綠地投資的失敗案例

① 綠地集團破產

要去查實了再做決定，真的屬於欺騙 ，那麼就用法律來維護自己的權利。

② 綠地控股最新事件,600606最新事件

最近房地產行業指數很不穩定，最近房地產行業指數很不穩定，這樣的背景後的事實是依然有不少房地產公司申請上市。想入手房地產股票的小夥伴們，想要在如此之多上市的房地產公司中選擇好的房地產股可以怎麼做？今天就跟大家好好分析一下國內房地產行業中十強之一的公司--綠地控股！在開始分析綠地控股股票前，我整理好的房地產行業龍頭股名單分享給大家，點擊就可以領取：寶藏資料：房地產行業龍頭股一覽表

一、從公司角度看

公司介紹：這是一家大型地產企業集團--綠地控股，成立於1992年，該公司總部設在上海，公司在A股整體上市，並控股了香港上市公司。目前已成立29年，目前已在全球范圍內形成了"以房地產、基建為主業，消費、金融、健康、科創等產業協同發展"的多元經營格局，發展業務遍及全球五大洲五十多個國家，連續十年入圍《財富》全球企業500強。咱們聊完了綠地控股的公司情況，我們來看下綠地控股公司有什麼亮點，適不適合我們投資？

亮點一：公司參股銀行

公司曾向上海農村商業銀行投資2億元，掌控該銀行總股本4%股權。向錦州銀行投入資金3.75億元，且持有該銀行總股本3.84%股份。綠地控股對銀行進行參股之後，對提升公司的造血功能這件事特別有幫助。銀行身為一個高收益的行業，若是參股銀行的話，可以獲得穩定的投資回報。其次而言，能夠"就地取材"，增多融資渠道，能幫助公司盡快拿地擴張。

亮點二：公司整體營業收入有望進一步增長

第一，公司預收賬款連續4年正增長，2021年錄得預收賬款4337.4億元，環比增長2.9%，受益於項目的有序竣工，營業收入規模持續擴大，

第二，公司多元化產業增長幅度大，大基建推動公司營業收入規模增長。不斷完善公司的金融、消費綜合產業體系，持續提升公司發展能力。

亮點三：大消費業務不斷突破，貿易港加速布局

公司目前在不斷打開消費市場，"綠地全球商品貿易港"已經覆蓋在西安、天津、哈爾濱、濟南、海口、貴陽、成都、昆明等10餘個城市，並實現了45億元營收。公司國際貿易業務一共就佔了27億元人民幣，貿易金額連續突破歷史新高。

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二、從行業角度看

盡管國家出台了政策進行引導"房子是用來住的，不是用來炒的"，可房地產能進行進一步調控的空間限制非常大，目前房地產行業仍舊沒有太大波動，以穩為主。同時，十九大提出"加快建立多主體供給、多渠道保障、租購並舉的住房制度"的要求，意味著國家將深入推進住房制度改革和長效機制建設，對於房地產行業的發展而言，一定會產生深遠且積極的影響。

結合以上所說，綠地控股長遠來看是一家業績穩定增長的公司，還是很靠譜的！但是文章具有一定的滯後性，如果想更准確地知道綠地控股股票未來行情，直接點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下綠地控股股票估值是高估還是低估：【免費】測一測綠地控股股票現在是高估還是低估？

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③ 2012年我國企業海外投資虧損案例

海外投資是一項高風險業務，企業應建立一個清晰的認識，在投資項目的選擇和M＆A業務的風險。

中的各類風險，政治風險，中國企業，尤其是必須經受的考驗，中國企業在美國和歐洲。聯想合並，合並海爾，中海油，稍微上點規模的收購項目，只要收購方為中國企業往往是必要的，以「國家安全」的神經觸動了美國一些政客。可以說，在路邊，並禁止中國公司在美國染指的重要產業，壓倒所謂的市場經濟，美國政府一向主張公平的原則。

此外，中國企業的跨國兼並和收購的方法也有待提高。一般來說，中國企業海外並購在除了面對一定的政治風險，有三個方面的風險：

首先，門檻高，在國外市場的競爭越來越激烈; BR />
強硬的外交監督;

透明的信息披露，境外上市公司的公眾在任何時間，該公司的運作，而??國內企業在這方面做的還遠遠不夠。

從中海油收購優尼科一案中，我們看到，它遠沒有那麼簡單。盡管中國企業作出認真的努力採取行動，按照西方標準的企業管治及M＆A規則，但目的和手段是非常透明的結果卻正好相反。研究它的起源，除了政治上的阻力，以及中國海洋石油總公司董事長傅成玉認為，簡單地套用西方的規則，而忽略了中國和中國特色的需求。因此，它是必要的國內公司治理水平的提高，但也合理使用各種手段（包括法律，投資心理，促銷），實現跨境M＆A的目的，但也需要依靠更多的中國企業實踐回答的問題。當然，中國企業提高海外並購的能力，還需要找到辦法，以獲得最大的投資回報率，以最小的代價兼並和收購，國內生產和學術界共同努力，探討和研究。
「世界經濟黃皮書」也提醒集成的M＆A的目的不是對中國企業有能力做一個好了一份新的工作。導致企業最終合並失敗可能有多種原因，在合並前的市場潛力，如高估忽視的作用，盡職調查，以及過分強調健全的財務報表，等等。對於許多並購案例，並購後的整合不力失敗的最根本的原因。

