1、資本公司投資項目一般都通過成立基金的方式來募集資金
一、條件：
1、注冊資本不低於一億元人民幣，且必須為實繳貨幣資本；
2、主要股東應當具有經營金融業務或者管理金融機構的良好業績、良好的財務狀況和社會信譽，資產規模達到國務院規定的標准，最近三年沒有違法記錄
股東的條件：
一）持股5%以上
1）注冊資本、凈資產不低於1億元人民幣，資產質量良好；
2）持續經營3個以上完整的會計年度，公司治理健全，內部監控制度完善；
3）最近3年沒有因違法違規行為受到行政處罰或者刑事處罰；
4）沒有挪用客戶資產等損害客戶利益的行為
5）沒有因違法違規行為正在被監管機構調查，或者正處於整改期間
6）最近3年在金融監管、稅務、工商等行政機關，以及自律管理、商業銀行等機構無不良記錄
二）持有基金管理公司股權比例最高且不低於25％的股東
1）從事證券經營、證券投資咨詢、信託資產管理或者其他金融資產管理業務；
2）注冊資本不低於3億元人民幣；
3）具有較好的經營業績，資產質量良好。
3、擬任高級管理人員以及從事研究、投資、估值、營銷等業務的人員，擬任高級管理人員、業務人員不少於15人，並應當取得基金從業資格
4、董事、監事、高級管理人員具備相應的任職條件；
5、有符合要求的營業場所、安全防範設施和與基金管理業務有關的其他設施；
6、有良好的內部治理結構、完善的內部稽核監控制度、風險控制制度；
二、
1、承諾函
股東對提交申請材料真實性、准確性、完整性、合規性作出的承諾，以固有貨幣資金出資且不受制於任何第三方的承諾。 主要股東持有基金管理公司股權不少於3年的承諾。
2、確認書
同意中國證監會及其派出機構對股東信貸記錄等社會信譽情況進行查核的確認書。
3、申請報告
主要內容包括擬設立基金管理公司的名稱、目的、設立方案、股東資格條件等，應由各股東法人代表簽字、單位蓋章，自然人股東簽字確認。
4、商業計劃書
主要內容包括：設立基金管理公司的必要性、可行性、主要股東設立基金管理公司的目的、基金管理公司發展戰略、業務發展計劃以及開業後3－5年財務預測等
5、股東情況
1）基金管理公司擬任股東基本情況表（表格見附件，如內容填寫不下，可另加附頁）
2）法人資格及業務資格證明文件
包括工商行政管理部門頒發的《企業法人營業執照(副本)》(復印件)、國家有關監管機構頒發的業務許可證或法人許可證副本（復印件）。
3）注冊資本及經營狀況
A、股東經具有從事證券相關業務資格的會計師事務所審計的最近三年財務報告，注冊資本變動情況，相關納稅情況說明。
B、主要股東從事證券經營、信託資產管理業務情況說明。特別要說明證券自營、接受委託從事證券投資及管理投資於證券市場的資金信託計劃等的投資規模、管理方式、決策程序、風險控制、投資運作及收益情況等。
C、除主要股東外的其他機構股東的業務經營、主營業務收入、盈利等情況說明。存在證券自營、接受委託從事證券投資及管理投資於證券市場的資金信託計劃等業務的，需要說明其投資規模、管理方式、決策程序、風險控制及收益情況等。
4）股東公司治理、內部控制情況說明
5）遵規守法和社會信譽情況
股東所在地工商、稅務等行政機關出具的最近三年沒有對其進行處罰及不存在不良記錄的證明文件，商業銀行出具的信貸記錄證明文件。
6）股東已參股基金管理公司情況說明
申請設立基金管理公司的股東是已設立的基金管理公司股東的，應就以下情況作出說明：已參股的基金管理公司名稱、出資金額與比例、歷年投資收益情況、向基
金管理公司委派人員情況、行使股東權利與履行股東義務的情況等，並說明再次參股基金管理公司的原因及避免不正當關聯交易的具體措施。
7）股東與關聯方關系說明
