三個任期考核中成為「業績優秀企業」。

⑽ 國家開發投資公司的控股子公司

國投成立以來，不斷完善發展戰略，優化資產結構，構建了實業、金融服務業、國有資產經回營「三足鼎立」的答業務框架。實業重點投向電力、煤炭、港航、化肥等基礎性、資源性產業及高科技產業；金融服務業重點發展金融、資產管理和咨詢業務；國有資產經營業務取得重大進展，已有中國投資擔保有限公司、中國紡織物資（集團）總公司、中國電子工程設計院、中國成套設備進出口（集團）總公司和中國高新投資集團公司等5家企業先後並入國投，同時國投已經完成了對中國包裝總公司的託管工作。國投在國民經濟發展和國有經濟布局結構調整中發揮著投資控股公司的獨特作用。
國投實行母子公司管理體制，黨組書記、董事長（法定代表人）王會生，黨組成員、總裁馮士棟。國投總部設有12個職能部門、國投集團直屬黨委、中國投資協會國有投資委員會辦公室、國投研究中心和國投培訓中心；下設11個全資子公司和13個控股子公司；擁有三級以上全資和控股投資企業176家，其中包括5家控股上市公司：國投電力（600886）、國投新集（601918）、國投中魯（600962）、國投安信（600061）、中成股份（000151），形成了在中國資本市場有一定影響力的「國投」品牌。