海爾集團投資與籌資內部控制

⑴ 海爾集團的內部控制

海爾集團創立於1984年，在短短18年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著業績。從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高聲譽的跨國企業。2002年,海爾集團實現全球營業額723億元,是84年創業時的2萬多倍;海外營業額實現10億美元。

十八年來，海爾產品從1984年的一個型號的冰箱產品發展到目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格品種的產品群；海爾產品以高質量和個性化設計贏得越來越多的消費者，在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右.

←航拍海爾大樓

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，目前，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標。其中國外最大的工業園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。美國AHAM統計結果顯示，在美國230—280升容積段冰箱市場，海爾冰箱佔35%的市場份額。隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2002年，海爾海外十三個工廠全線運營。

海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年2月14日，在中國中央電視台舉辦的「感動中國2002年年度人物」評選活動中，張瑞敏成為惟一獲此殊榮的企業家。

⑵ 需要關於內部控制與風險管理的關系的實例

這是我今年寫論文用到的案例，都是今年的，一個成功的一個失敗的。海爾公司風險防範的成功經驗海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值的品牌。海爾旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建有本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、貿易、金融、工業四大支柱產業，已發展成為具有相當規模的跨國企業集團。美國次貸危機引發的金融風暴席捲全球，作為製造業大國的中國同樣面臨著巨大挑戰。世界著名的消費市場研究機構 EuromonITor International（歐睿國際）最新發布的監測數據顯示，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達到6.3%，超過LG和伊萊克斯等品牌，躍居全球第一。海爾之所以能在金融風暴席捲全球的大環境下中取得如此佳績，很大程度上得益於其對風險防範的強化和創新。海爾主要採取了以下措施對風險實施管控：2.1.1 進行全面內控，建立內部監控機制內部監控機制：為了保證集團的運行安全，平穩的達成戰略目標，海爾建立了一套對風險進行防範和控制的體系，其核心是針對子公司的組織、治理、戰略，以及業務運作的各種制度與流程中可能存在（漏洞，規定空白，人為干擾，缺乏可行性，制度與執行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學規范，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面）的問題，為防範、管理乃至消除上述問題而建立一個系統性的、不依賴人的、制度性工作體系。
全員內控：海爾的風險防範是一個全員內控的理念。風險防範已經不僅僅局限於財務部、審計部、法律部等部門，而是將其滲透到了公司的各個層面，無論是從董事會層到經理層，再到員工層，還是從集團戰略層到執行層，再到各個職能業務層，全面的風險防範意識已經滲透到了企業的每個層面、每個員工。 2.1.2 減少存貨、加快資金回收，降低經營風險在美國次貸危機發生後，海爾及時做出了各類風險應對措施，例如在全國范圍內取消倉庫，按訂單生產，像冰箱一年幾千萬的產量，庫存量幾乎為零，極大地降低了存貨在流動資金中所佔的比重。這樣一下子就增加了企業的現金流量，在一定程度上降低了經營風險。2.1.3 建立財務公司財務公司是海爾集團進行業務流程再造的助推器。財務公司的建立解決了企業內部財務關系混亂的局面。企業有了較完善的內部財務監控機制。財務公司實現了資產與資金的雙重增值，是提高資金利用率、降低財務成本的金融工具，也是資金流整合的金融載體。到2008年底，歷經6年的發展，海爾財務公司已經初步完成了由一個單純的資金集中管理服務商到一個集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構築了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力。海爾通過建立財務公司，把財務風險控制模型注入到集團產業內部，全面構建了集團產業財務風險防範體系，整體提高了海爾集團的財務風險防範能力。用創新變革應對風險，在風險面前，海爾走創新之路應對風險。風險和機遇並存，能否規避風險、抓住機遇，主要看企業自身的競爭力。2.2 合俊集團風險防範的失敗教訓創辦於1996年的合俊集團，是國內規模較為大型的OEM型玩具生產廠商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的製造商，並於2006年9月成功在香港聯交所上市，到2007年的時候，銷售額超過9.5億港元。然而進入2008年之後，合俊集團的情況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型玩具公司沒能躲過這次全球性金融風暴，成為中國企業實體受金融危機影響而倒閉的第一案。表面上看起來，合俊集團是被金融風暴吹倒的，但是只要關注一下最近兩年合俊集團的發展動態就會發現，合俊集團倒閉的真正原因主要有以下兩點：2.2.1投資缺乏科學性，盲目多元化2007年9月，合俊集團計劃進入礦業，以3億元的價格收購了福建天成礦業48.96%股權。天成礦業的主要任務是在中國開采貴金屬及礦產資源，擁有福建省大安銀礦。2008年2、3月份，合俊集團付給天成礦業2.69億元的現金，直接導致廠里資金鏈出現問題。全球金融危機爆發後，整個玩具行業的上下游供應鏈進入惡性循環，再加上2008年的生產成本持續上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調12%即人民幣升值7%等大環境的影響，導致了合俊集團的資金鏈斷裂。這家銀礦卻一直沒能拿到開采許可證，沒法給公司帶來任何收益，對於天成礦業的巨額投入合俊集團不但沒能收回成本，反而令其陷入資金崩潰的絕境。2.2.2內部管理失控導致成本上升對自然災害的風險評估、應對能力不足。2008年6月，合俊集團在樟木頭的廠房遭受水災，存貨遭受巨額損失。水災導致物料報廢致使生產被迫中斷，合俊集團耗費將近一個月的時間才重新恢復生產。此次水災也嚴重的影響了該集團原材料供應的穩定性及現金流量，從而影響了集團的經營效率。因為水災造成的存貨損失約為6750萬港元。合俊集團在物料管理上也很鬆散，公司物品常常被盜，原材料當廢品賣。而且生產上也沒有質量監控，返工甚至報廢的情況經常發生。合俊集團財務風險防範的失敗最終導致了合俊集團的倒閉。

⑶ 財資生態圈是海爾內部的嗎

海爾財資生態圈是海爾內部的一缺陸個重要組成部分，它是海爾集團內部財檔雹務管理的重要組成部分，財資生態圈涵蓋了海爾集團伏蠢頃內部的財務管理、財務報表、財務分析、財務報告、財務決策、財務風險管理等多個方面，為海爾集團內部的財務管理提供了一個完整的解決方案。

⑷ 【淺析企業環境內部控制的重要性】 論內部控制的重要性

河南機電高等專科學校

淺析企業環境內部控制的重要性

系 部

專 業

班 級

學生姓名

學 號汪正

指導教師

2015年 3月17日

摘 要：企業建立有效的內部控制制度至關重要，但企業內部控制存在諸多問

題，使企業管理不盡如人意。建立和完善國有企業的內部控制是現代企業制度的

主要特困裂悔征，它對企業各級管理源清部門保護本單位財產的安全完整，保證會計資料的

正確性和可靠性，保證國家財經紀律和本單位所定方針、政策的貫徹執行，提高

經濟效益具有重要意義。在信息產業十分發達的當今社會，有效的內部控制不僅

能促使企業資源合理配置，提高勞動生產率，而且對於防範舞弊、減少損失、提

高資本的再生能力具有積極的意義。

關鍵詞：企業內部控制制度；影響；措施

ABSTRACT：Enterprises establish an effective internal control system is essential, but the enterprise internal control has many problems, make the enterprise management is not

satisfactory. Establish and perfect the internal control of state-owned enterprises is the main

characteristic of modern enterprise system, it is to the enterprise management departments at all levels to ensure the safety and integrity of the property of the unit, ensure the accuracy and reliability of accounting data, guarantee the national finance and economics discipline and the implementation of the guidelines and policies set forth in this unit, improve the economic benefit is of great significance. In the information instry is very developed in today"s society, effective internal control not only can cause enterprise resources rational allocation, improve labor

proctivity, and to prevent fraud, rece the loss, enhances regeneration ability of capital has positive significance.