各股東與其關聯企業之間的關聯關系說明與示意圖，逐層說明各股東股權結構直至最終權益持有人，以及其與其他股東的關聯關系或者一致行動人關系。
8）股東按照其自身決策程序同意出資設立基金管理公司的決定
持股5%以下境內股東只需提供上述1-2、7-8項材料，自然人股東還須提交身份證復印件。
6、發起協議/合資合同
主要內容包括各股東對擬設立基金管理公司的出資金額與比例、股東在設立准備期間的權利與義務、股東對基金管理公司籌備組的授權等。
7、設立准備情況說明材料，包括但不限於以下材料：
1）人員准備情況，主要包括擬任高級管理人員及其他從業人員的資格條件和到位情況；
2）基金管理公司名稱預先核准情況；
3）辦公場所購置、租賃及相關設備購置的方案。
8、公司章程
9、內部機構設置及職能
10、內部管理制度
11、擬任從業人員資格申請材料，主要包括：
1）至少包括符合規定的董事長、總經理、督察長任職申請材料及董事報告材料；
2）現場檢查之前需提交基金經理及其他從事研究、投資、估值、營銷等業務的人員的基本情況；
3）股東（大）會關於選舉董事，董事會選舉董事長、聘用其他高級管理人員的決議。
12、擬開展特定客戶資產管理業務的，還須根據相關規定提交有關材料
13、法律意見書
律師事務所及其律師出具的法律意見，至少包括以下內容：
（1）對股東資格的確認，重點是股東遵規守法和社會信譽情況的確認；
（2）對股東是實際出資人，不存在通過信託合同、託管、秘密協議等形式進行出資的確認；
（3）對股東與關聯方關系說明的確認，重點是對實際控制人或者最終權益持有人的確認；
（4）對發起協議/合資合同合法性、有效性和全面性的意見；
（5）對基金管理公司章程（草案）合法性、有效性和全面性的意見；
（6）高級管理人員、董事任職資格、程序是否符合法律、法規和中國證監會的有關規定的意見。
希望可以幫到你！
『貳』 募集資金投資項目投產是利好還是利空
上市公司募集資金投資項目投產，一般情況下可以進一步擴大產能、提升盈利能力，屬於利好。
但如果投產項目市場產能過剩、盈利前景看淡，這對上市公司股價就很難形成正面影響。
『叄』 投資公司可以募集資金嗎
不可以以投資公司名義募集資金。只能以你個人名義找他們借錢，然後以借條的形式返還利息，否則就屬於非法集資。不收法律保護。麻煩一大堆，還會得罪人。最好的辦法就是把他們都變成股東，可以發行固定股息的優先股給他們。不過本金就只能轉化為公司資本了，你可以提前在公司章程中規定大股東有權在小股東和優先股股東提出退股時有優先購買權就行了。
建議在公司經營好的時候再邀請親友加入，給一個8%到10%之間的年化收益率優先股股息就好了。如果公司經營不好的時候，親友想退股，就能按照公司章程規定的比例贖回這些優先股。
如果不想收到小股東的干涉，發行債券也是可以的。不過你要咨詢專業的律師付費了。我可不會免費給你一個企劃書的
『肆』 什麼是募集資金管理制度
你是指從A股或H股募集的資金還是說的其他渠道募集的資金?
一般所專說的募集資金是指從屬股市上,通過公布招股說明書向廣大投資者募集的資金.
企業對對募集資金的使用與日常管理都有一定的規定:
即企業應對募集資金的使用與日常管理建立嚴格的管理制度,保證募集資金的合理\有效\規范使用.
必須嚴格按招股說明書公布的募集項目投資,不允許在未經公告審批的情況下擅自改變募集資金用途.
必須按募集資金項目公布的實施步驟與實施期完成投資,不允許獲得募集資金後卻不再進行投資,也不允許產生大量的資金沉澱(就是原來說要花3個億完成的項目,你現在花300萬完成了,剩下的錢你自己自說自話用到其他地方上去了,這種行為就構成了欺騙投資者)
對募投項目未達到預期經濟效益或募投項目因故未能按期完成的,企業必須進行公告.
