基金公司高管薪酬考核制度

⑴ 如何制定高管薪酬

制定高管薪酬的方法：
1、完善長期激勵的報酬體制
採取合理的股權激勵方式，將高管自身利益與公司長遠利益綁定。股權激勵制度實質上是一種長期激勵的報酬制度,是指讓高管持有股票或股票期權,使之成為公司股東,促使高管的個人利益同企業長期利益聯系起來,從而增強薪酬激勵效果,防止管理人員的短期行為,促使管理層最大限度地為股東利益工作。EVA股票期權是目前西方上市公司實行的最重要的一種長期激勵方式。隨著我國資本市場日趨成熟，企業可逐步嘗試推行股權激勵的方式，實現對高管的長期激勵。
2、確保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的約束機制
完整、清晰、准確地信息披露是高管薪酬最有效的激勵和約束機制。只有確保高管薪酬信息的透明度,才能將公司置於投資者、利益相關者的眼光下，從而更好地監督、約束高管的行為。
3、採用多方面的業績考核指標
制定一個科學的、客觀的、公正的業績考核體系對於有效激勵高管人員向公司總的目標行為有促進作用。高管薪酬必須與公司業績相聯系,並隨著公司業績上升、下滑而波動。業績考核指標應反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標,還有一些長期指標如，公司贏利能力及市場價值,以及市場佔用率增長等成長性指標,反映企業收益質量的指標等。
企業在制定業績考核指標時應考慮如下因素:首先，要考核本公司的經營業績指標,如凈資產收益率、凈資產增長率和凈利潤等指標等；其次，在評價本公司的業績時,要綜合考慮公司的規模,公司所屬地區的經濟發展水平等因素。
4、加強薪酬委員會改革
薪酬委員會應全部由真正獨立的董事組成。薪酬委員會應當專職與高管薪酬的薪酬事務,包括股權激勵以及高管人員的聘用、留任和離任合同等等。
另外，在制定高管薪酬制度時薪酬委員會應發揮自己的獨立判斷,確定高管人員的合理的薪酬水平,而不應拘泥於同行業和公司歷史上的薪酬水平。公司的人力資源部門或其他部門可以針對公司高管薪酬提出建議和意見,但最終的權力有薪酬委員會來行使。

⑵ 保險公司高管薪酬管理

薪酬管理現狀分析可以包含以下幾方面內容：
一、薪酬的構成（薪酬結構分析：基本薪酬+績效薪酬+附加薪酬，崗位津貼，職稱津貼等）
二、人員職級劃分，薪資標准與級差劃分等
三、薪酬支付方式（月薪，年薪，董事長基金等）
四、晉升與降職（加薪與降薪）
五、績效獎罰（結合績效考核措施）
六、獎懲（月度，季度或年度獎懲）
七、其他（試用期薪酬，加班費，差旅費等）
在公司薪酬現狀分析後，最好能結合本地最低工資標准與同行業薪酬水平分析，畫出點折線圖，這樣更具說服力。
要制定薪酬管理方案，准備要充分，關鍵在於切實可行。
薪酬文件是公司最重要的文件，要獲得各職級人員充分認同後，才能頒布執行。

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⑶ 公司高管績效考核方法

1.績效計劃

制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標的目標和標准，並通過分管領導與部門負責人的溝通，對部門的工作目標和標准達成一致意見，形成績效契約.

2.績效實施

包括從計劃形成起到目標實現為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負責對各部門的績效進行考核，根據實際情況對績效計劃進行調整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導、持續的溝通、收集信息。

3.績效評估

部門績效評估的方法採用定量分析與定性分析相結合。基本計算方法為功效系數法、模糊數學法、灰色系統理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標體系的層級結構，以考核周期內的各項指標實際水平，對照部室績效的標准值得出部室績效考核的定量指標值，然後結合定性指標分值，最後計算出部室綜合績效分值。

4.績效反饋

績效反饋是績效管理循環的最後一個重要環節，在一些企業中經常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分數就算是結束了。其實，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，並將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋進行溝通。

⑷ 投資基金經理 薪酬方案

我是投資公司的人事，方案指的是薪酬結構和績效考核方式。薪酬結構可以包括基本工資、崗位津貼、績效獎金等組成部分，其中前兩塊是定額，績效獎金跟績效考核掛鉤，類似於業務員的提成。