Key Words: Internal Controlling；influence；measure

目錄

1 我國內企業內部控制存在的問題 ............................................. 1

1.1 企業領導層內控意識缺乏 ............................................. 1

1.2 企業內部控制制度不完善或者執行不得力 ............................... 1

1.3 企業文化建設沒有引起足夠的重視 ..................................... 1

1.4 管理者素質較低 ..................................................... 1

2 會計准則國際趨同對內部控制產生的影響 ...................................... 1

3 加強和完善企業內部控制制度構建的措施 ...................................... 2

3.1 提高管理當局對企業內部控制重要性的認識 .............................. 2

3.2 倡導以人為本的企業文化，實現「軟控制」 .............................. 2

3.3 明確企業內部控制制度目標、對象 ...................................... 3

3.4 完善公司治理結構 .................................................... 3

3.5 提高企業會計人員的綜合素質 .......................................... 3

3.6 強化企業會計電算化軟體的應用 ........................................ 3

3.7 加強內部審計，強化外部監督 .......................................... 4

3.8 建立一套完整的內部控制體系 .......................................... 4

3.8.1 建立健全內控框架 ............................................... 4

3.8.2 貫徹相互牽制原則和協調配合原則 ................................. 4

3.8.3 加強內部監督，提高會計信息質量 ................................. 5

3.8.4 建立內部控制制度評價體系以及內控信息的披露機制 ................. 5

3.8.5 合理利用人才，培肓學習型核心員工 ............................... 6

4 案例 ..................................................................... 6

4.1 巨人集團案例 ........................................................ 6

4.2 青島海爾集團案例 .................................................... 7

4.3 案例總結 ............................................................ 8

5 結論 ..................................................................... 8

致謝 ........................................................................ 9

參考文獻 ................................................................... 10

1 我國內企業內部控制存在的問題

1.1 企業領導層內控意識缺乏

一些企業的管理者，在思想觀念和經營方式上，對內部會計控制的認識模糊。有的簡單地認為，內部會計控制就是內部成本控制、內部會計監督等；有的則認為，內部會計控制會束縛自己的手腳，從而不重視內部控制制度的建設；有的在經濟業務的具體處理過程中，有章不循、執法不嚴，以強調靈活性為由而不按規定程序辦理，致使內部控制制度形同虛設。

1.2 企業內部控制制度不完善或者執行不得力

制度設計與制度執行是保證企業靚號運作的關鍵。目前相當一部分企業對建立內部控制制度不夠重視，沒制定相關的內部控制制度，有內部控制制度的也是殘缺不全或有關內容不夠合理，不符合其生產經營活動的實際要求或陳舊過時；更多情況是雖然建立了內部控制制度，但在具體執行時有章不循，使內部控制制度流於形式，失去了應有的剛性和嚴肅性，內部控制制度也就成了一紙空文，形同虛設。

1.3 企業文化建設沒有引起足夠的重視

企業文化是企業的經營理念、經營制度依存於企業而存在的共同價值觀念的組合。企業內部控制制度的貫徹執行有賴於企業文化建設的支持和維護。因為企業文化是培養誠信,忠於職守、樂於助人、刻苦鑽研、勤勉盡責的一種制度約束。企業文化是將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行統一和融合,使員工自身價值的體現和企業發展目標的實現達到有機的結合,企業文化是一個企業的中樞神經,它所支配的是人們的思維方式、行為方式。在良好的企業文化基礎上所建立的內部控制制度,必然會成為人們行為規范,從而才能很好地解決因制度失靈而產生的種種問題。

1.4 管理者素質較低

許多企業的管理者素質較低,普遍未受過正規的專業教育,企業亦未對這些管理者進行管理培訓。這樣低素質的管理者即使有全心全意為企業服務的素質,也因他們的能力所限而無法真正地管理好企業。而我國管理者對企業的管理還在很大程度上停留在舊體制的管理方式上；同時，由於對管理者的監督約束機制不完善，使得管理者自我完善的動力不足。

2 會計准則國際趨同對內部控制產生的影響

從有關定義中看到，內部控制制度的不完善是內部會計控制。內部控制制度指單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和 規章制度 的貫徹執行等，而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。可以說「防範會計信息失真，提高會計信息質量」是當前大家普遍關注、也是內部控制所要著力解決的一個問題。會計信息失真必然與會計信息產生的某個或所有環節相關，而高質量的會計規制是產生高質量會計信息的基礎。高質量的會計規制，只有得到有效執行才能產生高質量的會計信息，這就需要內部控制制度充分發揮其作用。而會計規制無法得到有效執行的原因分為以下兩種：一是由於執行人員專業判斷有誤所導致的偏差；二是執行人員故意違背會計規制。相應地，會計信息失真可分為三類，即規則性失真、行為性失真和違規性失真。規則性失真是指由於會計域秩序的動態性，會計規制制定者將會計域秩序轉變為會計規制的過程中存在的偏差，這是由會計規制質量的高低所決定的，不屬於內部控制所能影響的范圍；行為性失真是指會計人員根據會計規制的基本要求而運用專業判斷有誤所導致的偏差，由此而造成的會計信息失真；違規性失真則是指出於主觀故意或外部壓力弄虛作假、粉飾舞弊而導致的會計信息失真。

3 加強和完善企業內部控制制度構建的措施

隨著我國市場經濟的快速發展，企業競爭壓力日趨激烈，特別是近些年來企業財務問題屢屢發生，企業內部控制制度的建立與完善早已成為社會各界高度關注的話題，不斷地加強與提高企業內部控制制度勢必成為我國企業可持續發展的重要戰略方針。

3.1 提高管理當局對企業內部控制重要性的認識

企業領導對內部控制制度重視程度的高低，直接影響到企業內部控制制度是否能夠有效發揮其真實作用。因此，提高企業領導者對內部控制制度的重視度有著極其重要的意義。在企業日常內部控制管理中，應該加強企業領導者對內部控制制度的認識，明確內部控制制度不僅是針對會計管理部門要求，更應該是對企業整體經營管理規范的要求，以此降低企業風險，提高企業經營管理效益。同時，將企業內部控制制度實施的好壞直接與企業管理著得績效業績相結合，以此落實責任，做到企業內部管理人員的層層負責。

3.2 倡導以人為本的企業文化，實現「軟控制」

內部控製作用發揮的關鍵，在於能否將其變為企業內部自發需要。應通過對相關知識的宣傳，提高企業管理者對內部會計控制的認識水平，將內部會計控制置於企業的戰略高度。對於普通員工，更應本著「以人為本」的原則，圍繞人的價值管理，展開企業內部控制活動的各項內容，協調企業內部控制中的各種關系，創造良好的環境氛圍，制定相應激勵措施，使每個員工都能以主人翁的態度參與企業管理，充分發揮其主動性、積極性與創造性。這樣，無論在內部會計控制制度的制定環節，還是執行環節，都能變「要我控制」

為「我要控制」，從而達到內部會計控制的最佳效果。

3.3 明確企業內部控制制度目標、對象

企業內部控制度重點主要圍繞著會計核算和會計監督兩個環節設置。一般來說，健全的企業內部控制制度能夠及時有效地發覺和糾正企業錯誤，預防舞弊發生。因此，在制定企業內部控制制度目標、對象時，應該充分考慮企業經濟業務的發展，企業經營管理的重點等企業實際情況，認真檢測是否對企業的關鍵控制點進行了嚴密的控制，是否符合企業內部控制制度的基本原則，以此達到企業內部控制的防範舞弊的根本目的。

3.4 完善公司治理結構

在很多企業的日常管理中，內部控制的一些基本的原則、職能、方法與措施基本都得到了貫徹實施，但還會頻頻出現「內部人控制」的現象，進而導致會計信息的違規性失真。完善公司治理結構，應從以下幾方面入手。首先，改變國有股、法人股「一股獨大」的股權結構，保證決策的民主、科學性，遏制「內部人控制」和「管理者越權」現象。其次，完善董事會，增強董事會中董事的獨立性，充分發揮獨立董事的作用，增加決策的科學性和透明度。再次，強化監事會對財務報告的監督，並建立、完善與公司治理結構相適應的外部監督機制，引入外界有關機構對企業風險進行合理監督，減少管理層對財務報告的操控，為內部會計控制創造良好的內部環境。