例如，在2005年半年度報告，在一個慷慨的收購業務海外有京東方，TCL宣布，兩家公司已經發生了巨大的損失，其中近10億美元的損失京東方，TCL近7億美元的損失。總結的教訓，這兩家公司是不是很難找到，海外並購，迅速擴大企業規模，但它應該是那句老話：大不一定強。收購完成後，兩家公司的整合被收購公司的品牌，技術，生產和企業文??化的各個方面。一體化的薄弱直接導致了海外經營的企業處於水深火熱之中，被拖入虧損的泥潭，將成為母公司。

因此，從總體來看，中國企業海外投資事業是一個必然的趨勢，但具體到企業，實現跨越式發展的不切實際的追求，並沒有一定量的國際投資經驗，面臨的風險將是巨大的。
每個企業的自身條件，環境，產業和戰略企業實施「走出去」，在不同的風格和方法和手段，創造各種有效的和獨特的海外投資模式。

建立營銷渠道的海外投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是一些中國企業海外投資的目的不是在東道國設立生產基地或R＆D中心，而是要建立自己的國際營銷機構，建立自己的海外銷售渠道和網路，產品銷往海外市場，減少中間環節，以提高企業的盈利能力水平的。據商務部統計，截至2003年年底，外貿企業占總數的55％的外商投資企業，貿易企業，有相當數量的國內贊助企業的海外營銷機構。這表明，到目前為止，中國企業海外投資的最重要的模式，建立海外營銷渠道投資模式。

中國最大的醫葯企業三九集團的海外投資基本上是這樣的模式。三九集團的生產基地和研發中心，在國內及海外公司等營銷機構。三九集團成立於香港，俄羅斯，馬來西亞，德國，美國，南非，新加坡，日本，中東和超過十幾個國家和地區，自1992年以來，營銷公司。由於這些營銷公司，三九集團在海外，對消費者負責，在這些國家和地區的約39產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任窗口。海外營銷公司的成長和發展，因此，三九集團在市場上的產品由單一的國內市場，並逐漸演變成全球市場。此外，境外投資企業在福建福耀集團，天津天獅集團，中糧集團，中化集團和科技集團是主要的企業建立海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道都有它的優點和限制，它具有以下優點：第一，企業，減少了中間環節，產品直接銷往通過建立自己的海外銷售渠道海外目標市場，擴大出口規模。在這種模式下，不僅可以直接擴大出口循環通過直接控制的海外銷售獲得豐厚的利潤，但也直接的市場信息。國內生產國外銷售的做法有吸引力的中國企業在一個相當長的時期內，導致生產的產品在中國的勞動和其他因素，可能會保持很長一段時間，有足夠的國際競爭力。對於某些企業，建立海外營銷渠道，良好的整體考慮其進口和出口，國內和國外市場，考慮到國內和國際上使用的資源，以及其全球發展戰略的實施，既要促進出口也是一個很好的機會找到有利可圖的進口真正的國際化經營。第五從宏觀經濟的角度來看，還可以出口，為國家和解決了大量勞動力的就業問題。

同時，中國企業建立海外營銷渠道，有一定的限制，這種投資模式，銷售，生產，采購和R＆D不走出國門，因而很容易被各種貿易壁壘的限制，包括反傾銷，因此，企業需要正確地增強能力，以應對在這方面。

因此，勞動力資源豐富，完整的生產配套的競爭優勢，中國製造，中國企業應充分重視和利用好這一優勢，為國內的生產基地，產品海外銷售。企業直接銷售自己的產品在海外市場，或間接通過中介機構銷售的利弊進行比較分析。如果小規模企業的出口，並剛剛開始進入國際市場，缺乏經驗，委託中介公司出口也是一種選擇。應積極考慮建立自己的海外營銷網路，控制一定??的出口規模和資金實力的企業，以提高認識的直銷市場，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大利潤空間。

境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我們的企業通過建立海外生產和加工基地，加工和裝配業務的企業自帶設備，技術， ，原材料，備品備件的投資主要成成品後出售或再出口到其他國家和地區，以刺激和擴大國內設備，技術，原材料，零部件出口的加工和裝配。境外加工貿易投資模式，適合中國經濟結構調整的要求，近年來，越來越多地成為企業海外投資的重要方式。截至2003年12月底，根據商務部統計，批准由商務部和加工貿易企業在海外建立的記錄，達到490。國內企業開展境外加工貿易，主要的技術是成熟的，在紡織，服裝，家電，輕工，機械和原料葯行業的產能過剩。

的華遠集團境外加工貿易和投資在最近幾年的規模已經接近3億美元，華遠集團發揮了示範和帶動作用，1992年出生於上海浦東新區，是紡織行業是我國的支柱產業的大型國有企業集團。在20世紀90年代末，中國紡織行業正面臨著國內市場萎縮，產能過剩，在國際市場繼續受到出口配額和保障措施為主要形式的貿易壁壘的限制。然後內部和外部環境，華遠集團摒棄了傳統的做法，單純依靠出口佔領海外市場，開展境外加工貿易的另一種方式，投資在海外的生產和加工基地，塔吉克，加拿大，墨西哥，尼日，泰國和合理的原產地規則，有效地繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展海外市場，促進發展和擴大國內設備，技術，原材料，零部件出口。華遠集團成立，兩家紡織企業在墨西哥和加拿大的紡織品貿易區成員國的優勢和在生產的棉紗或纖維在北美自由貿易協定，享受免稅，無配額的優惠政策規定，擴大在北美，特別是出口的棉紗和面料產品。

另外，外商投資企業在深圳康佳集團，珠海格力集團與江蘇春蘭集團，主要是境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易和投資模式的特點是兩個互動的相互作用的投資和貿易，對外經濟和貿易業務隨著國內經濟的互動。由外國投資和促進出口第一個互動，通過外國投資和出口驅動，加快國內產業結構調整和優化的第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場，以刺激出口，並在國內同行業優化結構。第二個特點是境外加工貿易投資模式