我們這有相關的辦法,但因是受控文件,不方便貼出來
『伍』 如何做好民營企業的績效考核
據資料統計，我國民營企業從創業到衰敗，平均壽命只有2.9歲。企業要發展， 人才是關鍵。中國民營企業如此之高的「夭折率」，是與自身人力資源管理尤其是績效考核與管理存在的不足有著密切的關系。
問題之一：民企的績效評估標准化不夠
很多民營企業的經理根本就沒有職位說明書， 也沒有關於績效管理職責的界定， 這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆， 使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔， 這樣的操作， 怎麼可能保證績效管理制度被執行好？ 在操作過程中，信息不對稱， 考核之前員工對考核的內容和程度並不了解， 考核之後員工也不知道考核的結果如何。
問題之二：民企的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃
廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。一般來說績效考核的目的在於配合企業戰略的實施，引導企業員工的發展， 控制企業員工的行為，站在公司戰略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內的發展目標相結合，從而制定出縝密的發展實施計劃。
問題之三：民企的績效管理隨意性較大
眾所周知，中國的民營企業大多數是家族企業。這樣一來，企業的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領導風格影響， 在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出， 評價標准模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業主觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性， 難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統， 更不敢質疑公司的員工績效評估系統， 無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見， 也都不大會提出來。
問題之四：民企的績效評估過於強調結果
觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過於注重結果，而忽略了過程，即員工把產品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。
問題之五：民企的許多管理者還不夠專業
大多數民營企業的管理人員對績效管理的理解及技能還有待於進一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業的管理人員大多是企業的創業者，他們實踐有餘但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執行力度不夠。
為了提升民營企業的績效管理水平，建議如下：
建議一、制定績效計劃目標應明確
績效目標的制定是績效管理循環的開始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在這個階段， 部門領導和員工一起，就不同員工一個考核期內應該做什麼、為什麼要做、考核衡量的標准以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標、幫助員工找到正確的工作路線。
在績效目標計劃的制定過程中， 首先，要由企業的最高管理層， 確定整個企業的績效目標， 然後傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責， 明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標， 完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標准。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此， 績效評價的指標和標准必須涵蓋員工70%到80%以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。
建議二、制定出合理的績效考察指標
績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標准， 亦是組織為達成戰略目標， 對團體或個人所作的要求。一般來說， 績效指標有三大類型： 一是特徵性指標， 主要著重員工的個人特質， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等； 二是行為性指標， 著重員工如何執行工作， 如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作； 三是成果性指標， 著重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估， 後者則個人績效評估及團隊績效評估並重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。
企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解， 以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中須經過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業環境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創新， 突出崗位創新在指標體系中的比重。
建議三、注重績效結果的反饋
將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外， 更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。
在開篇的案例中，小趙之所以選擇離開，與人力資源部門對績效考核結果與員工本人的溝通不善有一定關系。有效的溝通應貫穿於績效管理的整個過程。在整個績效計劃的執行中， 主管應完整地記錄員工的工作表現， 收集與績效有關的信息。對於績效評估中績效不佳的員工， 要分析原因。對於不同的原因，企業應該要有相應的調整改善方案。需要注意的是， 在進行工作績效不佳的員工問題探討與解決方案制訂的過程中， 應該要盡量把所有相關討論做成正式文件， 並且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。
建議四、建立接納與運用績效管理的組織文化
積極的企業文化可創造良好的工作氛圍， 促使員工為企業做出更大的貢獻。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念， 強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說， 一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念， 組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作， 即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法， 至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。
建議五、注重培養人力資源管理人員的專業技能和素質
人力資源管理部門員工的專業技能和素質是制定和實施科學的考核評估體系的關鍵，也是使考核真正起到激勵作用的基礎所在。要保證人力部門員工的專業性和高素質，首先公司在進行部門人員選拔和招募的時候就應該按照公司當前的需要招聘有經驗有能力的對口人才，在平時的工作中，應定期的有計劃有步驟地外聘專家，對人力資源專員進行專業培訓提高，保證公司的人力資源考核制定的與時俱進，適應外在大環境的快速變化。人力資源管理部門員工專業技能和素質的提高是公司績效考核及管理成功發揮效能的保障。
『陸』 投資基金管理公司銷售績效考核表
是不是可以從以下幾個指標考慮設計考核表：投資計劃完成率 ，投資項目儲備完成率，基金募集資金完成率....