3.5 提高企業會計人員的綜合素質

會計人員素質是加強內部會計控制的關鍵。 在聘用會計人員上，要制定嚴格的招聘程序，不僅要選擇業務能力強的人，更要注意選擇那些具有良好的道德觀、價值觀的人才。 在培養人才上，不僅要定期進行業務培訓，不斷提升業務水平，更要注意其職業道德及法制觀念的培養。在會計人員安排上，要實行工作崗位輪換制，通過輪換及時發現存在的問題，抑制部分人員的不良動機。要建立考核、獎勵、晉升、淘汰機制，定期對會計人員進行業績、道德品質、思想操守等綜合考核，獎優罰劣，充分激發會計人員的積極性和責任感。

3.6 強化企業會計電算化軟體的應用

會計電算化是會計制度不斷發展、改革的必然產物，是企業加強現代化建設，加強內部控制制度的重要途徑。目前我國大多數企業均已經使用會計電算化軟體，然而在會計電

算化軟體的應用中，僅僅發揮了會計電算化軟體對會計業務的整理、記錄功能，沒有體現出會計電算化軟體對會計業務處理中的制約和監督的基本功能，以至於目前企業會計電算化的應用只流於表面形式，並沒有發揮其重要最用。

3.7 加強內部審計，強化外部監督

內部審計是內部會計控制體系的一個重要方面，現代企業必須重視和強化內部審計工作，要配備專職內部審計人員，定期或不定期對單位的經濟活動進行審計，對審計程序、審計方法、審計范圍、審計人員職責等要有明確的規定。內部審計機構應直接受董事會或者總經理領導，獨立地行使審計監督權，充分發揮內部審計部門在內控中的監督作用。

在加強內部審計的同時，必須強化外部監督與約束機制。在管理者內部會計控制觀念普遍淡薄的情況下，要充分發揮政府在企業內部會計控制方面的作用，依靠政府的權威性，按照有關法律法規來規范企業建立健全內部會計控制制度，並使之有效實施。要加大執行力度，對不能加強企業自身內部會計控制、違反法律法規，導致企業目標沒有實現的，應依法追究管理者的責任。

3.8 建立一套完整的內部控制體系

償還債務通常情況下是採取流動資金支付的方式。因為只有流動資金才能隨時變現償還債務。因此，即使企業的盈利狀況良好，但其能否按合同、契約的規定按期償付本息，還要看預期現金流入量是否足額及時和資產的整體流動性如何。現金流入量反映的是現實的償債能力，資產流動性反映的是潛在的償債能力。當企業資產的整體流動性較弱，變現能力弱的資產較多時，其財務風險就較大。很多企業就是因為其資產不能在短期內變現，不能按時償還債務，只好宣布破產。

3.8.1 建立健全內控框架

企業要有一個健全有效的內控框架，從控制環境入手，建立符合現代企業制度的組織結構，加強董事會的職能及其獨立性；提高管理者素質，轉變管理者理念，憑借經濟市場的競爭，由市場決定而不是由行政指定管理層；鼓勵塑造企業文化，加強管理者和員工激勵機制，明晰權責

3.8.2 貫徹相互牽制原則和協調配合原則

牽制原則即一項完整的經濟業務活動，必須經過具有互相制約關系的兩個或兩個以上

的控制環節方能完成，在橫向關繫上，至少由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監督。有的企業認為實行相互牽制度手續繁瑣、程序復雜，對內部牽制制度規定的程序任意簡化；有的企業因會計人員少，認為不具備實行錢賬分管制度而沒有建立。由於上述種種原因，造成有的企業內控體系中相互牽制制度不健全，或不能貫徹執行，內部管理工作混亂，甚至給國家造成不應有的損失。因此貫徹相互牽制原則是十分必要的。另外各部門或人員必須相互配合，各崗位和環節都應協調同步，協調配合原則是相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法，而必須做到既相互牽制又相互協調，從而在保證質量，提高效率的前提下完成經營任務。

3.8.3 加強內部監督，提高會計信息質量

要發揮企業內部審計的作用，就必須將內部審計人員從會計、財務人員中分離出來，建立具有獨立性、權威性、震懾性的內審機構，把一批業務素質和思想道德水平高的優秀人才充實到內部審計部門工作，配備一套科學的評價體系，保證監管、評審的順利進行。從會計工作實際情況來看，一些企業存在的會計數據失真、會計賬目不清、會計核算混亂等問題，在很大程度上與企業內部審計制度不健全有關。在董事會的直接領導下，設立審計委員會和審計部，審計部的地位應高於其他職能部門，應有不置疑的權威性，以保證內部審計報能引起企業管理當局的足夠重視。縣級以上人民政府的財政部門也應對企業的內部控制的建立和執行情況進行檢查監督，但這些外部的檢查監督都不能取代內審的職能，只能是內部審計的補充和對內審的再監督，兩者只有有機的結合在一起，才能對內部控制進行有效的監督。規范企業會計行為，保證會計資料真實完整，提高會計信息質量，確保國家有關法律、法規和內部規章制度的貫徹執行，是內部控制的基本目標之一。要充分利用內控信息系統和現代信息技術建立高效的內控信息系統，健全會計信息質量保證機制，確保會計信息的真實性

3.8.4 建立內部控制制度評價體系以及內控信息的披露機制

對企業來說，建立健全內部控制制度是一個漸進的過程，必須建立其內部控制評價體系，根據情況的變化和出現的問題對相應的內部控制制度作出及時修正或建立新的內部控制制度，只有不斷進行內部控制自我評價和改進，才能建立起行之有效的內部控制體系。 企業尤其是上市公司一般只對外披露財務會計信息，人們關心的也是每股收益等數字。對於企業內部控制，人們常常疏忽。而獨立審計人員則體會到信息的真實可靠，來源於企業內部控制，內部控制越好，其信息就越可靠，審計實質性測試就可相應減少；注冊會計師在審計中雖然會對企業內控進行評審，但一般注重內部會計控制，並且由於審計的時間范

圍和技術的局限性，企業內控情況並不能充分了解和揭示；為了提高企業內控意識、提高其信息質量，企業有必要在進行內部控制自我評估後，向社會公開披露其內控信息。

3.8.5 合理利用人才，培肓學習型核心員工

人類社會已步入一種以知識和智慧為主導的知識經濟時代，人才的作用也空前突出。企業能否在日益激烈的市場競爭中獲得優勢，贏得勝利、取決於其核心競爭力，而核心競爭力的形成和強弱以及是否能維持發展企業所擁有的核心員工決定的。經濟學家帕雷托曾經提出一個著名的80/20原理：在任何特定的群體中，重要的因子通常只佔少數，而不重要的因子則佔多數，因此只要控制具有重要性的少數因子即可控制全局。管理學界將此稱為80%的價值來自20%的因子，這20%的關健少數就是核心員工。把這些員工培育成學習型的新型員工尤為重要，這種學習能力不是單純的讀書能力，它是學習型為全過程與工作聯系過程中的全面的學習能力。這種學習能力體現的上獨立自主、自覺主動的學習行為，這種能力包括敏銳洞察和發現新知識新技術的能力，即時了解專業知識和技能發展的新動態；善於根據工作的實際需要，學習、掌握和吸收新知識、新技能的能力。即將所學的知識正確運用於工作實踐，發揮最大的學習實效，取得顯著工作業績；創新能力，即不僅具有掌握和運用新知識、新技能的能力，還具有將新知識新技能融會貫通，進行創新提高的能力。以制度鼓勵創新，在制度層方面，一方面為員工創新創造一種輕松的、非正式的工作環境，打破死板的規章制度的限制，另一方面還應建立一套完整的物質刺激和精神激勵體系。

