王成策略投資亞馬遜

A. 王成的主要成就

王成曾為成千上萬名大中型企業的中高層經理人講授戰略課程，這些企業包括中國人壽、南方電網、東方航空、華潤置地、柳工股份、加多寶、九牧王、吉祥航空、中信銀行等，同時也為諸多企業提供過深度的戰略咨詢服務。他在戰略領域深度研究，陸續開發出《戰略羅盤》、《戰略解碼與戰略執行》、《增長引擎》等優秀研修課程，並早在2003年就出版了個人專著《全面客戶體驗》。
他合夥創立了KeyLogic（凱洛格公司）並擔任董事長，目前該公司歷經10年已經成為中國最大的企業教育機構，同時也是移動學習領域的領先者，被評為中國快公司」，在2012年獲得近千萬美元的風險投資。他也曾獲評2008年度「中國十大創業新銳」。
咨詢培訓之餘，王成熱衷於社區建設，曾參與籌辦友成企業家扶貧基金會，並為中國兒童少年基金會提供志願服務。

B. tcl王成為什麼被換掉

王成主動辭職。
王成因公司實施重大資產重組的工作安排原因辭去高級副總裁職務，王成將不在公司內擔任職務。
同時公司也是為了回購股份，有利於提高投資者德股東權益和收益回報。還有就是為了重組，為公司注入新血液。

C. 你看過最優秀的研報是什麼

《策略投資》王成，據說是當年國泰君安的入職培訓材料。相當全面的一本入門手冊，其實就是當年的各種宏觀大報告匯編。我剛入門時反復讀了幾遍的書，雖然一晃七年過去了很多內容有一些老，但是全書從人口、技術、制度、金融入手的大周期分析方法很經典，值得反復琢磨。在這里強烈推薦一下。

D. 國泰君安培訓教材有幾本只有王成的《策略投資》一本嗎如果有最好有鏈接，謝謝！

4月23日，匯豐公布中國4月製造業采購經理人(PMI)初值48.3，較3月份的初值48.0稍有回升，扭轉此前連續五個月下跌的勢頭。雖然該數據仍明顯低於50這一榮枯分水嶺，但創兩個月的高點，其中新訂單指數預覽值47.7，較自上月觸及19個月低位的46.5後有所回升。4月份製造業PMI數據對市場走勢帶來一定的利多影響，隨著前期季節性因素的削減和政府採取穩增長微刺激政策的措施，後期PMI值或超逐步改善方向發展，考慮到短期貨幣政策依然保持偏緊政策不變，PMI值的上升速度不會大快。相對於國內PMI值的不容樂觀，歐元區4月PMI值卻好於預期，其中，歐元區4月製造業采購經理人指數(PMI)初值為53.3，好於預期的53.0以及3月的53.0；4月服務業PMI初值為53.1，好於預期的52.4以及3月的52.2；4月綜合PMI初值為54.0，好於預期的53.1以及3月的53.1。
4月22日，中國人民銀行[微博]積極運用貨幣政策工具大力支持經濟結構調整，特別是鼓勵和引導金融機構更多地將新增或者盤活的信貸資源配置到「三農」等領域。中國人民銀行[微博]決定從2014年4月25日起下調縣域農村商業銀行人民幣存款准備金率2個百分點，下調縣域農村合作銀行人民幣存款准備金率0.5個百分點。此次貨幣政策為定向微調，對市場釋放流動性將在900-1000億左右，因此准備金率結構性調整不會影響到銀行體系總體流動性，對市場的提振非常有限。（深圳期貨田滿文）

E. 我賣了易方達王成的基金悅夏9個月了還虧本,還是債基正常_

正常
前一交易日的手續費用，投資者在賣出基金時，其基金收取手續費可能會出現延遲的情況，比如，周一、周二、周三為交易日，投資者在周一賣出基金，則在周二基金公司確認賣出成功，且收取了10元的手續費用，則投資者在周三會看到昨日收益為－10元。
如，一些qdii基金、fof基金等其它特殊基金，其基金的賣出確認份額時間比普通基金要長，從而，導致其從選擇賣出到確認份額期間，其收益會持續變化，從而可能會出現基金賣出了還在虧損的情況。

