金融公司工會的組織架構

Ⅰ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

Ⅱ 工會組織構成

中國工會的組織體制，是在中華全國總工會的統一領導下，分別建立地方工會和產業工會兩大組織系統。

地方各級工會代表大會是地方各級總工會的權力機構，由同級總工會委員會召集，每5年舉行一次。各級地方總工會委員會，在代表大會閉會期間，執行上級工會的決定和同級工會代表大會的決議，領導本地區的工會工作，定期向上級總工會報告工作。

我國各級地方工會組織的建立與國家行政區劃相統一，分為三級：省、直轄市、自治區總工會；省轄市、自治州總工會或省、自治區地區工會辦事處；縣（市）、旗總工會。

產業工會是按照產業系統建立起來的工會組織。產業工會的設置主要分為全國產業工會和地方各級產業工會。全國產業工會的設置是由中華全國總工會根據需要確定。

(2)金融公司工會的組織架構擴展閱讀：

中國工會的最高領導機關是中國工會全國代表大會和它所產生的中華全國總工會執行委員會。全國代表大會每5年召開一次 ，由中華全國總工會執行委員會召集。在全國代表大會閉會期間 ，執行委員會負責貫徹執行全國代表大會的決議，討論和決定有關職工群眾的重大問題。

中國工會實行產業和地方相結合的原則，各產業建立全國的和地方的產業工會組織。省、自治區、直轄市和市、縣的地方總工會，分別成為當地產業工會和地方工會的領導機關。中國工會受同級共產黨委員會和它的上級工會的雙重領導，以同級共產黨委員會領導為主。

Ⅲ 公司工會組織是否屬於公司組織結構的一部分

組織結構是企業全體職工為實現企業目標,在管理工作中進行分工協作,在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。
工會組織行使有職工依照法律規定參加本單位的民主管理和民主監督的權利,要算在公司的組織結構中.

Ⅳ 工會組織機構圖

工 會 部 門 職 責

一、負責勞動競賽、技術革新、技術創新和小改小革活動，組織好學練比活動，並收集和上報活動成果。
二、負責合理化建議徵集、整理工作。
三、負責選樹表彰先進典型，大力宣傳先進事跡。
四、負責貧困戶的摸底排隊，做好扶貧幫困工作。
五、負責離退休職工和老幹部的管理工作。
六、負責勞動保護、衛生保護、安全生產、福利待遇等方面的監督及勞動爭議調解等工作。
七、負責女工管理和教育工作。
八、負責計劃生育工作。
九、負責安全生產競賽，負責安全聯保與「三違」人員談話活動。
十、負責公司企務公開工作。
十一、組織職工代表進行定期巡查，了解和掌握職工群眾有關情況及需要解決的問題。
十二、負責催辦、發放待發工資，搞好民主監督，維護職工合法權益。
十三、負責工會經費的收繳、管理和使用。
十四、負責開展各種文化體育活動，搞好精神文明建設。
十五、負責工會自身建設，努力提高工會幹部的素質。
十六、負責召開職工代表大會和全委會議，檢查督促基層職代會和職工大會的召開和落實情況。
十七、負責工傷、病職工的勞動鑒定工作。
十八、完成領導交辦任務。