總之，企業內部控制是每個企業工作中非常重要的一個環節，加強企業內部控制制度對提高企業管理水平、風險行為防範能力，確保企業戰略目標得以實現具有重要意義。企業還應對內部會計控制的有效性進行科學評價，可以從中發現使內部會計控制系統作用弱化的原因及薄弱環節，進而推進企業內部會計控制制度建設。企業還應在內部會計控制實踐中積極探索有效的內部控制方法，使內部會計控制在企業的內部管理中發揮應有的效果。內部控制是的一項綜合性管理活動，涉及組織、人事和業務多方面。企業必須制訂健全的內部控制制度，使內部各職能部門及人員都能夠有效地進行工作。

4 案例

4.1 巨人集團案例

巨人集團曾經是我國民營企業的佼佼者，一度在市場上叱吒風雲，該企業以閃電般的速度崛起後，又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產好幾億，年產值號稱數十億的企業破產，究其原因，管理當局的決策失誤是很重要的一個方面。

巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。決策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具有所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大。

總結巨人集團失敗的經驗教訓，其計劃過程失控也是主要原因，主要表現在：計劃動因不明確；計劃非理性，試圖超越規范；過程失控，如計劃制定較為粗放，計劃執行過程中缺乏必要的反饋與檢討，計劃柔性不足，在市場狀況即企業經營狀況發生變化時缺乏對策，企業原有經營管理模式及經營管理層的經營理念與計劃不匹配，人才的壓力也是導致計劃失控的原因之一等。

4.2 青島海爾集團案例

在1984年海爾集團曾一度虧損147萬元，瀕臨破產倒閉，可是經過了18年的奮斗，到2001年海爾集團實現全球營業額超過600億元人民幣。目前，海爾集團在49個國家和地區擁有18000多個營銷點，產品銷往87個國家和地區。海爾是中國家電行業唯一一家五大產品全部通過IS09001國際質保體系認證和國內首家通過IS014001認證的家電企業，也是中國第一個列入美國UL認證名錄的企業，並通過了歐盟EN45001認證，是中國第一家產品在國內就可以獲得國際認證的企業。2000年5月海爾集團還被美國著名的科爾尼管理咨詢公司和美國《財富》雜志社評為全球「最佳營運公司」。海爾集團能夠在這么短的時間里取得如此的成就，其成功的經驗是很多的，但是其中很重要的一個因素是海爾集團有非常健全的內部控制制度，而內部控制中的環境控制起到了重要的作用。

首先，海爾集團的管理當局重視基礎管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場競爭機制引入企業內部，注重學習美國式的開放創新、個性舒展與日本的吃苦耐勞、團隊精神，並將其與中國的傳統思想創造性地結合起來，逐步形成了獨具魅力的海爾管理體系，如實行OEC賬表化管理，做到「日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業績，管事憑考核；堅持管理高質量，不做表面文章，注重管理實效，以法治廠，無一例外」。

其次，人事政策合理和有效。在企業的內部控制中人的因素是至關重要的。海爾集團通過實踐，制定出了合理的員工聘用機制、考核機制、激勵機制等。其用人的原則是：充分發揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力

轉化為競爭的動力。海爾實行管理人員公開招聘，競爭上崗；對於在崗的幹部每月考評一次，根據考評結果進行選拔上崗或淘汰降職；而工資的發放則分檔進行，計效聯酬等方法。

第三，有合理的組織結構及明確的職責劃分方法。海爾的管理當局認為合理的組織結構能夠保證企業內部控制活動的有效進行。海爾集團從1984年開始，經歷了幾次重大的機構調整，從直線職能式管理經過矩陣結構管理到「市場鏈」管理，最終形成了責權明確的四個層次的管理體系，各個層次各負其責，形成了各部門、各單位之間相互聯系，相互制約的內部控制體系。

4.3 案例總結

通過以上兩個典型案例可以看出，巨人集團失敗的原因很大程度上是因為企業內部控制的失控，尤其是控制環境中企業經營管理當局的經營管理理念和經營方式的失誤造成的；而海爾集團的成功經驗也在於企業管理當局的經營風格、文化理念及先進的管理方法等。

5 結論

科學和合理完整的內部控制制度是現代企業發展的顯示需要，企業內部控制制度隨著現代企業的發展而發展。理想企業內部控制制度的形成需要：吸收國內外最新研究成果，認真總結我國企業內部控制的實踐經驗，通過剖析典型企業的內部控制制度，運用理論分析和案例研究的方法，探求企業內部控制制度的一般性規律，指導企業建立健全的內部控制制度。為進一步建立和完善我國企業的內部控制制度規范提供科學的依據。

致謝

感謝我的母校，在這里的三年生活，讓我收獲、成長了很多很多。

感謝指導我完成論文的宋雷老師，在寫作過程中，得到了老師的悉心指導和幫助，在此祝老師身體健康，萬事如意。

感謝大學期間的授課老師對我的諄諄教導，在此祝各位老師身體健康，萬事如意。 通過本次完成畢業論文，使我對專業知識有了更深一步的了解，也讓我明白了自己有很多的不足，今後我一定虛心向前輩老師學習，不斷充實自己，使自己不斷的進步。

參考文獻

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[2]謝靜：完善企業內部控制制度的探討，維普網，2007年第8期

[3]袁博：企業內部控制制度研究，新浪博客，2007-11-23

[4]烏仁托雅：關於國有企業內部控制制度的思考，合作經濟與科技，

[5]朱建群：財務會計企業內部控制思考，畢業論文網，2005-6-5

[6]錢加洋.淺談如何完善企業內部控制制度[J]．經濟師,2010 (4)

[7]孟曉蘭.試析中小企業如何加強內部控制[J].中國商界,20lO (2)

[8]蔡志元.謹防企業「內部疲軟症」[J]．經濟師,2010年(1)

2011-1-3

⑸ 海爾集團的發展與資本運營

一、資本運營是集團化發展的必由之路

諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓仔高住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金;二是進行兼並重組。 1993年，國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，同年11月份，海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金 1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。結果海爾冰箱的效益逐年穩步增長，1996 年實現銷售收入 26. 4407億元，利潤1 .7825億元，分別比1993年增長了387%和256%。

股市變幻無常，海爾真誠不變。無論是股市高漲還是低迷，海爾都切實地感受著市場的壓力。千萬股民的電話垂詢，使集團更感責任重大。3年來， 海爾冰箱從股市共募集資金5億多元，這些資金的到位，既增強了冰箱公司在市場上的競爭力，又創造出良好的經濟效益。同時，集團公

司通過配股不斷向冰箱公司注入優良資產，使冰箱公司的股本結構始終處於良性擴張之中。

在企業兼並中，海爾集團提出“吃休克魚”的概念。就是在資本存量佔主導地位時，企虛灶業兼並表現為大魚吃小魚，大企業兼並小企業;當技術含量的地位超過資本存量的地位時，表現為快魚吃慢魚，技術革新迅速的企業兼並技術革新緩慢的企業。到90年代，出現強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道的合並就是這種情況。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，所謂休克魚是指硬體條件很好，管理跟不上的企業，由於經營不善落在市場後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，它差戚扮就能重新站起來。而海爾擅長的就是管理，這樣就找到了集團公司與“休克魚”的結合點。在資本運營的實踐中，海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，13年來共兼並了虧損總額5.5億元的14 家企業，盤活了14.2億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼並及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一階段(1988～1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一台四星級電冰箱， 1988 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這種背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電

冰箱總廠兼並了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠注入資金，引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段(1991～1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平;其獨創的OEC管理獲得了國務院三位副總理的肯定， 被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍看，其規模還相當小，年產電冰箱共30萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走向國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠於1991年兼並了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾企業文化，依託海爾的品牌和服務網路，經濟效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷櫃、空調的產量分別提高了4倍和14倍。