主要途徑，為企業開展境外投資，建立海外生產基地，開展加工裝配企業的業務，把自己的設備，技術，原材料，備品備件的投資主要成成品後加工和裝配，銷售或再出口到其他國家和地區。

這種投資模式的企業一般國內產能過剩的紡織，服裝，家電，輕工，機械，醫葯原料和其他生產企業的成熟技術產業化，投資主要集中在亞洲，非 - ，拉，前蘇聯，東歐國家和其他發展中國家和地區。條件的企業開展境外投資，是國內產能過剩的企業，其產品在國外的市場。

企業採取境外加工貿易境外投資，成熟的技術，設備和產能過剩的主要優勢可以遷移到國家和地區擁有較好的市場銷路，使企業產能過剩，繼續發揮的作用，並繼續獲得。其次，利用國內技術，設備，原材料，零部件，如實物出資，再加上一小部分的外匯基金這種投資模式的基礎上，可以節省外匯支出，符合一些企業的實際需求。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，也可以使用原產地規則，有效地規避各種貿易壁壘和突破，拓展海外市場。

海外投資企業採取境外加工貿易投資模式有兩個基本條件：第一，國外市場前景，技術裝備和生產能力是比較成熟的。

三，創建自主品牌的海外投資模式

海外投資模式是創立自主品牌，一些企業在海外投資過程中，是否採取綠地投資，或採取跨境並購投資堅持在世界各地建立自己的品牌，依靠長期的承諾，培育自主國際知名品牌，依靠消費者認同自己的品牌開拓海外市場。

這種模式是由海爾集團表示。海爾集團的核心目標是在海外投資和跨國經營的過程中，始終以創造世界領先的獨立品牌。早在20世紀80年代，總經理，海爾集團張瑞敏，海爾世界知名品牌「的戰略。後海爾在1998年全面實施國際化戰略，海爾國際化的海爾，海爾集團是世界著名的中國著名品牌的成長。
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海爾集團在海外投資的企業，堅持打品牌，海爾，中國投資者海爾，海爾的企業名稱，生產和銷售的產品是海爾品牌。從這個角度看，海外投資不僅意味著海爾佔領國際市場，更有效的方法，創造了世界著名的海爾賦予了新的海外投資的作用和意義。海爾「艱難的」決定策略，創造品牌的海外模式：海爾首次進入在國際經濟舞台上，歐洲和美國等發達國家和地區中，分量最重的質量，並依靠當地消費者認同海爾的品牌取得了當地的名牌狀態，然後依靠品牌優勢的潛力在戰略上的有利位置，海爾實施的設計，生產，銷售「三位一體」的本土化戰略，在美國，歐洲，正是為了建立本地化的品牌形象在歐洲和美國，從而進入發展中國家。讓海爾以成為世界有名的。海爾實現的目標，一個世界著名品牌的品牌名稱的一個本地化的在世界上的崛起，正在成為現實。年1月三十一日，2004年，100是世界上最有影響力的品牌「報告准備由世界品牌實驗室，世界五大品牌價值評估結果顯示，中國大陸海爾集團是一個選擇，排名95。

自主品牌在海外投資模式的主要特點是非常明顯的，海外投資，無論是通過綠地投資的方式或跨境兼並和收購，其核心目標之一是創造的世界領先的自主品牌。二是採取先難後易「的策略，這有兩方面的含義：那就是，採取企業進入國際市場的模式，很難簡單的策略，如海爾，第一個進入國際市場的進入歐洲和美國在經濟領域，發達國家和地區，在國際重的質量，依靠當地消費者認同海爾品牌進入發展中國家依靠品牌優勢，品牌在當地的地位，採取的模式的道路是自創建自己的品牌定位高，企業在跨國經營初期註定要經過漫長的困難時期後，對消費者的品牌第一的企業開展境外投資，解決困難，首先開發的植物，然後再次發展中國家擴展。認識，理解和認可，才能打開的情況。第二，第一市場，後工廠建設，如海爾首款自主品牌產品進軍海外市場，和其他地方的消費者認同海爾品牌出口所擁有的，然後投資建廠，占據了一定的市場份額。

的優勢，第一個這樣的海外投資模式「淵博的知識」型，從卑微的開始海外投資的獨立品牌模式有它的優點和限制。成功或失敗，但一旦要創建一個知名品牌，在世界上面臨較大的風險，可以在產業鏈高端的國際投資和生產，將能夠獲得超額利潤，外國跨國公司可以不再工作，從而奠定了堅實的基礎，為國際化經營和長遠發展的企業。其次，該模型將建立一個統一的自有品牌和本土化策略，將二者結合起來，例如，以適應不同的需求在不同國家和地區的市場，海爾的前提下堅持統一自有品牌的地方發展戰略，實現設計，生產，銷售「三位一體」。

海外投資模式的條件來看，這有相當具有挑戰性。首先，它要求公司具有雄厚的資金和強大的管理能力，與品牌具有一定的影響力和知名度，還需要國內投資企業熟悉當地市場狀況，國內外專業人士，成功地建立和管理品牌。一個一定程度的困難，到處辦企業海外品牌名稱，更努力地打造自己的品牌，一個尚未建立和打造品牌成為一個知名品牌在當地的形狀使得它變得更加困難，這需要國內投資企業的出發點，在目前情況下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本高，危險性更高。國際知名品牌不是一朝一夕的，經過幾十年甚至上百年的時間積累，需要長期的品牌投資，應該說，品牌的價值實際上是品牌的投資回報。海外企業不僅生產投入，也是品牌的輸入，雙輸入，短期效益肯定會受到影響