⑸ 如何制定企業高管人員的薪酬

目前企業高管進行激勵的時候，在操作層面上至少要解決六個方面的問題。
第一，激勵總量的測算。總量應該達到什麼樣的量，你拿出多少股權價值激勵高管，這裡面就包括我們基礎量的測量，根據現有狀況的修正數據，以及同行業的案例。這個時候也就是說要以企業價值增長為基數，進行評估以後，最後我們算出企業的高管應該分享多少價值。在企業的整個價值增值的過程當中，你應該分享多少。先把總盤子算出來，這是現在我們做的一個工作。從總量上應該對企業高管、整個團隊如何進行激勵。最近我們也做出了一套方法，包括我們如何來計算管理上的貢獻。如何使管理上的貢獻比同行業具有更大的價值，這個價值你應該分享多少。這就涉及在人力資源上必須要解決的問題，所以管理上的貢獻對現有的企業價值減去企業原有的價值，你管理的貢獻我怎麼計算呢?要計算企業現有的價值，減去企業原有的價值，再乘上企業的平均發展速度。這樣的話我們可以計算出企業的管理層，我們有一套公式進行計算。最後計算出你應該拿多少，比如說企業的激勵股權占總股本的6%，怎麼計算出來呢?各個行業我們提出一套計量方法出來。
第二，激勵對象。你如何來確立激勵呢?這個也是我們在操作層面上所面臨的第二個必須要解決的問題，企業的激勵對象如何真正的激勵那些為企業創造價值的核心的人才。這裡面就涉及到激勵對象的確立，一個是從職務層次來講。另外一個是怎麼衡量你屬於企業最能創造價值的人才，什麼是核心人才，這些核心人才對企業未來戰略性的發展和現實的發展會做出什麼樣貢獻呢?我們來確定究竟是激勵高管，還是其他的。所以我們建立一套叫激勵對象的價值評價模型，這個價值評價模型包括職位的重要性、職責的難度、職業道德、知識與技能然後來評價，要對激勵對象進行定量化。
第三，單個員工激勵量。要建立一個科學的評估工具對每一個激勵對象進行評估，這里就要對他本身的激勵對象價值和貢獻進行評估，這樣的話才能確定配股額，我給你配多少。這個也是通過一套計算體系計算出來，每一個高管，每一個核心人，他應該占總激勵股本裡面佔多大的比例，這是我們所講的第三個方面。
第四，激勵方式。激勵方式包括很多，包括是期權激勵、限制性股權激勵、你採用什麼樣的股權激勵方式要根據企業的特點和行業的特點來選擇你採用什麼樣的激勵方式進行。
第五，股權的來源。我們說激勵對象的股權來自哪兒，也就是說尤其是你上市後流通的股票從哪裡來的問題。實際上來講，這要研究整個企業的股權激勵，現在來講無非是三種方式，對於不同的模式，針對不同的公司和不同的產業，他的選擇模式是不一樣的。哪些企業可以通過回購的方式，哪些通過協議回購轉讓的方式，根據人力資本來確定股權的方式。
第六，股權究竟歸屬於誰。整個股權歸屬到個人，再自由變現。尤其是現在很多上市公司，大家最近看到一個很重要的現象，我們很多高管主動辭職迅速套現。這種現象對企業危害是非常大的，在這樣的條件下你未來的股權究竟如何變現，在變現的時候中如何保證企業的業績增長，這個也需要建立一套管理流程體系。你變現的過程必須要有一套程序，現在我們的上市公司是沒有程序的。這就導致很多，我們所講的企業經營者鑽政治的空子，最後由於他的套現行為犧牲的企業的常青地。你必須要規范，如果不進行規范話，中國的很多上市公司一到套現期，那就是整個企業業績的下滑期。或者一到套現其是整個股價非漲期，這對整個資本市場的沖擊以及對我們企業持續的業績會產生重大的影響。你都要在程序上、制度上、機制上進行制度的設計，他的股權歸屬究竟應該怎麼辦我們又要跟《勞動合同法》配套。

⑹ 高層管理人員的制度激勵

高層管理人員的制度激勵

在國家不斷深化經濟體制改革的背景下，我國企業高層管理人員的流動性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動可以促進社會和企業人力資源的優化配置;另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響到企業員工的士氣，降低了企業的整體績效水平。如何設計出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發到最大、人力資源配置到最優的激勵制度，是中國企業建立現代企業制度的關鍵。

1 我國企業高層管理人員制度激勵的現狀

對於正處於轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對於管理激勵問題來說更具有根本決定性和現時意義。特別是在企業高層管理人員的制度激勵方面還存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：

1.1 高管薪酬結構不合理 基本薪酬所佔比例偏大，浮動薪酬，尤其是與產權相關的股權激勵部分，所佔比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%。另一方面，高管持股收益只佔高管們總薪酬的約20%，這說明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵。

