㈠ 央行、銀保監會聯合召開房地產金融工作座談會
9月29日，人民銀行、銀保監會聯合召開房地產金融工作座談會。會議由人民銀行行長易綱主持，人民銀行副行長潘功勝、銀保監會副主席周亮、肖遠企出席，住房城鄉建設部、證監會相關部門負責同志及全國24家主要銀行負責同志參加會議。
會議認為，近年來，金融部門全面落實房地產長效機制，穩妥實施房地產金融審慎管理制度，保持房地產金融政策連續穩定，在服務實體經濟、推動經濟轉型升級和促進房地產市場平穩健康發展中發揮了積極作用。
會議強調，金融部門要認真貫徹落實黨中央、國務院決策部署，圍繞「穩地價、穩房價、穩預期」目標，
准確把握和執行好房地產金融審慎管理制度，堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，
堅持不將房地產作為短期刺激經濟的手段，持續落實好房地產長效機制，加快完善住房租賃金融政策體系。
會議要求，
金融機構要按照法治化、市場化原則，配合相關部門和地方政府共同維護房地產市場的平穩健康發展，維護住房消費者合法權益。
㈡ 作為客戶參加銀行系統的座談會怎麼發言稿
尊敬的各位領導、各位老師，大家好！
首先感謝市局黨委對我們大學生的重視，給了我們這次自我總結、相互交流、相互學習的機會。我叫〃〃〃，今年〃〃歲，〃〃年〃月份畢業於〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃，先後在農村支局的郵政營業、儲蓄營業、投遞以及縣局郵政班、報刊分發室、辦公室秘書、人力資源等崗位實習，用半年的時間了解一個有著100餘年發展歷程的企業確實很浮淺，但對於剛剛踏上工作崗位的我來說，真的受益匪淺！參加工作半年來，我感受最深的有兩個詞，感恩和奉獻。 世界金融危機波及到太多的國家和行業，我國也不例外，現在，有太多的單位在減員，太多的員工在減薪。我現在在尉氏局人力資源管理的崗位上實習，經歷了郵政這次薪酬改革的全過程。面對金融危機的壓力，郵政不僅沒有減員，反而不斷地把優秀的大學生招聘到郵政隊伍中來，而且有能力進行薪酬調整，增加員工收入。與98年郵電分營之初的資金入不敷出、拖欠職工工資、獎金、住房公積金、欠交省公司職工養老金相比，真是天壤之別！我們今天享受到的優越的工作環境和工資報酬都是郵政前輩們用熱血和汗水換來的，是他們奉獻了自己的青春創下的穩固基業。所以，今天我有幸坐在這里，懷著一顆感恩的心：
一是感恩一代又一代郵政事業的建設者們打造出百年郵政的品牌，讓我這個新加入的郵政人感到無比的驕傲和自豪。
二是感恩郵電分營十年來，我們的前輩們以發展為第一要務，艱苦創業，開拓進取，腳踏實地地走出一條企業持續、健康快速的發展之路。郵電分營後，面對空前困難，開封郵政人沒有退縮，
㈢ 銀行行長座談會發言稿開頭怎麼寫
對於流程銀行,我們打算從三個方面來講,分別是「解題、破題和答題」。解題就是要搞清楚流程銀行到底是什麼,事情搞清楚了,問題就解決了一半,所以解題是關鍵。破題就是要找到流程銀行建設的切入點和設計思路,解題和破題做好了,答題就水到渠成了。
首先來說解題。要了解清楚到底是什麼原因讓劉主席想到流程銀行這個概念的,我們可以從遠、中、近三個背景來做說明。
遠的背景就是外資進入、資本約束、金融脫媒和競爭加劇。這個背景的主題詞就是競爭。劉主席提出流程銀行的概念就是為了應對這個宏觀金融背景的。
中的背景就是2005年8月25日在西寧召開的股份制商業銀行行長聯席會議。這個會議在前面提到的金融市場大背景下召開,本應是百業待興,積極迎接新時期的到來。可從不完全公開資料來看,會議只在銀團貸款這一個項目達成共識。大家可以想像一下各位行長當時的心理?不由我們不想到那句「相對無言,唯有淚千行」埃今天咱們做流程銀行,可以說正是在這種情境下的一種突破。這件事如果沒有辦法推進,那就會是「料的年年斷腸處,明月夜,短松岡」啊,反之則是「而今賣步從頭越」。情景大不同埃
近的背景就是民生銀行的保先教育匯報會。一般的論者認為,流程銀行的概念是劉主席在2005年10月25日召開的「上海銀行業首屆合規年會」上提出來的。但從我們掌握的不完全資料來看,劉主席第一次明確提出流程銀行的概念是在2005年10月17日的民生銀行保先教育匯報會上。這個變化有三點值得注意:第一是這個講話的場合,為什麼劉主席會選擇在保先會這樣一個場合提出流程銀行的概念呢?第二是劉主席在提流程銀行的時候是作為要求提出來的,當時提了三點,另外兩點是整體戰略目標的確定和做好差距分析,具體提出了九個方面與國際銀行的差距。第三是在12月25日的會議上,劉主席進一步明確「現有的銀行組織結構和業務流程必須改革」。在這里流程和組織是兩個截然不同的概念,流程再造不是組織再造。從這三點可以看出,差距的根源在於戰略,而戰略的成敗在於流程。
以上就是我們在解題方面的考慮。總結一下的話,我們可以看出,流程再造是適應競爭形勢的必然要求,流程再造有利於戰略管理的導入,流程再造是組織再造的依據。
接下來說破題,就是找到銀行流程再造的切入點和設計思路。在這個問題上,我們分兩部分來說明。首先是目前中國銀行業的流程現狀,其次是理想模式的選擇。
對於目前中國銀行業的流程現狀,我們提出了一個「五級分類」的概念。這個「五級分類」不同於銀行業的資產質量五級分類,而是對銀行業管理軸心、管理層級的「五級分類」。這「五級」分別是「員級、處級、分行級、總部級、總行級」。下面我對這五級分別做個說明。
首先來說員級。員級銀行以客戶經理為中心,在銀行的戰略、流程、組織中實際起主導作用的是客戶經理——也就是業務員,客戶經理根據自己掌握的線索去開發客戶,每天聯系誰不聯系誰都以客戶經理說的為准,總行做戰略規劃依據的是分行上報的年度工作計劃,而分行的年度工作計劃依據的是客戶經理報上來的客戶統計。在這樣的流程中,看得到領導的願望,看不到領導的部署、策劃、指揮和支持,在這里,我們常常聽到的標准台詞是「弟兄們,給我上」。根據目前我們了解的不完全情況來看,國內銀行大部分還是員級銀行。
處級銀行是想把年度工作計劃做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬於意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計劃的時候花費了大量的精力和心血,但是由於沒有合理的戰略、流程和培訓作為支持,最終卻不能落實。這些銀行大多是憑著本能和直覺進行嘗試和摸索,而沒有感覺到這是一個巨大的變化,所以效果不是很理想。至於有哪些變化,下面我們會講到。從處級以後,我們聽到的比較多的標准台詞應該是「共-產-黨員,跟我沖」,在這裡面比較多的強調了領導和骨乾的作用。
分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實是,如果我們去問各分行的行長,他們都不會承認分行沒有戰略、沒有流程,但民生銀行的董文標確實說過各分行都不做規劃的話。