中國企業參與國際的市場競爭中，我們必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質，信譽和形象，在一定程度上，是也一個國家的綜合國家實力的象徵。元素組成的品牌是競爭力，良好的品牌意味著競爭力的創造和發展的品牌是一個長久的企業，一個的最有效的手段保持市場的活力。一個企業進入的國際市場，沒有不管以何種方式，應該被視為整個的中心思想，創建公司的自己的品牌。有一個一定的強度要發展到一個跨國公司國內企業需要實施的國際品牌戰略，需要堅持以自有品牌在海外的投資，以獲得競爭優勢的國際聲譽，樹立自己的品牌，形成一個國際品牌。

4海外並購＆A品牌投資模式

海外M＆A品牌的投資模式是一種創造自己的品牌投資模式是非常不同的投資模式和海外，它是通過兼並和收購國外知名品牌，其品牌影響海外投資模式，以開拓當地市場。這種模式的主要特點第一，RTO，即收購國外當地知名品牌的「殼」，然後通過的「殼」的產品包裝，訪問或恢復的身份，當地的消費者快速進入當地市場的一個知名品牌。經營不善或破產的海外公司由於兼並和收購是現成的，還是有一定的影響力和銷售渠道，所以這種模式下，無需為海外品牌建設和品牌推廣的時間和成本。第三，是適用於一定的資本基礎，良好的信譽，國外知名品牌的大型企業收購和管理能力的模式。
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海外收購品牌的模式，已成為一個獨特的模式在TCL集團的海外投資。在2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司有限公司（施耐德電子公司）收購了113年的歷史，在德國和歐洲的基礎上廣泛的百年老店，被稱為「德國三大民族品牌施耐德電子有限公司公司的主要資產，包括商標專用權「SCHNEIDER」（施耐德）及「DUAL」（杜阿爾）等知名品牌。 TCL集團，並於2003年7月收購的德國施耐德花費了數百萬美元間接收購著名家電企業格威·迪奧（Govedio），此次收購的全資收購。格威迪奧一個VCR，DVD，視頻信道的公司，約200多萬美元一年的銷售額。 M＆A美國格威迪奧，TCL集團仍計劃繼續銷售的產品，如彩電，洗衣機使用格威迪奧品牌在美國市場，並努力擴大在美國的市場份額。借用國外品牌開拓海外市場，TCL集團已成為一個獨特的海外營銷戰略。

是最重要的優勢，在國際競爭中，成本優勢和產品優勢，最糟糕的是品牌優勢，通過收購國外一些知名品牌的海外投資，其他長期彌補我們自己的短，實現三??個方面的優勢相結合，有利於提高中國企業在國際市場上的競爭力。
五個海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我們的獨特品牌優勢的企業開展境外投資，並沒有投入太多的資金，並在股權合資品牌的形式，或以其他方式採取特許連鎖經營的擴大。這種模式開展海外投資的中國企業是幾個比較典型的北京同仁堂之一。

歲的中國北京同仁堂有330多年的歷史，已成為一個現代化的大型傳統的中國醫葯企業。同仁堂品牌世界著名的在家裡和國外，作為一個中國馳名商標，其品牌的獨特優勢。同仁堂商標保護的國際組織重建在世界上50多個國家和地區，以及內地第一家在台灣注冊的商標申請注冊的，而同仁堂的產品已銷往世界各國和地區的超過40。同仁堂在中國擁有超過300個零售和特許經營葯房，成立了10人或以上的海外公司或葯店，在2002年中國企業最大的出口。很明顯，知名品牌，同仁堂同仁堂集團開展跨國經營，已成為一個獨特的優勢。同仁堂的海外投資，無論其他品牌的股份，合資企業或獨資企業，特許經營，連鎖必須要注意「同仁堂」的舊中國海外輸出的旗艦，拓展海外市場。佟仁湯品牌的海外輸出投資模式，在前面的分析，海爾集團，由海外投資模型創建的獨立品牌，這是「去了」而創建品牌活動的側面，而前者是出來「散步」更在國內和國外的成熟品牌。

使用這個模型的前提條件是，企業必須擁有知名品牌和自主知識產權，這是大多數中國企業的「軟肋」。因此，大多數中國企業不具備的條件，採用這種模式。然而，隨著步伐的加快，中國企業創名牌的過程中，我相信一段時間後，這種模式將逐漸流行，因為很多外國跨國公司在中國投資都採用了這種模式進入中國市場。總體來說，中國顯然缺乏在世界著名的，但在中國傳統醫學和中國食品行業，一些企業有自主知識產權和知名商標，在國際上具有核心競爭力的。這些產業的跨國經營和海外投資，一定要注意發揮比較優勢和競爭力的自主品牌，努力為企業做??大做強，成為中國工業跨國公司的獨有特性。

海外資產並購模式

所謂的海外資產並購模式是指中國企業的海外收購方購買全部或主要經營的目標企業的資產，或收購其若干，為了實現其投資行為的控制或參股的股份數目。中國企業的收購目標企業一般不承擔目標企業的債務和可能發生的賠償只承擔原目標公司的資產和業務。 2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司屬於海外資產並購模式，如義大利冰箱製造商海爾集團收購了北京東方電子集團收購了現代電子，中國海洋石油有限公司，中號有限公司及瑞士，西班牙益普索（Ipsos）在印度尼西亞，中國石油天然氣集團公司5個油田的部分權益的投資兩百多億美元收購的資產在印尼，中國網通（香港）公司為首的收購亞洲環球電訊網路的石油和天然氣田資產，華立集團收購飛利浦在聖何塞的CDMA移動通信部門，上海制皂集團有限公司收購美國SPS和Polystor的，可充電電池生產資產項目也屬於這種類型的投資模式。