工 會 崗 位 職 責

一、副主席：
1、在主席領導下負責工會常務工作。
2、組織召開職工代表大會和團組長會議，負責大會的籌備組織工作以及職工代表、工會委員換屆選舉工作。
3、組織職工代表搞好民主監督和民主管理工作，維護好職工合法權益。
4、組織開展社會主義勞動競賽活動，調動和激勵職工的生產積極性、創造性。
5、組織好扶貧解困送溫暖工程，保持企業的穩定。
6、組織開展學練比和技術創新小改小革活動及合理化建議活動，努力完成上級下達的指標。
7、搞好職工文化體育活動，活躍職工家屬業余文化生活，保證文化娛樂場所全天開放。
8、完成好上級領導交辦任務。
二、勞保部長：
1、負責勞動保險政策的貫徹落實，監督有關部門和單位按規定標准按時發放勞保用品。不得出現超期發放或截留取消勞保待遇現象。
2、負責扶貧解困送溫暖工程的具體實施。隨時掌握貧困職工的生活狀況，及時發放救濟物品，保證「低保」人員無一人漏報，並做好公殘公傷人員的慰問工作，保證公殘公亡群體穩定。
3、搞好死亡、離退休人員，公殘公亡人員的費用結算工作。
4、負責組織開展社會主義勞動競賽活動，選樹勞模標兵。
5、組織開展「學練比」和技術革新，合理化建議活動，總結、整理、上報技術創新成果，保證上級下達指標的完成。
6、負責公殘公傷人員的傷殘鑒定工作，及時恢復健康人員的復工工作。
7、負責勞動爭議調解工作，維護職工群眾利益，受理和調解率達到100%。
8、努力完成領導臨時交辦任務。
三、女工部長：
1、負責落實計劃生育政策，搞好育齡婦女摸底工作。對違反計劃生育政策的人員要做好幫教工作，及時發現超指標懷孕、生育人員，並進行及時處理。
2、負責做好女工工作，組織發動女職工完成好本職工作，開展有意義的婦女活動。
3、搞好家屬安全聯保、宣傳安全方針、安全知識，發揮安全聯保作用。
4、負責企務公開工作的安排部署，檢查實施工作。做到按月公布企務公開內容，按期組織職工群眾對企務公開進行評議、收集職工意見。
5、完成好上級領導臨時交辦任務。
四、離退休中心主任：
1、負責離退休人員的管理工作。
2、積極組織離退休人員開展健康向上、有益身心的文娛體育活動。
3、組織離退休人員學習黨和國家各項方針政策，時事政治，活躍老年文化生活。
4、負責離退休人員的待遇政策落實，搞好老年思想穩定工作。
5、活動室、活動站要保證全天開放，滿足老年人活動要求。
6、完成好上級領導臨時交辦任務。
五、職工娛樂中心主任：
1、負責組織開展群眾性的文娛體育活動，一年至少組織一次局級籃球、象棋、乒乓球、橋牌比賽，三次以上消夏晚會活動。重大節日活動，根據上級安排進行活動
2、文化娛樂場所保證全天開放
3、搞好娛樂場所衛生管理
4、搞好娛樂場所安全消防工作，定期進行消防檢查，防止爆炸、火災事件和人身事故發生
5、搞好消費合作社管理，滿足社員消費，提高營業利益
6、完成好上級領導臨時交辦任務
六、財務人員：
1、負責按月、按規定比例收繳上解工會經費、核實工資總額
2、負責工會帳務資金的管理核算，按規定辦理提取、支付、轉帳等業務
3、按月、季、年編制財務會計報表，月報次月1號前，季報下季前3天，年報按上級業務部門要求時間
4、負責本部門差旅、交通、業務費用的審核報銷，按發生時間不得過一個月
5、所有支出費用必須經主管領導審批，否則一律不得支付
6、負責本部人員工資報單的編報和工資發放，按力資源人部要求時間報送工資報單
7、負責每月月初向考核部門提供出勤和工作考核情報

Ⅳ 企業工會組織機構圖是什麼

企業工會組織圖可以參考下圖：

工會組織結構圖

1、工會組織是勞動者利益的代表，在現代各種社會組織中，工會是由勞動者組成的特殊的社會組織。工會運動涉及勞動者的經濟生活及社會生活的各個方面，尤其在勞動關系的形成和變化之中有著重要的影響。

2、工會的存在，也是以勞動者的代表身份，就勞動關系中的矛盾和勞動問題與僱主一方進行交涉，諸如勞動工資、勞動工時、勞動待遇等方面維護勞動者的權益而進行活動的。

3、作為勞動者群體的代表，工會成為市場經濟中勞動關系的重要組成部分，成為勞動力所有者的代表。

Ⅵ 各個融資租賃公司的組織架構及管理模式是怎樣的

為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古...行暴政,設酷法,苦役人民,焚書坑儒,修阿房宮

為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。

秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古」與「師今」的大問題，故始皇「下其議」，著令群臣討論。

這時，已由廷尉升任丞相的李斯當即指出：「五帝不相復，三代不相襲。」不同的時代，有不同的治國措施。「今陛下創大業，建萬世之功」，三代之事，何足效法！現在，「諸生不師今而學古，以非當世，惑亂黔首」；而私學又「相與非法教，人聞令下，則各以其學議之，入則心非，出則巷議」，嘩眾取寵，「造謗」生事。如不加以禁止，其結果必然是「主勢降乎上，黨與成乎下」。因此，李斯建議禁止私學，規定「若有欲學者，以吏為師」；還建議焚燒《詩》、《書》，提出：

史官非《秦記》皆燒之；非博士官所職，天下敢有藏《詩》、《書》、百家語者，悉詣守、尉雜燒之：有敢偶語《詩》，《書》者棄市；以古非今者族；吏見知不舉者與同罪；令下三十日不燒，黥為城旦：所不去者，醫葯、卜筮，種樹之書。