1.2 公司治理結構不完善 由於許多企業大股東一股獨大的原因，以至在上市公司里，大股東濫用控制權的現象非常嚴重，企業內部缺乏必要的制約機制。企業的整個權力也因此而掌握在董事長及其以董事長為核心的極少數人手中。董事會也因此而成了董事長一人的董事會，公司的一切皆由董事長說了算，所謂的公司治理則完全成了一個空架子。一方面是大權在握，而另一方面則是私慾的膨脹由於自己的付出得不到相應的回報，因此，在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，收賄、侵吞、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長兼任總經理的情況下，這一問題更加突出和嚴重，破壞了立法時所設計的公司權力制衡體系，導致高管層共謀和內部人控制。

1.3 對高層管理人員的監管和處罰很不到位 一些高管對企業管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些巨額損失的買單者，而高管們卻仍能毫發無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調到另一家企業做起了老總，有的高管竟裹挾巨款玩起了「蒸發」的把戲。就拿上市公司高管來說，相對於利益，高管面臨的風險則顯得不那麼嚴重。一方面，證券交易所在職權范圍內只能對上市公司的違規行為進行譴責，同時，證監會對違規上市公司及其高管的處理許可權和力度也有限。

2 我國企業對高層管理人員制度激勵所應採取的具體措施

對於現代企業來說，企業高層管理人員的的工作績效，是決定企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，一直是董事會、老闆十分關心的問題。這里主要從以下幾個方面提出了一些具體的措施。

2.1加薪、獎金或福利制度 加薪是比較常見的'一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高層管理人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是「多給點錢」，與基本薪酬一起，構成了高層管理人員的日常性收入。對高層管理者來說，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設施、補貼福利、教育培訓福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會保險和額外津貼等等。

2.2 職業生涯規劃 職業生涯是高層管理人員職業發展的歷程，包括高層管理人員職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展的階段。知識經濟時代的絕大多數員工，特別是企業的高層管理人員，都會對自己未來的職業發展抱有一定的願望，並為自己制定發展的最終目標和階段性目標，同時會積極為實現自己的願望和目標創造條件。高層管理人員的職業生涯目標能否實現，或者實現的程度有多大，不僅僅取決與高層管理人員自己，在很大程度上還取決於高層管理人員為之工作的組織。企業要根據企業的總體發展計劃和高層管理人員的不同特點，將高層管理人員的發展與企業的發展結合起來，為高層管理人員發展提供條件和機會，並據此作出企業的有關人力資源規劃。 HttP://www.gWYOo.Com

2.3 自主創新的新平台 對於企業高層管理人員來說，除了常規物質薪酬激勵以外，也許更需要的是一個完全屬於自己的、可以獨立演台大戲的平台，在這個平台上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業中的一個高層管理者。由於高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高層管理人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策並親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性，滿足其發展慾望的關鍵因素。例如決策層給一定的資金讓高管人員進行一些實質性的研究工作或者讓高管人員在企業進行一些有益的改革措施，這都會激發高管人員想獲得成功後獲得成就感的願望。同時企業決策層也應該考慮合理設定企業的短中長期目標。然後為高管人員設計一個綜合的短中長期激勵計劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。沒有新的平台給高層管理人員，他們就會受到壓抑，時間一久，心生壓卷，最終造成優秀高層管理人員的流失。

2.4 績效考核制度 作為企業的高層管理人員，對企業的重大決策以及日常經營決策起著關鍵作用，而績效考核在很大程度上會促進企業戰略目標的實現，而且會有效地激勵高層人員自覺完成既定目標，自覺按照標桿來塑造自己，高管人員的積極性、主動性、創造力也會自覺發揮。高層管理人員的考核應使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作為考核成績保留。在對高層管理人員進行360度績效考核的同時，還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總後得出。

2.5 建立股權分享制度 目前股權激勵在國內越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業、民營企業和一些國有控股企業等都實施了股權激勵計劃。企業高層管理人員和股東實際上是一個委託代理的關系，股東委託高層管理人員經營管理資產。但事實上，在委託代理關系中，由於信息不對稱，股東和高層管理人員之間的契約並不完全，需要依賴高層管理人員的「道德自律」。股東和高層管理人員追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東和高層管理人員之間存在「道德風險」，需要通過激勵和約束機制來引導和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關心股東利益，需要使高層管理人員和股東的利益追求盡可能趨於一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，並在一定程度上承擔風險，可以使高層管理人員在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止高層管理人員的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