的舍勒公司成立於1923年，是三個部分生產在美國汽車市場的供應商之一。早在1984年，舍勒了萬向普遍的總和的3萬台的訂單，通用汽車零部件生產開始的道路。萬向在美國市場銷售的產品都貼上了「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，加上內部決策失誤，舍勒業務開始走下坡路了。後來，舍勒主動提出收購的要求普遍。結果，通用花了42萬美元收購的主要資產，如品牌，技術專利，專用設備及市場網路舍勒公司，廠房，設備是由另一家公司購買。最直接的影響更深遠的意義，並購「舍勒的普遍提高，至少在500萬美元在美國市場每年的銷售額。」舍勒，通用產品由於收購的本土品牌，技術和生產基地的支持。

兼並和收購的資產進行海外投資，目標是能夠避免傳遞給我們的企業在原有的債權和債務。因此，海外投資，兼並和收購，我們的企業考慮海外目標公司可能存在債務目前還不清楚，賠償造成的交易完成後，可提供給其他人，資產收購提供擔保。此外，在兼並和收購的資產，只要目標公司的資產出售有利於股東法定人數，可以進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓實際收購不影響我們的業務。

這樣的限制首先，隨著越來越多的現金收購，它需要我們投入更多營運資金。中國M＆A業務的合並和收購的目標企業整合完成後，為了實現海外並購的目的，因此應具有較強的管理能力和整合人才。目標企業的債務，稅收和法律程序，，掌握任何疏漏方面的兼並和收購有可能形成了一個陷阱，限制兼並和收購目標。

主要的國際直接投資的企業兼並和收購的投資，而不是新的投資（或綠地投資的方式），所以應該說，海外資產並購模式是目前比較流行的海外投資方式。此外，資產收購的交易對象大量的非上市公司，上市公司，畢竟只是一小部分的海外企業集團，從而這種模式比海外股??權並購模式的基礎上的模型有廣闊的應用空間，為廣大的中小型企業更適合。隨著規模的擴大，??中國的海外投資，並購投資將日益成為一個重要的方式，為企業海外投資，資產收購模式將有更多的企業選擇。

④ 企業海外投資案例+分析+啟發

這里是游戲行業出海的分析

2018年，國內游戲行業的經歷不用再一一描述，而對於中小研發來說，這種經歷更加痛徹。因此不只是大廠，中小研發也開始著眼於海外。
但熟悉國內市場的中小團隊，在出海初期往往面對一些問題，最大的就是產品問題。近日，在龍虎報聯合量江湖舉辦的出海游戲沙龍上，來自成都星羅互動的劉潔以產品的角度為我們分享了中小研發如何出海的問題。龍虎報將其分享的內容整理出來，希望能為大家提供一些方法論上的指導。
版號問題下中小研發的窘境
2018年對於研發來說都非常辛苦，而成都的研發尤甚。我對2018年的感觸可以總結為三個關鍵詞：版號、寒冬、出海，且這三者表現為因果關系。
首先是版號問題，由於小研發團隊在版號儲備方面的意識薄弱，在版號受限之後，定位於國內市場的游戲很難上線，這使得小研發團隊非常被動。這時候可能會考慮出海，但題材問題又隨之浮出水面，很多產品的題材是在立項之初就確定好的，通用題材還好，但如果是一些武俠、仙俠題材的產品，出海時天然的會失去歐美市場，在亞洲范圍內，日本市場也不一定適合這類題材，而韓國在去年也幾乎沒有仙俠、武俠題材的游戲能進入暢銷榜前五十。
版號問題直接導致了國內游戲行業的寒冬，而國內的寒冬又促使業者出海，但在出海時，題材、產品等又會產生新的問題，因此在出海之前，就需要確定做什麼樣的產品能夠適合出海。
事實上，去年的寒冬暴露了一些中小研發的弱勢，第一便是上述提及的版號問題。這個問題涉及兩個面，首先是版號儲備意識缺失；其次，即便有儲備版號的意識，但中小研發缺乏儲備版號的條件。
以星羅互動為例，公司成立於2015年，而在公司成立之前，團隊曾做過一款產品《龍之守護》，這是2014年國內游戲出海韓國表現最好產品。不過有了成功項目的積淀，但是在團隊出來成立公司以後，雖然公司也延續著魔幻類MMO游戲的開發，但並沒有思考版號的儲備問題，因此在去年新立項游戲時，就有些緊張，如果今年版號問題沒有解決，我們公司也會陷入非常被動的局面。
中小研發第二個弱項是產品。一般來說中小研發的團隊規模不會很大，我門公司在做第一款產品的時候只有三四十人，即便到今天已經擴充至七八十人，但最多時也僅僅能夠開發兩三款產品，這容易導致公司產品線單一，抗風險能力弱。
第三點弱勢便是成本。在2014年我們開發《龍之守護》時，美術成本大概為兩三百萬，而到了2015年以後，我們開始做《黑暗與榮耀》時，成本已經飆升至上千萬。在這種對美術品質、技術有更高要求的環境下，研發的成本只會持續增加。成本的弱勢也導致了中小研發止損能力的弱勢，一旦開始一個項目以後，很難再因為方向不對等問題，直接拋棄之前投入成本的內容。
面向海外市場的思維
就海外市場總體情況來看，星羅互動曾在全球發過一款MMO游戲《黑暗與榮耀》（除中東外的全球大部分國家和地區），發行韓國時的名稱為《Glory》。這款游戲去年在韓國市場的成績非常出色，曾做到了Google
Play暢銷榜第九，在App
Store上也進入了暢銷榜前五；在東南亞，這款游戲也發行了包括越南語、泰語在內的大部分當地小語種版本；在歐美，則發行了德語、英語、土耳其語、義大利語等多個語種的版本。
通過分析這款游戲，我們發現，韓國和港澳台非常適合魔幻類MMO，其中台灣市場和韓國市場有一定的相似度，包括付費數值和用戶層次；東南亞可能更偏向於仙俠、武俠類游戲，不過在當地獲取用戶較為容易；而歐美市場由於已經有了一些競品，因此我們需要自己開拓一下市場。