第二階段兼並方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼並企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段(1995年至今)，此階段的兼並方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理來轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質。 這一階段的典型案例是海爾集團兼並原青島紅星電器公司。該公司原來在青島市是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的青島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，沒有好的文化氛圍，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995 年企業狀況相當糟糕：

總資產為4億元，負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140%多。 當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度：“這么大的包袱背得動嗎?”海爾集團在接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機股份有限公司，輸入成套的管理模式，以海爾品牌及管理帶動了該企業的發展，徹底實現了企業大變樣：3個月扭虧，第5個月贏利150 萬元，第二年該公司的發展更是突飛猛進，各種榮譽不斷：一次通過了ISO9001 國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一;市場佔有率上升速度同樣驚人，1996年底， 海爾洗衣機在全國百家大商場的份額已佔22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5個百分點。國際市場佔有率更是遙遙領先於國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已佔到全國出口總量的95%，占日本進口總量的61%。

在1996年品牌價值評估中，海爾商標以77.36億元榮獲家電行業第一名， 充分顯示了海爾集團無形資產的雄厚實力。老子《道德經》里說：“天下萬物生於有，有生於無”，如果借用這里的“無”指代無形資產，“有”指代有形資產，這句話就理解為無形資產的積聚和培植的最終目的是用無形資產盤活有形資產。 1997年5 月，兼並後的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼並了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，並在兩個月之內恢復生產，創造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度;1997年9月，又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研製開發出海爾牌系列彩電。

海爾集團資本運營已經獲得了巨大的成功，通過企業兼並、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼並一個企業時主要考慮兼並之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據。為了“休克魚”的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的.市場份額，這樣就值得做。兼並紅星電器公司時，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路、新模式。

二、海爾的模式

海爾集團用無形資產盤活有形資產，既進入了新領域，又節約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點： 第一，充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，兼並初期注入海爾企業文化和管理模式，把握市場，迅速將產品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有很強的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢的發揮，使被兼並企業只經歷較短的磨合期，很快進入正規化的生產經營階段。兼並青島紅星電器

海爾集團資本運營已經獲得了巨大的成功，通過企業兼並、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼並一個企業時主要考慮兼並之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據。為了“休克魚”的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼並紅星電器公司時，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路、新模式。

二、海爾的模式

海爾集團用無形資產盤活有形資產，既進入了新領域，又節約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點： 第一，充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，兼並初期注入海爾企業文化和管理模式，把握市場，迅速將產品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有很強的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢的發揮，使被兼並企業只經歷較短的磨合期，很快進入正規化的生產經營階段。兼並青島紅星電器

公司時，海爾集團為了順利完成對紅星公司的整頓，首先在紅星公司貫徹海爾企業文化和管理模式，同時推出海爾系列洗衣機、迅速投放市場，結果實現了3個月扭虧、第5個月贏利150萬元的佳績。

第二，重組和兼並的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的飛躍，向新技術進軍;不是為了形式上的規模大，而是為了推出系列產品互補聯合起來的強大。也就是說，問題不在於企業產品是否向多元化發展，而在於企業自身的實力。如果一個企業主導產品不具備市場優勢，在同行業里不具有競爭力，也沒有相應的文化和管理配套，這樣的企業再拉上幾個企業簡單相加，就稱不上資產重組。海爾集團的原則是：資本進入一個新的行業，做到一定規模之後，一定要做到該行業的前三名;與其搞一大批中等水平的企業，不如搞三四家最大的。

海爾集團作為集體企業，沒有大山可以依靠，因此在其發展過程中充分經受了市場的考驗。隨著國家經濟發展和經濟政策的變化，海爾的經營模式也不斷變化，先後經歷了一個發展階段：產品運營、資本運營和品牌運營。海爾集團認為在市場競爭中，與其讓別人來打倒自己的產品，不如自己先打倒自己的產品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒，海爾追求的就是這種哲學意義上的否定之否定的境界和高度。據統計，海爾集團1997年上半年平均每兩天就推出一個新產品，申請專利平均每天1.7件。這種緊盯市場創美譽的經營方針， 使得海爾集團的整體競爭力不斷增強，經濟效益穩步提高，贏得無數商家的贊譽。

近年來，有的國有企業不太景氣，不能說不與管理滯後有關，一些企業一貫躺在國家身上吃大鍋飯，伸手要政策，漸漸喪失了市場競爭力。從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，給企業發展帶來許多阻力。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，更加註重微觀管理和經營控制，這才是國有企業改革的出路所在。

⑹ 籌資與投資循環的內部控制和控制測試

1、籌資循環內部控制的內容：健全的授權審批制度、合理的職責分離制度、簽約控制、實物保管控制、詳細的會計記錄制度。

2、投資循環內部控制制度：授權審批制度、職責分工制度、決策程序控制、投資收益控制、投資資產的保護控制、對外投資的處置控制。

擴坦鉛展資料：

籌資與投資循環由籌資活動和投資活動的交易事項構成，籌資活動主要由借款交易和股東權益交易組成，投資活動主要由權益性投資交易和債權性投資交易組成，籌資與投資循環具有如下特徵：

1、審計年度內發生的業務較少，尤其是舉借長期債務、所有者權益和虧信啟長期投資等業務發生的次數很少。

2、每一筆業務的金額通常都較大，遺漏或不恰當地進行會計處理，將會導致重大錯誤，從而對會計報表的公允反映產生較大的影銷如響。

3、業務的發生必須准守國家更多的法律、法規和相關契約的規定。

⑺ 企業籌資的主要原則包括哪些

企業籌資的主要原則包括哪些

企業籌資是指企業做為籌資主體根據其生產經營、對外投資和調整資本結構等需要，通過籌資渠道和金融市場，運用籌資方式，經濟有效地籌措和集中資本的活動。以下為大家介紹下中級會計職稱財務管理之企業籌資的主要原則包括哪些的內容。

企業籌資的主要原則

1、方式經濟原則

在確定籌資數量，籌資時間，資金來源的基礎上，企業在籌資時還必須認真研究各種籌資方式。企業籌集資金必然要付出一定的代價，不同籌資方式條件下的資金成本有高有低。為此，就需要對各種籌資方式進行分析，對比，選擇經濟，可行的籌資方式以確定合理的資金結構，以便降低成本，減少風險。

2、規模適當原則

不同時期企業的資金需求量並不是一個常數，企業財務人員要認真分析科研，生產，經營狀況，採用一定的方法，預測資金的需要數量，合理確定籌資規模。

3、籌措及時原則

企業財務人員在籌集資金時必須熟知資金時間價值的原理和計算方法，以便根據資金需求的具體情況，合理安排資金的籌集時間，適時獲取所需資金。

4、來源合理原則

資金的來源渠道和資金市場為企業提供了資金的源泉和籌資場所，它反映資金的分布狀況和供求關系，決定著籌資的難易程度。不同來源的資金，對企業的收益和成本有不同影響，因此，企業應認真研究資金來源渠道和資金市場，合理選擇資金來源。

企業籌資是一項重要而復雜的工作，為了有效地籌集企業所需資金，必須遵循以下基本原則。

短期籌資政策的主要型別包括拍畝塵哪些

短期籌資政策的主要型別包括配合型籌資政策、 激進型籌資政策、 穩健型籌資政策。具體如下：
1、配合型籌資政策是指公司的負債結構與公司資產的壽命周期相對應， 其特點是： 臨時性短期資產所需資金用臨時性短耐春期負債籌集， 永久性短期資產和固定資產所需資金用自發性短期負債和長期負債、 權益資本籌集。
2、激進型籌資政策的特點是： 臨時性短期負債不但要滿足臨時性短期資產的需要， 還要滿足一部分永久性短期資產的需要， 有時甚至全部短期資產都要由臨時性短期負債支援。
3、穩健型籌資政策的特點是： 臨時性短期負債只滿足部分臨時性短期資產的需要， 其他短期資產和長期資產， 用自發性短期負債、 長期負債和權益資本籌集滿足。
短期籌資政策與短期資產管理政策之間的配合關系：
（1） 公司採用寬松的短期資產持有政策時， 採用風險大、 收益高的激進型籌資政策， 用大量短期負債籌資， 可以一定程度上平衡公司持有過多短期資產帶來的低風險、 低收益， 使公司總體的收益和風險基本均衡。
（2） 公司採用適中的短期資產持有政策時， 採用風險和收益居中的配合型政策， 則與適中的持有政策匹配會使公司總體的風險和收益處於一個平均水平； 採用激進型的籌資政策， 則增加了公司的風險水平和收益能力； 採用穩健型的籌資政策， 則降低了公司的風險水平和收益能力。
（3） 公司採用緊縮的短期資產持有政策時， 與風險小、 收益低的穩健型籌資政策配合， 可以對緊縮的襲禪持有政策產生平衡效應。