3 小結

企業的激勵制度是嚴格完整的體系。而由於制度的原因，使得作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部後果。特別是對企業高層管理人員的影響很大。對高層管理者的制度激勵，所要解決的核心問題就是與產權相關的「代理成本」問題。通過對高層管理人員實施股權激勵以及其他的方式，實現人力資本股權化成為企業制度變遷和制度激勵的必然選擇。

⑺ 公募基金和私募基金經理的薪酬待遇大概是多少

據格上理財一份統計顯示，目前私募管理的資產規模已經超過了4000億元，同時有11家公司的規模突破了50億元。之前寶盈基金的明星基金經理王茹遠離職後，在上海成立私募基金，據說20億元的規模遭遇秒殺。按私募業的管理辦法，假設其管理的基金能夠有10%的收益，就是2個億，管理人從中提成20%的回報，單此一項，管理人的年收入就高達4000萬元，再加上1%的管理費收入，一個成功的私募管理者的收入令公募基金的經理望塵莫及。當然，如果是操作不當，出現虧損也很有可能一敗塗地——基金只能清算結束。
另一方面，來自同花順的數據顯示，截至12月17日，今年共有199名基金經理離職。這大大超過2012年和2013年全年基金經理離職人數(2012年有111人離職，2013年有138人離職)，使今年成了基金經理變更最頻繁的一年。伴隨著眾多的基金經理請辭，公募中有5年以上投資經驗的基金經理群體也越來越少。同花順數據顯示，548隻普通股票型基金中，基金經理從業年限達到10年以上的只剩下7位。而基金經理職業年限達到5年以上的，只有90位。在這548隻基金中，有184隻基金經理管理基金的年限在2年以下，佔比約三分之一。
面對牛市預期下的私募新一輪發展機遇，公募基金業開始搭建更好的平台希望留住人才。據上投摩根基金副總經理侯明甫表示，上投摩根將首家嘗試在業內推出「種子基金」，隨後還將有「影子股權」計劃等一系列改革創新舉措。據介紹，該基金公司將拿出超億元的公司自有資金推行種子基金計劃，這在公募業內尚屬首家。
所謂「種子基金」計劃，就是有意願的投研人員可按自己的投資策略建立投資模型，然後申請進行模擬電腦操作，試運行足夠長時間段後，公司對期間的運行進行績效考評，一旦被認可就可以申請設立種子基金，公司將拿出部分自有資金，在合法合規的框架下，投研人員也可根據自身意願投入個人自有資金。該種子基金將公開透明運作，經過一段時間的運作，一旦受到市場認可，也會考慮轉為公募基金產品。侯明甫解釋道，「這其實是公司內部人才的一個孵化機制，我們給有創業沖動的人才足夠的機會，同時內部也會嚴格控制整個流程。拿公司自己的資金嘗試，哪怕失敗也是公司的資金，不涉及投資人的利益。」他還表示：「私募業近年來發展迅猛，但公募肩負著服務滿足99.6%的普通大眾投資理財的需求，因此用創新的制度留住合適的人做對的事是我們的使命。」他透露下一步公司將考慮實行股權激勵計劃，讓更多的員工與公司有更緊密的聯系，並分享公司的收益。
興業全球基金(微博)近期不但傳出了提高基金經理原有薪資待遇的消息，同時還推出了「業績排名獎金」和「持基計劃」。所謂業績排名獎，就是如果基金經理管理的基金在市場上各類別排名中，如排進前三分之一、前四分之一、前六分之一的，基金經理都將獲得不同的獎勵。為了加大力度，公司還將排名的時間段做了區分，即上述排名分別有一年期、兩年期、三年期和五年期等四個時間段，只要業績足夠優秀，某隻基金可以重復獲得獎勵。
「持基計劃」則是基金經理可以使用自有資金投資自己管理的基金，與此同時，基金公司提供1:1的配資跟投，產生的收益歸基金經理個人。其中基金經理最高投資額度為80萬元。