『柒』 高分求外資企業績效管理對中國企業的影響論文！
當前,績效管理效果不佳在許多企業中普遍存 在,尤其是績效考核管理而引起負面影響的例子也 不少,比如有些企業責任人對考核結果不服,管理 人員之間關系緊張,上下級管理人員相互間不信 任,工作士氣下降。有的甚至造成企業人才流失, 直接影響到企業正常運行,阻礙企業的發展。為 此,如何實現企業績效的有效管理成為了當前人力 資源管理中重點研究的課題之一。筆者結合工作 實踐,認為現代企業要實現有效的績效管理,應注 意把握以下幾個環節: 一、績效目標的制定 所謂績效目標,具體地講,是指員工未來績效 所要達到的目標,它可以幫助員工關注那些對於組 織更為重要的項目,鼓勵較好的計劃以分配關鍵資 源(時間、金錢和能量) ,並且激發為達到目標而做 的行動計劃准備。而員工個人績目標又來源於 組織、部門的總體目標的分解和傳承,即通過一種 專門設計的過程使目標具有可操作性,這種過程一 級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織 的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標,即從 整體組織目標到經營單位目標,再到部門目標,最 後到個人目標。而個人績效標的制訂又來自於 個人的工作計劃,從年度計劃到季度計劃,最後分 解到月度計劃。 工作目標好比路線圖上的方向標,組織好比路 線圖,只有在明確了目標的前提下,員工的工作才 會有方向性。可如何進行目標制定呢? 筆者認為, 讓員工自己制定他們的工作目標是促使員工提高 效率完成目標的關鍵。
二、績效目標的實施
實施績效考核管理,可以讓員工積極參與。績 效考核管理是主管人員和員工雙方的責任,因此必 須讓員工主動地參與。從績效考核標準的設定到 績效提高中,主管人員對員工的期望和員工自身的 願望應得到充分的溝通。往往有人錯誤地認為績 效管理僅僅是主管人員對員工的監督,員工在這一 過程中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的 態度,那麼在具體操作中就會表現為主管人員將設
定好的績效標准強加給員工,而員工對這些強加的 績效標准很容易產生抵觸情緒。在績效考核管理 中,收集與被評估者績效標准有關的數據是一項浩
大的工程,由主管人員進行收集往往會耗費大量的 時間和精力,並且數據的准確性常常會引起爭議。 如果讓員工自己來收集與績效標准相關的數據,一
方面會節省管理人員的時間和精力,另一方面由於 員工參與數據收集的過程,他們也不會懷疑數據的准確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及時,效 果也更好。當然,由員工自行收集績效數據還需要 相應的監控機制,並且對做假的行為設定嚴厲的懲 罰措施,以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數 據。
三、績效目標的評估
管理者主要職責在於對員工的業績作出及時 的評估和反饋。這里強調的一個是及時,一個是適 度。在這個過程中,有兩點不可忽略:一是回顧一 下相關的文件。在和員工共同開展績效考核工作 之前,回顧一下這考核期所有文件及記錄。如期初 與員工共同制定的工作目標、工作計劃書及相關的 記錄文件等,同時還要給員工一個總結評估一下自 己的機會。在正式的評估開始之前,管理者最好組 織員工討論一下這一段時間所取得的進步,這樣可 以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度, 並且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評 估,以減少員工的不理解或抵觸情緒。二是要選擇 合適的地點。與員工溝通評估的結果,地點的選擇 也非常重要。而我們不少管理者通常習慣選擇自 己的辦公室作為溝通地點,事實上這往往是最壞的 地點。因為這樣不能體現溝通雙方的平性,不管 這里是多麼好的環境,也不管你與員工共事了多長 時間,這里始終是管理者的領地。實踐表明,會議 室是最好的選擇。但是如果爭取不到會議室,我們
也可以找一些其他的地方。只要不使員工感到有 不快的感受即可。另一個值得注意的是,要清楚傳 遞考評信息。要用最簡潔的語言,不要用任何的專
業術語,也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能 會讓員工失望,但是也千萬不要迴避、不要用含糊 不清的語句。不管評估結果是好是壞,都必須清楚
地向員工反饋。我相信,只要我們的管理者具備了
成熟的溝通技巧,就完全可以向員工解釋清楚,並
能取得他們的理解。
四、員工的激勵
通常,年度績效考核總結會議,意味著這一年 的績效考核工作的結束,同時也意味著下一輪績效 考核工作的開始,在這個會議上,管理者的工作就 是要激勵員工,調動他們的積極性,激勵他們發展
優勢、改進不足。對於那些考核結果不是很理想的
員工,要建立他們的信心,肯定他們的自身價值,明 確你在今後的工作中將給與他們的支持和幫助。 同時,管理者還需要制定下一年度關於員工職業發
展的計劃。這體現出企業和管理者對員工的幫助, 讓廣大員工相信他們有能力做得更好,加上管理者 的幫助和支持,他們將取得更好的成績。 需要說明的是,在績效考核中,還應注意處理 好以下幾個問題:
1. 如果考核與薪酬掛鉤,就必須保證績效管理 系統可靠。一旦將績效與薪酬聯系起來,績效評估 將變成一個格外敏感的問題,員工也會非常認真地 看待績效評估結果。如果績效評估的結果不夠可 靠,並且引起勞資雙方爭議的話,由此而做出的與 薪酬有關的決策勢必帶來很大的矛盾沖突。
2.「量化」並不是績效考核管理的設定目標,
可驗證」才是真正的目標。大家常常抱怨績效考 核管理不能將績效考核指標進行量化,從而導致績 效考核管理的主觀性。於是人們總是期望通過某 種方式將績效指標進行量化,將所有的績效表現都 用量化的指標進行衡量。其實,試圖將所有的績效 表現都用數字來衡量既不可能,也無必要。對管理 者而言,認識這一點很重要,事實上在很多情況下, 有意義的績效指標可以是描述性的,但這些描述必 須是通過某種途徑可以進行驗證的。因此,對績效 考核指標來說,做到可以驗證是必須的和可行的。
3. 並不是完美無缺的績效考核標准,才是理想 的標准。應注意預留上升空間。有些工作要求不 能出任何差錯,例如飛機駕駛,但是使用這些「零錯 誤」的績效考核標准就意味著沒有了超越目標的空 間,從而也就無法區分好績效者和優異績效者。事 實上對於大多數工作來說,「零缺點」幾乎是不可 能的,僅是犯錯誤的比例大小不同而已。因此,可 以首先設定一個切合實際的目標,例如70%正確
率的標准;當70%的標准達到時,再將標准提高至 75%～80%;當這個標准再一次達到時,就再一次 提高標准。這種不斷提高的標准比一次性設定「零 錯誤」標准要更加實際和具有激勵作用。 總之,對企業而言,績效考核可以說是至關重 要的,應用得當,會促進目標的達成。反之則會產 生負面影響,使企業原本和諧、穩定的氛圍受到破 壞,制約企業發展,那些有意加強人力資源管理的 企業都應仔細和謹慎對待績效考核管理。
企業要發展， 人才是關鍵。中國民營企業如此之高的「夭折率」，是與自身人力資源管理尤其是績效考核與管理存在的不足有著密切的關系。 問題之一：民企的績效評估標准化不夠 很多民營企業的經理根本就沒有職位說明書， 也沒有關於績效管理職責的界定， 這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆， 使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔， 這樣的操作， 怎麼可能保證績效管理制度被執行好？ 在操作過程中，信息不對稱， 考核之前員工對考核的內容和程度並不了解， 考核之後員工也不知道考核的結果如何。 問題之二：民企的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃 廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。一般來說績效考核的目的在於配合企業戰略的實施，引導企業員工的發展， 控制企業員工的行為，站在公司戰略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內的發展目標相結合，從而制定出縝密的發展實施計劃。 問題之三：民企的績效管理隨意性較大 眾所周知，中國的民營企業大多數是家族企業。這樣一來，企業的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領導風格影響， 在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出， 評價標准模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業主觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性， 難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統， 更不敢質疑公司的員工績效評估系統， 無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見， 也都不大會提出來。 問題之四：民企的績效評估過於強調結果 觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過於注重結果，而忽略了過程，即員工把產品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。 問題之五：民企的許多管理者還不夠專業 大多數民營企業的管理人員對績效管理的理解及技能還有待於進一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業的管理人員大多是企業的創業者，他們實踐有餘但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執行力度不夠。 為了提升民營企業的績效管理水平，建議如下： 建議一、制定績效計劃目標應明確 績效目標的制定是績效管理循環的開始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在這個階段， 部門領導和員工一起，就不同員工一個考核期內應該做什麼、為什麼要做、考核衡量的標准以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標、幫助員工找到正確的工作路線。 