⑤ 綠地集團的違約反映出了什麼信用風險

①違約風險，債務人由於種種原因不能按期還本付息,不履行債務契約的風險。如授信企業,可能因經營管理不善而虧損，也可能因市場變化出現產品滯銷、資金周轉不靈導致到期不能償還債務。一般說來，借款人經營中風險越大，信用風險就越大，風險的高低與收益或損失的高低呈正相關關系。

②市場風險，資金價格的市場波動造成證券價格下跌的風險。如市場利率上漲導致債券價格下跌，債券投資者就會受損。期限越長的證券，對利率波動就越敏感，市場風險也就越大。

③收入風險，人們運用長期資金作多次短期投資時實際收入低於預期收入的風險。

④購買力風險，指未預期的高通貨膨脹率所帶來的風險。當實際通貨膨脹率高於人們預期水平時，無論是獲得利息還是收回本金時所具有的購買力都會低於最初投資時預期的購買力。

⑥ 中國外貿企業國際化進程中存在的問題

理論太多了。說說實際的，首先，這里說的是外貿企業國際化進程，我們的外貿企業主要為製造行業，而中國的製造業長期以勞動力密集型，在產品創新上缺乏能力。因此，要想成為一個國際化的企業，面對目標市場的產品、服務創新能力最重要。比如，我們可以看到華為的擴展，通過不斷獲取專利技術和自己擁有的成本管理優勢，進入目標市場。 第二、在你向國際市場擴張的過程中，企業的國際化進程需要對當地文化的理解能力。從實際接觸目標市場的員工層面、到管理層都需要融入並理解當地的文化氛圍。同時還不可避免的僱傭本地員工，如何讓他們融入企業也是一個問題。這里可以看到的是海爾等家電企業在國外設廠的擴張。 第三、我們也看到很多並購案例，並購案例中，同樣的是要了解自己的業務和對方業務的不同，因為不同企業的定位、策略都會有一些差別，如何讓被並購企業在平穩中過渡也是一個很大的挑戰，這里可以研究的案例包括聯想並購IBM的硬體、TCL失敗的並購湯姆森。 因此，我們可以看到核心的問題是：1、了解目標市場的問題2、文化的問題3、購並的過渡問題 個人見解，謹供參考！

⑦ 韓國企業在中國市場的本土化營銷

跨國零售企業本土化戰略的成與敗——Carrefour與Tesco在韓國市場經營的比較

摘要：本文從品牌文化、運作模式、營銷技術以及人力資源與營運管理等四個方面比較了Carrefour與Tesco兩者在韓國市場上不同的本土化戰略，分析了兩大企業成敗的原因，從而得到了滿足普通消費者需求、注重解決文化沖突、以合資或合作的方式佔領國際市場等一系列值得中國零售企業學習的經驗與啟示。

關鍵詞： 跨國零售企業；本土化戰略；韓國市場

一、引言

自上世紀九十年代以來，跨國公司「思想全球化，行動本土化」的國際經營戰略准則就一直是企業家和學者的熱門議題。兩者看似矛盾，實則相輔相成。尤其是本土化戰略，它無疑是實現企業跨國經營的重中之重。

所謂「本土化」是指跨國企業在海外從事生產和經營活動過程中，為迅速適應當地的經濟、文化、政治環境，充分滿足當地市場的需求，而在技術開發、資金籌措、人力資源、運作管理、市場營銷等方面實施當地化策略，具體可包括適應當地文化，利用本地經營人才和資源組織生產、銷售與提供適應特定地域的產品和服務等等。

零售行業是直接向消費者提供商品的流通行業，其生產經營活動是為了滿足消費者的需求。零售業想要實現國際化擴張，一方面必須通過在他國設立分支機構來實現，並且它所面對的服務對象是深受國內文化環境影響的普通消費者；另一方面，與其他行業相比，零售業往往會受到東道國在政策和法規上的更多限制。所以，本土化戰略對跨國零售業公司就顯得格外重要。

二、Carrefour與Tesco在韓國本土化戰略的比較

（一）案例背景。

Carrefour是法國最大的國際化零售企業，全球第二大連鎖零售商，2008年被列入《財富》雜志全球500強企業的第33位。而Tesco（樂購）是英國第一大零售商，全球排名第三。兩大企業分別在1996年和1999年進入韓國，但各自的命運卻迥然不同。前者在2006年發表了《Carrefour正式確認撤離韓國》的聲明，承認經營失敗；而後者目前在韓國已擁有66家大賣場和72家生鮮店，截至2008年2月，實現的銷售額約為27億英鎊，是惟一一家在韓國成功運營的大型外國零售商。同樣是全球知名的零售企業，有著成熟的經營理念和豐富的實踐經驗，卻在韓國市場上運營大相徑庭。導致這個結果的原因多種多樣，但是通過比較兩大零售企業在韓國的本土化戰略，從中不難發現本土化戰略的成敗是導致兩大企業不同命運的最大原因。