F. [書籍]:王成 如何選擇成長股

作者簡介：王成，國泰君安證券研究所分析員，主要研究方向為投資策略，曾調研過多家上市公司，對小盤股選股有深入研究。原在中關村證券負責投資策略與小盤股研究。曾留學美國。 從基本面分析一個企業的競爭優勢 ，以及這個優勢的持續性，對於普通投資者，不符合競爭優勢原 則的企業是堅決不能投資的。其次，你需要知道這個企業所發行的股票屬於什麼類型。研究一個企業你首先要考慮它的競爭優勢，而判斷一隻股票，則是首先要知道它屬於什麼類型，不同的類型有不同的投資策略。書中研究了周期起伏類型、高速成長類型，價值低估類型等等，然後通過大量案例告訴你如何分析具體的公司和股票。經驗證明，這些方法是適合普通投資者長期穩定獲利的最好方法，你需要的就是掌握，然後堅持而已。書中還有如何賣出股票，如何克服焦慮，如何分析風險，如何建立自己的投資組合，多種獨到而實用的選股工具和方法。

G. 王成福的個人簡介

畢業於天津工藝美院環境藝術系，好習書法、金石篆刻，做過展覽美工、雕塑師、空間設計師。
王成福在品牌視覺形象設計、包裝設計、品牌策略、廣告傳播等領域，將深厚的中國文化審美熏陶，融入充滿現代感的國際化風格中，為品牌賦予豐滿美感的形象，能准確地將空間與平面、傳統與現代、東方與西方完美地融合在一起。
王成福深受傳統藝術熏陶!甚喜書法繪畫，十歲研習書法、金石篆刻至今，遍臨二王、宋四家，後以蘇(蘇軾)黃(庭堅)為師，隸書出自《曹全碑》《乙瑛碑》以《禮器碑》為重。
2008年擔任第29屆北京奧運會天津賽區設計總監一職，負責天津賽區的奧運會裝點及導識系統的設計工作，所負責的裝點及導識系統的設計工作獲得國際奧組委的好評與認可。
2008年所創作的書籍設計獲得德國萊比錫「世界最美的書」設計大獎。
個人著作：《之後--after》

H. BCG行銷策略矩陣

戰略模型介紹：波士頓（BCG）矩陣法

1、模型介紹

制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

BCG矩陣區分出4種業務組合。

（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。

「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資，發展該業務？」這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用我前面戰略框架提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。

如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）

這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。

（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用前面提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。

2、模型的重要假設

早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：「經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。」「每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。」 「經驗曲線本質上是一種現金流量模式。」因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那麼這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是「成本領先戰略」。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在於更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。

3、如何用模型來分析

（1）評價各項業務的前景。BCG是用「市場增長率」這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。

（2）評價各項業務的競爭地位。BCG是用「相對市場份額」這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對准確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。

（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。

到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。

（4）確定縱坐標「市場增長率」的一個標准線，從而將「市場增長率」劃分為高、低兩個區域。

比較科學的方法有兩種：

A把該行業市場的平均增長率作為界分點

B把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。

（5）確定橫坐標「相對市場份額」的一個標准線，從而將「相對市場份額」劃分為高、低兩個區域。

BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為「任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。」在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：「明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。」按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標准線確定一樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標准線的時候要盡量佔有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡，用以參考標准線的確定。

一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這里的「最大的競爭對手」就是行業內排行老二的企業。

4、BCG矩陣的局限性

科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG的考慮之中。

另一方面，BCG還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。

其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關於賣出「瘦狗」業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG並不是一個利潤極大化的方式；市場佔有率與利潤率的關系並不非常固定；BCG並不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關系，當業務是屬於同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。

最後，對於市場佔有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG的背後假設是「成本領先戰略」，當企業在各項業務上都准備採用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮採用BCG，但是如果企業准備在某些業務上採用差別化戰略，那麼就不能採用BCG了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式並不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。