⑻ 公司高管薪酬方案有哪些

【實戰案例】某公司高管崗位薪酬方案

某公司是一家從事名品服裝生產加工的民營企業。該公司針對高管崗位制定的薪酬方案具有一定的通用性，可供參考。

該公司的高管實行聘任制，每屆任期3年，可連聘連任，薪酬實行年薪制。

年薪組成包括：基本年薪、績效年薪、獎勵年薪、總裁特別獎勵、長期福利計劃。

1．基本年薪

（1）以上年度實際年薪總額（基本年薪＋績效年薪）的60％～70％作為本年度基本年薪，按月核發。

（2）基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、公司人力資源政策為基礎。

（3）新聘或新晉升的高層管理者基本年薪按公司現行標准核定。

2．績效年薪

（1）自然年結束後，根據考核評價結果核定，在次年春節前一次性核發。

（2）任職不滿一年者按實際任職時間進行核定。

3．獎勵年薪

自然年結束後，根據公司業績和考核評價結果進行核定，標准如下。

（1）公司的第一層經理人（董事長、總經理）為年薪總額的50％～70％。

（2）公司的第二層經理人（副總經理級）為年薪總額的40％～50％。

（3）公司的第三層經理人（各部門總監或負責人）為年薪總額的30％～40％。

獎勵年薪，一律延期半年發放，凡發生以下情況者，均考慮停發、緩發或減發。

（1）嚴重違反公司相關制度者。

（2）從公司辭職或被公司辭退者。

（3）對公司的經營業績帶來不利影響者。

（4）其他對公司造成不利影響，董事會、董事長或總經理認為有必要停發、緩發或減發的情況。

4．總裁特別獎勵

總裁特別獎勵是為了鼓勵公司總經理以下級別高管的特殊貢獻而設立的獎金，是由董事長和總經理根據年度公司運營情況及各高管的績效結果和貢獻情況，經過研究後確定的年度獎金。總經理特別獎勵於年度春節前一次性發放。

5．長期福利計劃

高管除了依法享受按照國家相關法律法規規定標準的福利和保險外，還可以享受特殊的福利，但公司若發生經濟效益滑坡或其他重大事件，經董事會研究批准後，可暫停支付全部或部分特殊福利。

（1）終生健康險。

以年度為單位進行核定，每任職滿十二月，為其購買一年的終生健康險。享受條件為任期滿一年，年度考核成績在C級及以上者。

公司的第一層經理人（董事長、總經理）的保額為300萬元。

公司的第二層經理人（副總經理級）的保額為200萬元。

公司的第三層經理人（各部門總監或負責人）的保額為100萬元。

（2）國內外進修。

對於任期滿一年，年度考核成績在C級及以上的高管，可以享受國內外一段時期的進修項目。進修項目在本人可享受標準的范圍內尋找並申請，由董事長審批後即可執行。

公司的第一層經理人（董事長、總經理）的國內外進修時間為3個月/年。

公司的第二層經理人（副總經理級）的國內外進修時間為2個月/年。

公司的第三層經理人（各部門總監或負責人）的國內外進修時間為1個月/年。

進修項目時間可以一次性使用，也可以累積後在某一個年份集中使用。

（3）一次性退休獎金。

對於任期滿一屆、任期內績效評價為C級及以上且在退休前沒有出現違規違紀的高管，退休後將一次性發放退休養老用獎金。

公司的第一層經理人（董事長、總經理）的標准=退休後最後一年的年薪×（1+高管任職年限÷10）×1。

公司的第二層經理人（副總經理級）的標准=退休後最後一年的年薪×（1+高管任職年限÷10）×0.8。

公司的第三層經理人（各部門總監或負責人）的標准=退休後最後一年的年薪×（1+高管任職年限÷10）×0.6。

在高管的任職期間，由於公司正常工作原因調動，造成任期不滿一屆，且考核結果良好的高管，按實際任職年限核發退休獎金。

（4）福利住房。

任期滿一屆（含）以上的高管，享受公司的福利住房政策。

對於任期滿一屆的高管，公司提供40％的房款作為首付款。

對於任期滿兩屆的高管，公司提供其餘60％的房款。

該款項不直接發放給個人，由公司直接支付給房地產商。

購房標准為如下。

公司的第一層經理人（董事長、總經理）的購房標准為120平方米及以下。

公司的第二層經理人（副總經理級）的購房標准為100平方米及以下。

公司的第三層經理人（各部門總監或負責人）的購房標准為90平方米及以下。

福利住房的房價不超過購房時當地商品房均價。

所購住房低於購房標准者，剩餘款項不發放給個人，超過購房標准者，超標部分房款可自付。福利住房產權歸購房者個人，所有相關責任購房者自負。

住房福利計劃自聘用之日開始生效，自任職滿一屆開始執行。

在高管的任職期間，由於公司正常工作原因調動，造成任期不滿一屆，且考核結果良好的高管，可以按照實際任職年限折算。

福利住房福利，同一名高管只享受一次。

6．其他內容

（1）本方案內未盡事項，將另行規定或參見其他規定的相應條款。

（2）本方案由董事會核准、股東大會通過後頒布執行，修改亦同。