（二）比較分析。

下面從品牌文化本土化、運作模式本土化、營銷技術本土化以及人力資源與營運管理本土化四個方面將Carrefour與Tesco進行比較。

第一，品牌文化的本土化戰略。事實上，Carrefour與Tesco在韓國的投資方式是完全不同的。前者是獨立注資，直接進入韓國市場；而後者則是與韓國知名的三星集團合作，採用合資的方式進入。盡管Tesco在合作之初已持有企業89%的股份，但是他們仍將「三星」加在品牌名稱的前面，將其店鋪的命名為「Samsung-Tesco Home Plus」。據相關的調查研究顯示，韓國排名第一的「三星」品牌其價值在2000年已達到了52億美元。Tesco每年向三星集團額外支付4億美元作為品牌使用費，盡管如此，他們已經省去了大量的前期推廣費用與客戶開發成本，並迅速獲得了消費者資源。事實證明，Tesco的這一做法取得了極大的成功，「三星」在韓國國內的知名度不僅可以抵消人們對於Tesco這一個外來品牌的反感，而且還迅速贏得了國內消費者的信任與青睞。與之相比，Carrefour雖然在法國乃至世界范圍內都是首屈一指的品牌，但是對於有著較強排外心理的韓國人來說，接受一個外來品牌的程度和速度遠不及接受「Samsung-Tesco」這樣一個混合型的品牌。

事實上，Tesco選擇三星作為合作夥伴是其成功的最大因素。三星在韓國的成功背景給Tesco帶來的不僅僅是品牌上的效應，而且還給其經營活動帶來了巨大的便利與利益。Tesco這種先與投資東道國零售企業合資，進而再謀取合資企業中的控股權，達到全面進入投資東道國目的的方式被證明是非常有效並且穩健的戰略。

第二，運作模式的本土化戰略。「科學化選址」被稱為是Carrefour六大黃金定律之一。依據「郊區包圍市中心」的策略，他們多在單位租金相對便宜而佔地面積更大的郊區設立自己的賣場，公共汽車8公里車程，不超過20分鍾的心理承受力是他們選址的原則之一。但是，韓國消費者並不像歐美消費者那樣周末開車前往超市一次性采購一周所需的商品。韓國人尤其是為數眾多的家庭主婦十分講究新鮮度，如果每天要到交通不便的遠郊購買食品，即便是價格便宜也無法吸引到他們。Samsung-Tesco的門店多設立在距市中心較近、交通便利的地段，在選址策略上更加符合韓國人購物的習慣。此外，在同行競爭中，韓國本土的零售企業是最為強勁的對手。Tesco選擇先在首爾之外的二級城市設立店鋪，在與較弱的對手競爭中獲勝而得到信心與實力上的增強，進而全面佔領韓國市場。

在經營模式上，Tesco推出了「復合購物（multi-shopping）」的概念，其商場分為多層，除大型的超市之外還開設各式餐廳、服裝店、照相館、花店等，使其整體上具備了類似於百貨店的功能。在韓國，人們去賣場購物並不單單是為了采購日常生活必需品，他們還希望在那裡獲得更多的娛樂與休閑。這樣的做法跟韓國本土零售企業的運作模式如出一轍。而Carrefour在其運營之初則完全缺乏這方面的考慮。他們的賣場規模巨大，但僅僅是單純地完成了一家超級市場的功能，而忽視了韓國人對於復合消費的需求。

此外，與當地供應商的配合程度決定了跨國零售企業的經營成本。像Carrefour和Tesco這樣的大型零售企業，主要是靠低價策略來獲得利潤。因此，控製成本是運營中至關重要的一步。然而，韓國是一個較為特殊的市場，韓國經濟主要由數量較少的幾個家族集團控制，這些企業的業務范圍可謂無所不包。單單三星集團旗下就有數量可觀的這類製造企業，Tesco因為與三星集團合作而快速、便捷地與當地供應商建立了聯系，擁有了豐富而且低成本的商品資源。相比之下，單打獨斗的Carrefour就自然而然地處於了劣勢地位。無法實現低成本控制對於以薄利多銷為戰略優勢的Carrefour而言，無疑是致命的。另外，Carrefour向供應商收取進場費是其利潤的一大來源。但是，這在韓國這是行不通的。因為韓國法律規定，「大規模銷售性企業在對供貨商提供的商品進行促銷時所產生的不直接與供貨商有關的費用，不得要求供貨商來承擔。」因此，Carrefour又變相蒙受了利益上的損失。

第三，營銷技術的本土化戰略。零售企業需要直接面對消費者，其服務是提供商品供消費者購買為主，所以這就要求零售商必須在商品結構、服務等方面盡可能地滿足當地消費者的習慣和要求。一般來說，韓國人會每天前往超市購買當天所需要的食品，所以在商品中必須有充足的新鮮食品。Tesco在門店提供的新鮮食品比例大約為40%，而Carrefour卻只有30%。韓國本土的超級市場在裝修和商品陳列上雖遜於高檔百貨店，但是他們提供同樣質量的服務。Carrefour與Samsung-Tesco相比起來，在服務上顯得較為粗放，無形中拉遠了與消費者之間的距離。此外，韓國國內的商品陳列台高度一般是1.6米至1.8米，而Carrefour陳列台的高度是符合歐洲人身高的是2.2米，韓國人普遍感到不習慣。類似的細節不難反映出Carrefour在經營理念上缺乏「入鄉隨俗」的精神，這不能不說是一個嚴重的錯誤。