請問企業的籌資方案應該包括哪些內容

大致提綱：
一、背景介紹，即籌資原因及企業基本情況
二、籌資用途及效益分析
三、籌資方案（包括方案本身、資本結構分析、條件分析、償還能力分析、優略分析等）
1、債務籌資（主要指通過應付款的籌資）
2、信貸籌資
3、股東籌資
4、吸收外部資金，如EP
四、籌資風險分析
五、籌資方案結論及建議

企業的籌資渠道包括什麼

僅供參考
籌資渠道與方式
1.籌資渠道是指企業取得資金的來源和途徑。
我國企業目前的籌資渠道主要包括：
(1)國家財政資金;
(2)銀行信貸資金;
(3)非銀行金融機構資金;
(4)其他法人單位資金;
(5)民間資金
(6)企業內部形成資金。
2.籌資方式是指企業取得資金的具體方法和形式，主要包括：吸收直接投資、發行股票、借款、利用商業信用、發行債券、融資租賃、利用留存收益及認股權證籌資、可轉換債券籌資等。
3.籌資渠道與籌資方式的對應關系
籌資渠道解決的是資金來源問題，籌資方式則解決通過何種方式取得資金的問題，它們之間存在一定的對應關系。

銀行對企業授信後的原則包括哪些

一、信審人員在審查小企業授信時應遵循的基本原則
一般情況下，小型生產企業具有以下幾個特點：
1.由家族控制，股東或實際控制人的行為對其生產經營具有決定性影響。
2.企業規模較小，對上下遊客戶定價能力不強，經營較易出現波動，抗風險能力差。
3.由於管理不夠規范，財務報表往往不能真實反映其經營與盈利狀況。

企業型 *** "的十大原則包括哪些

企業型 *** "的十大原則包括以下十大原則：
1.發揮指導性（Catalytic）。
少劃槳，多指揮。正如球賽中，自己做啦啦隊，少下場做球員。
2.發揮社群自主性（Community-owned）。
多授權，少服務。鼓勵當地 *** 機構及民間社團熱心參與地方事務。
3.發揮競爭性（Competitive）。
將競爭機制注入服務內容，用各種辦法鼓勵良性市場競爭、行業競爭以及地區競爭。
4.發揮任務性（Mission-driven）。
變制度導向為使命導向，不要一成不變地做事情，要有制度的彈性和工作的靈活性，能夠接受和完成隨時指派的工作任務。
5.發揮結果導向性（Results-oriented）。
要注重產出，而不是投入，成效比成本更重要。
6.發揮客戶導向性（Customer-driven）。
*** 的顧客就是人民，而不是官僚機構本身，人民的權益和需要比 *** 自身的方便重要的多。
7.發揮企業家精神（Enterprising）。
除了節流，更要注重開源。
8.發揮預見性（Anticipatory）。
與其亡羊補牢，不如防患於未然。
9.發揮權力分散性（Decentralized）。
轉變中央集權的做法，在適當監督下，鼓勵地方 *** 或機構的參與性，發揮因地制宜的功能。
10.發揮市場導向性（Market-oriented）。
通過市場力量促進變革，鼓勵民間扮演過去由 *** 扮演的角色。

.企業的籌資決策方法主要有哪些？

籌資決策的基本方法有三種：
①比較籌資代價法，包括比較籌資成本代價、比較籌資條件代價、比較籌資時間代價等。
②比較籌資機會法，包括比較籌資的實施機會，比較籌資的風險程度。
③比較籌資的收益與代價法，如果籌資專案預期經濟效益大於籌資成本，則該方案可行。
其中方法③是判斷籌資方案是否可行和選擇最佳籌資方案的主要依據。

企業籌資投資角度分析海爾

1、 建立海爾全球區域中心財務管理機構。①建立海爾全球區域中心財務管理機構。以預算管理為中心，在海爾全球10大經營中心，建立區域財務管理中心，並實現全球統一管理。②建立海爾全球統一、集中的財務資訊系統，並建成企業級的會計語言。
2、 建立海爾全球CFO大會制度。2005年8月18日-20日，在青島召開了第一屆海爾全球CFO大會。這是繼海爾建立全球經銷商大會以後，又一次對國際資源的整合。這次大會將海爾全球18個國家的CFO進行集中互動，提出了CFO的目標是「推進零應收和零庫存」，而不是為產生了應收和庫存後進行如何有效的管理。同時，對海爾全球統一會計平台、資金管控、匯率管理、財務制度、06財年預算及海爾文化進行了互動培訓，統一並提升了海爾的全球財務戰略。
3、 實現海爾境外上市，加快海爾全球化。2005年3月成功地使海爾集團在香港H股上市，通過海爾中建支付15.03億港元收購海爾集團所持的洗衣機業務和飛馬通訊(青島)公司35.5%股權，使海爾集團成為最大單一控股股東。通過在香港上市，海爾得以順利進入國際資本市場，不僅使海爾有優質的資本支援；而且促進了海爾財務管理的國際化，特別是在內控建設、風險管理、會計准則、資訊披露及審計等方面充分與國際接軌。海爾通過境外上市，不僅使海爾在國際產品市場上擁有品牌影響，而且使海爾在國際資本市場上奠定了優秀的信用基礎。
……
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在erp沙盤實訓中企業籌資資金的方式有哪些？

主要有4種：
①長期貸款
②短期貸款
③貼現
④高利貸
備註：企業需要融資時，根據自己的負債情況，選擇可行的融資方式。
相關延伸：
①長期貸款：年利息率為10%，主要作用為支撐企業長期經營發展主要用於固定資產和產品研發投資，最多可借5年。分為年底借款和年初借款兩種規則。但是只要細細規劃，兩種規則並無很大差別。
②短期貸款年的利息率為5%，主要用於企業短期融資和流動資產的使用，每季度初借款，貸款期限為一年，一年後還本付息。
③貼現，在ERP對抗賽中，貼現的一般規則是按1：7的比例進行貼現，即每七個應收賬款交付一個貼現費用，收到6個現金；貼現作為一種獲得現金的形式，在企業發生小范圍的資金困難時可以使用。但若是大范圍的資金缺口，還是建議使用長貸。
因為貼現的成本較高，不劃算。
④高利貸的年利息率為20%，ERP沙盤中成本最高的融資渠道，模擬企業不到貸款山窮水盡是不會碰的。下面對比一下高利貸與貼現的利率高低，按分季比較的方法。
假如按1：7貼現貼現（按季）X=利率
第一季度應收帳款貼現6*（1+x）=7x=16.7%第二季度應收帳款貼現6*（1+x）（1+x）=7x=8.01%
第三季度應收帳款貼現6*（1+x）（1+x）（1+x）=7x=5.27%
第四季度應收帳款貼現6*（1+x）（1+x）（1+x）（1+x）=7x=3.93%
高利貸的利率（按季）：20*（1+x）（1+x）（1+x）（1+x）=24x=4.66%由此可以看出，高利貸也並不是不可以使用，在沒有第四期應收帳款的情況下，企業也可以使用高利貸來進行融資。這打破了傳統概念上大家寧可貼現也不願借高利貸的思維定式。