在績效目標計劃的制定過程中， 首先，要由企業的最高管理層， 確定整個企業的績效目標， 然後傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責， 明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標， 完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標准。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此， 績效評價的指標和標准必須涵蓋員工70%到80%以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。 建議二、制定出合理的績效考察指標 績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標准， 亦是組織為達成戰略目標， 對團體或個人所作的要求。一般來說， 績效指標有三大類型： 一是特徵性指標， 主要著重員工的個人特質， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等； 二是行為性指標， 著重員工如何執行工作， 如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作； 三是成果性指標， 著重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估， 後者則個人績效評估及團隊績效評估並重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。 企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解， 以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中須經過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業環境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創新， 突出崗位創新在指標體系中的比重。 建議三、注重績效結果的反饋 將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外， 更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。 在開篇的案例中，小趙之所以選擇離開，與人力資源部門對績效考核結果與員工本人的溝通不善有一定關系。有效的溝通應貫穿於績效管理的整個過程。在整個績效計劃的執行中， 主管應完整地記錄員工的工作表現， 收集與績效有關的信息。對於績效評估中績效不佳的員工， 要分析原因。對於不同的原因，企業應該要有相應的調整改善方案。需要注意的是， 在進行工作績效不佳的員工問題探討與解決方案制訂的過程中， 應該要盡量把所有相關討論做成正式文件， 並且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。 建議四、建立接納與運用績效管理的組織文化 積極的企業文化可創造良好的工作氛圍， 促使員工為企業做出更大的貢獻。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念， 強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說， 一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念， 組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作， 即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法， 至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。 建議五、注重培養人力資源管理人員的專業技能和素質 人力資源管理部門員工的專業技能和素質是制定和實施科學的考核評估體系的關鍵，也是使考核真正起到激勵作用的基礎所在。要保證人力部門員工的專業性和高素質，首先公司在進行部門人員選拔和招募的時候就應該按照公司當前的需要招聘有經驗有能力的對口人才，在平時的工作中，應定期的有計劃有步驟地外聘專家，對人力資源專員進行專業培訓提高，保證公司的人力資源考核制定的與時俱進，適應外在大環境的快速變化。人力資源管理部門員工專業技能和素質的提高是公司績效考核及管理成功發揮效能的保障。
『捌』 如何設計企業經營者績效考核指標
首先明確是單個酒店經營者還是酒店集團經營者，經營者績效考核離不開科學的經營戰略和計劃，一般而言，單純考核經營利潤，可能會對酒店核心業務失去控制以及失去未來盈利效應，建議還是先制定詳細的年度經營計劃（涵蓋經營利潤、核心業務發展情況、消費者滿意度等），然後依據經營計劃進行考核