第四，人力資源與營運管理的本土化戰略。Carrefour在韓國設立分公司，但並不放手使用本國人擔任要職，初期其總經理和店長均由法國人擔任。但是對運營速度較快的零售業而言，具體的業務都要同總公司協商，公司的決策過程緩慢而導致業務效率低下。而Samsung-Tesco的總經理是一直在三星公司任職的韓國人，其管理層中除了3個人由英國總公司派遣而來，其餘都是韓國本地人。Tesco不僅在人力分配上大膽起用本地員工，而且英國總公司將經營與決策的權力全權交給了韓國的管理團隊。另外，Carrefour與普通員工的矛盾也比較突出。根據韓國勞工部的統計，2004年7月1日共有5600名韓國Carrefour員工由於工資待遇問題而罷工，致使韓國Carrefour所有門店關閉一天。

綜上所述，我們不難發現Carrefour在進入韓國市場之後，仍然固執的沿用其全球化的統一模式來展開經營活動，尤其運作模式和營銷技術上忽略了韓國人的消費習慣與偏好。而Tesco與三星集團合作，採用了迂迴的戰術，卻達到了最終成功的目的。

三、兩大零售企業在韓國經營成敗的啟示

首先，對於跨國零售企業來說，本土化戰略應當以滿足當地消費者的需求為准則。從Carrefour與Tesco兩個成敗案例的比較中不難看出本土化戰略對於跨國零售企業的重要性。而零售企業的本土化歸根結底是為了滿足當地消費者的需求，從而佔領東道國的消費市場。Carrefour與Tesco作為兩大國際級的企業都擁有各自完善的經營理念。但是，Carrefour在進入韓國市場後一直固守自己的全球化經營模式，在運作和營銷等諸多細節方面忽略了消費者的需求，這正是他們失敗的最大原因。對於跨國零售企業來說，不了解東道國消費者的習慣，不迎合當地消費者的偏好，就會失去成功發展的可能性。

其次，通過適當的本土化戰略化解在跨國經營中的文化沖突。文化深深影響企業的經營，尤其在跨國經營中，來自不同民族背景的人有不同的思維方式和行為習慣，容易在企業內外部形成摩擦，這就是文化沖突。如何化解不同文化所帶來的矛盾沖突是企業在跨國經營過程中值得思考的問題。Carrefour在韓國經營過程，由於主要管理層為法國人，他們與普通員工之間就因為文化理解上的不同而造成一系列的勞資糾紛；另外，Carrefour固守自己的國際經營理念，在營銷過程中忽視了許多細節因素——比如貨架高度、商場功能、商品結構等而失去了當地消費者的喜愛。事實上，通過一些本土化的策略是可以化解文化沖突的。比如，企業在投資前對東道國的文化環境進行評估。對東道國環境進行多方面的綜合了解，重點了解當地的風俗習慣、歷史傳統、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相關方案。又如，注意在東道國樹立良好的形象，擔負一定的社會責任，以一個健康向上的企業形象，加深外部環境中顧客、供應商還有政府等一些組織對其的良好印象。這樣就可以從內外兩個方面來解決不同文化給企業所帶來的沖突。

再次，在國際擴張的過程中，曲線進入東道國市場的方式是一種有效而穩健的方式。合資與合作是零售企業實現跨國經營的一條捷徑。總的來說，Tesco在韓國經營的成功，最大的原因是在於它選對了合作夥伴。三星集團帶給Tesco的是一個成熟而響亮的品牌名稱，完善而低價的進貨渠道，單單這兩點，對於一個外來的零售企業來說已經是巨大的利益了。盡管Tesco在進入韓國市場之前就已經是世界排名第三的大型零售企業，但是他們在韓國市場上顯示出了良好的耐心。1999年，Tesco與三星集團合資成立Samsung-Tesco Home Plus店，Tesco當時占合資企業89%的股份，而到2007年7月，股份額已升至99%。相比之下，Carrefour早於Tesco進入韓國市場，但實其採用直接進入的方式，表現出一系列的「水土不服」而最終退出韓國市場。Tesco通過與當地零售商合作的方式撬開了堅硬的韓國市場之後，還虛心地逐漸本土化，改變自身以適應市場，最終在強勢的本土零售業中取得一席之地，其國際化本土化的經營理念和態度得到韓國消費者的認可。Tesco這種跨國經營方式在泰國等其他亞洲國家也獲得了成功。隨著中國零售企業的不斷發展與成熟，將來也會有越來越多的企業走出國門，由合資合作而展開步步為營的營運戰略是值得我們借鑒的一條途徑。

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⑧ 200億項目被央媒狠批，綠地為什麼這么慘

春節期間，新華社發表調查文章《長江口大建“空城” 誰這么大的膽？》，直指綠地控股位於崇明島上的啟東市啟隆鎮的長島項目，違反“長江保護法”，與崇明島建設世界級生態島的總體要求不符。綠地長島是一個超級大盤。2016年，第一屆崇明島旅遊發展論壇暨綠地長島全球招商大會消息稱，綠地斥資2000億入駐崇明，項目規劃面積2.35萬畝。按照當時項目推介資料，長島項目位於長三角北入海口，南依崇明島，背面江蘇啟東、海門。項目總規劃面積約2.35萬畝，是綠地集團打造的集商、住、游、旅、購為一體的項目，規劃有四大主題區域，包括度假區、休閑區、運動區、旅遊區。

有公開報道披露：2014年綠地控股旗下的公司陸續拿到了啟隆鎮新村沙的大片土地，拿地的成本很低，樓面價在1000元左右。而長島項目在銷售時則對外宣稱“上海、臨江、歐式、豪華”等字眼，由於價格低曾引起業主的追捧，一些宣傳文更是聲稱綠地長島項目或會劃入上海。無論是項目高度、還是建設規劃，綠地長島項目均存在擦邊球之處。新華社點名之後，綠地控股目前還沒有對此作出回應。