㈠ 現代金融風險管理包含的基本知識點有哪些
（1）現代金融風險管理的基本概念和原理；（2）市場風險與資產負債管理的關系；（3）信用風險與資產負債管理的關系；（4）承保風險與資產負債管理的關系。
㈡ 求助：金融服務公司主要管理制度，包括：財務管理、業務管理、風險管理三大模塊，感激不盡！！
企業內部控制制度是企業管理制度辦法的集合，是管理控制措施的綜合體現，是管理者實現控制目標的重要手段。因此，設計一個基礎好、結構佳、適用強、易操作的內部控制制度體系，需要做大量工作，而隨著客觀情況和管理控制手段的不斷變化，對管理控制內容也需要不斷加以補充、修訂和完善。因而在對內部控制制度設計與完善的過程中，應務必注意以下問題。
1.體例設計應能滿足修改完善的需要
內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，如果考慮不周、設計不好，會有可能因某種變動或修改而對整個制度體例傷筋動骨，以致耗費大量人力物力去解決。非特殊情況和特殊需要，內部控制制度的體例是不需要做重大調整的。因此，對體例設計就應充分考慮它今後能適應不斷修改完善的需要。比如，根據管理需要增補或刪除一些業務流程、控制步驟或控制點，調整某些控制方法，完善某種控制手段等等。僅以內部控制制度條目的編號排序為例，體例設計中運用諸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可較好地解決對業務流程、控制步驟和控制點隨時進行增補、修改或刪除的需要。另外，在文字描述方面，凡屬普遍適用的內容，如基本原則、要求，一般規定、方法，盡可能在制度大綱中描述，而不宜在業務流程中描述。對可能或必然會發生變化的方法及運作要求等，可以在文體大綱中採用指向的方法加以明確，如「參見某某方法」、「執行某某規定」、「另行制定」等。對內部控制制度體例設計作上述考慮，無外乎是確保制度整體結構在一定時期的基本穩定，以適應不斷修訂和完善的情況。
2.流程設計應與企業控制目標相適應
針對控制目標，業務流程可以有多種設計思路和方法，如：按會計科目設計，按經濟業務類型設計，按經營單位或管理部門設計等。按會計科目設計，是以會計科目為基礎，根據經濟業務事項對會計行為等進行控制；按經濟業務類型設計，是以經濟事項為基礎，結合管理部門和管理行為對經濟事項進行控制；按經營單位或管理部門設計，是以管理控制主體為基礎，結合經濟事項和管理行為對單位或管理部門進行控制。無論按照哪一種思路和方法設計業務流程，都有其無法迴避的缺陷，都有交叉或重復的內容，需要設計者根據企業實際情況，結合控制目標，進行比對權衡。在上述三種模式下，可以單一模式進行設計，也可以兩種以上相結合的模式進行設計。這里需要說明的是，無論採用哪種模式，都應對交叉或重復的內容作適當調整，否則會在檢查評價過程出現重復計分或重復扣分的情況，這樣也會影響評價結果的客觀性。
這里有兩點還需提及，一是在進行流程設計前應對企業現有經濟業務進行科學合理地分類、整合與提煉，避免因經濟事項不同但控制過程和控制手段完全相同的業務重復設計流程，進而使業務流程顯現出分類不清、雜亂無章的情況。二是在內部控制制度建立之初，由於經驗和認知程度所限，以及經濟業務未定型（如改革調整和業務變化）等原因影響，致使出現有些業務流程暫時還難以著手設計，或是雖然能夠設計但難免有紕漏的情況，這正是對內部控制制度進行增補和完善而應努力去做和不斷去做的工作。
3.控制步驟與控制點設計應關注重點
從嚴格意義上講，每個業務流程就是一個業務鏈，這個業務鏈可能是自成一體的閉環，也可能與其他流程連接後形成閉環。在這條業務鏈上，按照管理行為屬性可以分割成若干段即流程步驟，每個步驟又可以分割成若干執行點即控制點。若將控制步驟與控制點在一個流程中進行細分，可以分出很多，好比一個人從甲地步行到乙地，每一步都可以設為控制點並分出若干步驟一樣，若不加分析地按照自然狀況去設計，業務流程將會很冗長，點位過多則會使控制點分值普遍偏低或過小，重點不突出，同時給檢查評價帶來許多不必要的麻煩。因此，按照重要性原則，建議忽略那些既無關緊要、又無特殊要求的一般作業點，強化那些管理要求的重點、關鍵點和「拐點」，並將這些點進一步劃分出關鍵控制點和一般控制點。同樣按照重要性原則，在控制點分值設計上，賦予關鍵控制點以較高的分值，以突出和強化重點，進而引導執行者和管理者提高對控制重點的關注程度。這樣做的目的，不僅可以使流程設計重點突出，也可以使業務流程設計和檢查評價工作相對簡化，提高檢查評價工作的效率。
4.控制點設計應與控制點檢查相結合