⑻ 對大家電產品,海爾怎麼控製成本

對大家電產品海爾想要控製成本需要提高研發創新能力、成本控制與供應商利益結合考慮等等。

1、提高研發創新能力。針對研發環節出現的問題，我們提出的解決對策是提高研發創新能力。為了提高集團內部的研發創新能力方面，海爾集團應該積極地尋求留住成熟技術人才的機制，並完善內部控制制度，同時也要積極的培養新人才，充實科研力量。

在研發局老成本方面，海爾集團一向以創新為核心價值觀念，不僅是研發人員要有創新的核心理念，集團內部的所有員工都應該有創新的思維，應積極地改進研發方式，引進並吸收改進國外先進的研發方式，與國際先進水平接軌，努力縮短研發周期。

2、成本控制與供應商利益結合考慮。充分運用供應鏈價值就應該將零部件供應商的利益考慮進來。對於企業來說，雖然大部分的零部件都自製，但是這阻礙了經濟規模效益的運用。

海爾集團雖然實行了全面成本管理的辦法，但是忽視了產品零部件商的利益。海爾集團應該將產品零橘敏部件的成本納入產品成本管理體系中，結合零部件供應商的利益，共同利用供應鏈的完善戰略成本管理體系。

3、強化自己的國際品牌形象。雖然海爾集團是全球白色第一家電，但是海爾圓臘枝亟需強化自己的國際品牌形象以進入國際主流市場。通過國際並購可以快速的提升自己的國際品牌。

海爾集團要想在國際市場上佔有一席之地就必須走國際化品牌戰略。要在物流環節學習國際家電企業，控制物流成本，同先進的物流供應商合作，建立合理的合作機制，將物流吸收進供應鏈中，利用經濟規模效益，降低物流成本。

成本控制介紹：

成本控制（Cost Control ）的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。

同時還是鉑略咨詢Linked-F重點關注的企業財稅難點。在實行現代企業制度的企業里，要提升企業的經濟效益，減少產品成本是一個重要的環節。

⑼ 海爾集團建立內部控制的意義

內部控制在企業發展中的作用，建設步驟及注意事項

書蟲小羊
喜歡歷史的會計師
來自專欄楊陽話財管
「內部控制是由董事會、監事會、經理此咐姿層和全體員工實施的一系列控制活動。內部控制在強化管理規范性，增強風險抵抗能力，促進精細化管理，有效促成企業戰略目標的實現方面發揮著重要作用。」

從2004年我國的部分國有企業及首批在美上市公司在《薩班斯-奧克斯利法案》的推動下開始探索內部控制體系建設到2008年5月財政部 、證監會 、審計署、銀監會、保監會聯合發布《企業內部控制基本規范》(簡稱「基本規范」)和2010年發布《企業內部控制配套指引》(簡稱「配套指引」)，內控建設在我國全面開展至今已有10多個年頭。華為、海爾、美的等一大批民營企業通過完善的內控系統建設與實施成功實現了企業的戰略目標並成為世界級公司。

在實務中，部分民營企業家對內控的理解及其在企業運營中的作用依然存在較大誤區，或者雖然已經認識到內控的作用，但對其實際執行效果存在很大困惑。

本文以內控從業者角度針對部分民營企業家對內部控制系統的認識誤區和實施中的困惑，從內部控制的在企業運營中的作用、內部控制建設的方法，以及在內控建設與實施過程中應注意的問題等事項談談自己的看法，以期拋磚引玉，給企業家和內控工作人員一些啟發。

一、部分民營企業家對內部控制的認識誤區
在我國民營企業，老闆是內控最大的負責人，老闆的重視程度直接決定著內控工作開展情況。而老闆的觀念則直接影響著企業內控工作在企業中的地位。我國部分民營企業家對內控系統的認識存在以下誤區：

1、內控是企業發展的阻力，內控系統的存在會妨礙企業創新。

剛入行投資的時候，有一次和一個企業家聊天，我指出他公司內控方面存在的缺陷妨礙了其戰略落實。那個企業家當時說的一句話我至今印象深刻。他說，別提什麼內控，你沒看到很多大國企、跨國公司都被 「控制死」了嗎？並且很振振有詞的舉了幾個例子，最終他得出的結論是內部控製成為了企業創新的阻力，因為一系列內控制度的存在約束了企業的創新，流程的存在更是影響了企業決策的速度和效率。

2、內控是給監管層看的，只要考慮監管層要求即可，在企業運營中並無作用。

在實務中經常發現部分企業內控做的非常完美，但實際執行和內控手冊上要求的完全是兩回事，甚至企業員工完全不清楚內控手冊的要求，管理層的實際行為完全凌駕於內控系統之上，內控系統的存在是為了應付監管要求，企業內控建設流於表面化、形式化，內控簡銀建設的成果往往被束之高閣。接連出現的上市公司舞弊丑聞無不表現出內部控制失效的情況。

3、內控主要是防下屬、防外人，但不防自己。

部分企業家認為，內控就是為了防止下屬或其他員工侵佔公司資產，或者作出對公司不利的舉動，內控建設應該從最大限度的杜絕員工舞弊行為和侵佔公司資產行為著手；對於老闆自己的行為則是不必設防，因為公司是自己的，資產就是自己的。內控工作的開展只從老闆個人關注的領域展開。

4、企業家意識到內控的重要性，於是花大價錢開展內控建設，但因並未持續更新導致建設成果無法發揮作用。

由於企業快速發展，內控手冊規定以外的情況不斷出現，新情況就成了「無人區」，內控的存在成了各部門相互推卸責任的依據；業務部門通過不斷實踐，對自身的流程設計不斷優化，部分流程的存在降低了運行效率；外部環境已經變化，原來的風險點已經不存在了，相關的控制也就不存在了而內控手冊仍按照原來的要求在執行。針對內控的怨氣也越來越嚴重。

二、內部控制系統在企業發展中所起的作用
在復雜的商業活動中，企業面臨眾多風險因素，有宏觀環境變化導致的，也有企業自身經營管理活動帶來的。合理的內部控制系統可以有效規避因企業經營管理活動帶來的內部風險，也可以通過不斷調整的風險應對措施增強企業對宏觀環境變化導致的風險的抵禦能力。

1、合理的內部控制系統有助於形成系統監督體系，有效防範和抵禦內外部風險。

從宏觀層面上，通過持續收集與風險變化相關的信息，不森絕間斷的對風險進行識別，及時調整風險應對措施，確保公司能夠及時發現並採取措施應對風險。國家提出改善空氣質量，治理環境污染等政策，可能導致加工製造類企業部分原材料價格上漲，合理的內控系統可以幫助企業家及早發現問題並採取系列與供應商往來措施，降低原材料價格變動風險；從事環保類產品生產的企業，可以抓住機遇，提早布局實現自身發展。

從公司層面上，通過有意識引入競爭機制，建立學習型組織，鼓勵員工學習外部優秀管理經驗結合公司實際，形成公司獨特的管理特點；提高董事會的集體決策能力，加強企業決策過程式控制制，避免公司戰略目標偏離主業或不適合公司具體情況；根據公司不同發展階段和業務拓展情況適時調整公司組織架構建立適合公司發展需要的組織體系；設置獨立審計機構，建立舞弊防控機制，形成系統監督氛圍。

從業務層面上，通過設置不相容職務分離控制防止舞弊或錯發生。如在合同管理過程中設置合同評審環節，明確合同評審標准和責任有可能會顯著降低貨款回收風險；在證照管理環節，設置章證使用審批流程，明確章證使用登記制度將大大降低因章證使用不當帶來的舞弊風險。

2、便於整合資源，推動持續創新，從而確保企業戰略目標實現

實務中各部門獨立負責所轄業務，更多考慮本部門的情況，很難把握企業運營的全貌，部門之間的壁壘會導致內部信息傳遞的不及時、不完整、不準確、不對等等情況，嚴重製約決策的准確性。內部控制評價工作通過跨部門體檢找出企業制度、流程不能落實或流於形式的原因，識別出業務流程之間的脫節及重復環節，推動企業業務流程優化，整合企業信息資源，提高企業運營效率。從事非標准裝備製造的企業，在編制計劃時考慮到部分產品的采購周期，適當調整采購等待期的生產任務，就可能大大提高企業的生產效率；對於快銷品行業，銷售端及時就產品、區域特性及時匯總並反饋給采購端，商品的周轉效率就會顯著提高。

內部控制評價是一個持續完善的動態機制，通過持續收集內外部環境變化信息，結合行業情況及公司運營情況、公司戰略規劃，分析戰略落實過程中可能存在的問題，評價公司成長潛力，找到創新點和風險點，及時採取應對措施，推動組織持續變革。

三、內部控制系統建設步驟
鑒於內部控制系統在企業運營中的作用，建立完善的內控系統是非常必要的。那麼如何建設一套既適合企業自身發展需要又能夠確保落實到位的內控系統呢？

1、與企業高層進行溝通，分析問題，抓住風險點。

內控系統建設實施人員必須就外部環境、內部流程、決策所需信息等與公司各層級管理人員及員工充分溝通，以了解因戰略、運營、客戶和供應商關系、組織結構及融資選擇等可能對公司業績產生的影響，因業務操作、現金流與金融風險管理不當、授權不適當或不充分、信息技術不對稱等對企業經營模式產生的影響，因用以支持企業執行經營模式、進行內外部業績報告、評估企業經營模式效率所需信息的不相關性或不可靠性等導致的決策風險。

通過現場調查和訪談，對結果進行匯總、分析、判斷，評估公司可能面臨的主要風險。就已識別出的潛在風險與公司管理層進行溝通，了解管理層是否已採取了應對措施，願意為風險所支付的成本等。在實務中內控系統實施人員應衡量風險應對措施帶來的效益與成本之間的差異，盡可能降低過度控制帶來的成本負擔。

2、公司組織架構梳理和搭建。

在對公司進行充分了解，並與管理層就風險應對措施達成共識後，內控實施人員應當根據組織架構的設計規范，對現有治理結構和內部機構設置進行全面梳理，確保公司的治理結構、內部機構設置和運行機制等符合現代企業制度的要求和公司戰略規劃需求。梳理公司治理結構時，應當關注董事、監事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，及「三會」和經理層的運行效果；梳理內部機構設置時，應關注內部機構設置的合理性和運行效率，避免出現職能交叉、缺失等；擁有子公司的，還應當關注投資管控措施，關注異地子公司或境外子公司的發展戰略、財務預決算、重大投融資及擔保、大額資金使用，資產處置和重要人事任免及內控體系建設等。

為避免內部機構設置時出現效率低下情況，內控實施人員應結合組織經營目標和公司經營模式對公司整體的業務流程進行梳理，分析企業現有及可挖掘或借用的資源，確定組織的職能，設置相應的部門，並根據管理目的和產品特點設計不同的組織模式。如一家提供標准產品製造公司的業務流程是供、產、銷，而提供定製化產品公司的業務流程可能就是銷，供，產；在部門設置方面，提供定製化產品的公司就要考慮售前技術支持，而提供標准化產品的公司，售前技術支持的作用相對較弱。對於產品相對標准，技術變化較慢的公司，可以選擇職能模式；對於產品定製化特徵比較突出、多產品線、跨區域或跨國經營的企業可以選擇矩陣模式。

明確的部門職責和部門業績考核指標是防止效率低下的最低要求，內控實施人員在梳理內部組織機構時，應當制定明確的，具體、可度量的業績指標，該指標應包括財務業績標准和戰略業績標准，如對於采購部門，可以以不合格產率、到貨及時率、訂單准確率、與供應商關系、流程內其他部門滿意率等作為部門考核指標。

3、梳理具體業務流程細節，做好風險點分析及監控措施。

要解決部門之間、部門內部不同崗位之間如何銜接，整體流程運行可能的潛在風險如何規避等問題則需要有明確的業務流程，明確的崗位職責及以具體業務的潛在風險為出發點設置的相應控制系統。以從事定製化產品生產的企業接受訂單並簽訂合同為例。在接受時需要考慮公司的設計能力是否能夠滿足客戶特殊要求，公司生產系統是否能夠按時交貨；在確定能夠接受客戶訂單的基礎上，就產品性能、質量要求、銷售價格、銷售數量、信用政策、交貨方式、交貨期限、交貨地點、收款方式、違約責任等具體事項與客戶進行談判，合同審批人員應就上述具體事項進行審查，經過審批並獲得授權的人員才能與客戶簽訂合同。在該環節，需要監控到的風險點和注意事項有：設計能力是否能夠滿足客戶要求，如果內部不能滿足，那麼外部是否有足夠的資源補充；當前產能如何，產能飽和的情況下，可否委託外部單位來完成；產品是否涉及特殊零部件，特殊零部件的采購周期是多長，是否有替代方案；產品以什麼價格報給客戶；是新客戶還是老客戶；客戶的信用情況如何；客戶付款方式怎樣；違約責任是否明確等。在這個過程中涉及到的部門有產品設計部門、生產計劃部門、采購部門、財務部門、信用部門、法務部門等相關崗位人員。內控實施人員當明確上述業務的具體控制要求，明確各風險點的注意事項和判斷標准。

4、制定崗位職責，明確任職要求及考核標准

在各職能模塊內（如采購職能）按照基本業務及延伸業務項目的具體業務控制要求，設置細分崗位職責，明確相關崗位人員專業能力、經驗要求等；制定盡可能量化的考核指標。

5、對組織架構進行檢驗，形成制度、表單，編制內控手冊並下發執行

用業務流程圖對前述各項工作形成的組織架構圖、崗位設置圖進行檢驗，尋找崗位設置的盲區。如分析業務流程路線是否控制在2-3人的線段內；是否一條業務流程路線就能實現一項職能；是否存在業務流程未覆蓋的崗位控缺點；延伸職能是否參與了業務流程運作；資源的獲取、分配、支援是否便捷等。根據檢驗結果對組織架構和崗位職責進行適度調整。

對經過檢驗的各職能部門、各崗位職責再次梳理，形成明確具體工作職責、工作目標、工作要求的標准文件，明確其享有權力、信息傳遞路徑、資源流轉路徑，撰寫工作說明書；形成制度、表單匯總。編制內控手冊，以董事會名義下發執行。

四、內控系統建設與實施過程中應注意的問題
編制完成內控手冊並不是結束，想要內控系統可以完美發揮作用，企業應關注以下幾個問題

1、負責內控的人應具備較強的綜合素質。

內部控制是對公司整體風險的把控，負責內控人員要比其他專業部門人員更系統更全面的參與公司運營；既要具備專業知識，又要具有較強的綜合能力，要能夠發現問題，並能夠找到解決問題的措施同時還要具備較強的溝通能力。

2、在內控建設的過程中應充分聽取各層級員工的意見

內控系統建設是一個全員參與的系統性工作，需要自上而下，自下而上反復溝通並確保全體員工都能夠理解並參與其中的工作，充分徵求或聽取他們的意見，以確保能夠獲得管理層看不到的信息，在制定措施時充分聽取他們的意

⑽ 海爾企業內控的目標是遵循什麼,經營的效率和效果

遵循著實施全面質量管理，要麼不幹，要干就干第一。經營效指逗率高，效果好。
海爾實施的戰略是目的明確而清晰的，先進入過歪嘴挑剔最講究的市場旅吵，打出名聲後再進入相對來說接納度較高的海外市場。按照這個戰略，海爾進入了很多海外唯鎮賣市場。
截至2020年，海爾智家依託於「三位一體」的本土化布局，堅持高端創牌戰略和場景生態轉型。高知名度加上高質量產品和服務，海爾的成功是必然的。