內部控制制度所規定的內容不是一成不變的，它將隨著管理環境、管理條件和管理手段的變化而變化。內部控制制度對控制點的規定，有可能被實際控制中更加嚴格合理的要求打破，因此需要對制度規定的控制點進行修訂或完善；相反，制度對控制點的規定是先進合理的，則實際控制方法必須遵循制度規定。制度規定的調整變化是絕對的，不變是相對的，這是制度規定與實際操作的辯證關系。從嚴格意義上講，檢查點設計應與制度規定的控制點一致，若制度設計本身尚暫時存在一定缺陷，對控制點的檢查設計就不能拘泥於現行制度規定，而應根據管理實際進行設計，進而以此為基礎對制度規定進行修訂或完善，以使兩者進一步相互一致。控制點設計與控制點檢查是相互作用的關系，因此在控制點設計時注意結合控制點的檢查。
控制點設計中一個很重要的方面，就是管理控制要件。從管理學的角度講，有管理控制手段，就應有相適應的管理控制要件，管理控制要件是實現一定管理控制手段的有效載體，是充分必要條件。檢查評價實際是根據經濟業務事項針對管理控制要件及其關聯情況進行檢查評價，管理控制要件是內部控制制度設計以及檢查評價的關鍵之所在。管理控制要件一般包括：經濟業務事項的原始憑單，會計記錄，工作台賬，工作記錄，執行文件，制度規定，會議紀要，處理依據，相關批件，合同協議，以及其他控制、約束與限定手段。
5.崗位不相容設計與控制許可權的設定
崗位（職務）不相容與控制許可權要求，是內部控制制度的精髓。內部控制就是強調對一項經濟業務，不能由一個人或一個部門包辦，必須要有牽制、制約和相互監督，以確保一項經濟業務嚴格按照確定的流程全程貫通，實現管理者管理控制的目標。崗位（職務）不相容與控制許可權設計，必須滿足控制目標的需要，同時兼顧工作效率問題。在這兩者中，滿足管理控制要求是第一位的，萬不可只因考慮工作效率，而削弱相互牽制和監督的作用。企業在崗位（職務）不相容設計中，可能會因為人員不足或定編所限難以設定，這里需要說明的是，對不相容崗位（職務）設計可以有幾種方法，如：可以在同一層級的不同部門間設計，也可以在不同層級的不同部門間設計等，目的就是要做到不相容，做到相互牽制和相互監督。
對控制許可權的設計，應遵循重要性原則並區分應承擔的責任，在明確控制許可權時，對於必須經由集體研究討論的重大經濟業務事項，必須經過集體研究討論一致後才可審批；按照所承擔的責任，對於必須由法定代表人或某一層級負責人審批或審定且不允許授權的事項，必須由法人代表或該層級負責人審批或審定；對於某些允許授權審批的重要事項，可以實行授權審批形式，但制度中必須明確不能因為被授權人的不同而將授權人的責任轉移
㈢ 什麼是金融風險管理，或者說風險管理崗位在
風險管理還很年輕，剛剛從合規部門脫離出來，甚至一些公司到現在合回規、風控還是答傻傻分不清楚。合規呢，就像警察，對照外部監管條例，動不動說你超速啦，要按規定繫上安全帶，不要超載等等。從警察的角度，這是提醒司機朋友安全駕駛；從司機的角度，這些警察真啰嗦。風險管理呢，初期還是做合規類似的事情，只是監管部門出了很多量化指標，這些指標需要數量模型，就交給風控（風控是風險管理的初級階段）來做了。再高級一些的風險管理就利用各種風險量化指標和模型去識別、分析和管理公司的風險，有點類似汽車維修那樣，不再是跟著監管規定，而是著眼自己的汽車，查查有什麼問題，需要如何保養等等。再高級的風險管理，目前有一些專家提出來，叫主動型風險管理，這個對專業水平要求就更高了，目前基本是理想，簡單來說，就是不但要做汽車保養，還要成為導航員，為汽車的前行提前查知路況等信息，建議汽車如何更好的行駛。
㈣ 金融風險管理日常做些什麼
同學你好，很高興為您解答！
其實不同公司的風險管理做的事情不一樣，甚至不同崗位的人員也做著不同的事情。一般來說，風險管理部門內部對風險管理崗位有兩種分類方式：一是按業務分，就是不同的業務設置對應的風險管理崗位，這是早期的分類方式；二是按風險類別分，就是分成市場、信用、操作等風險管理崗位，這是目前主流也是發展趨勢。 各類風險管理崗位的具體工作要細說可就太花費時間了，不如換個角度來說一下風險管理在日常大體上做些什麼事情： 初進風險管理崗位的小朋友，一般都是幹些打雜的活兒，比如整理制度、製作日常風險管理報告、日常風險指標監控等等。
有一定專業水平及工作經驗後，一般會做些有技術含量的活兒，比如設計風險報告（注意，製作和設計有天壤之別，蘋果手機流水線的工人能和蘋果手機的設計員相提並論嗎？）、草擬制度、搭建一些風險管理模型（例如信用評級模型等）以及撰寫專題風險報告、識別及評估新產品新業務風險等。 再向上就分專業技術型人才和管理型人才，當然也有復合型人才，就是專業和管理都行的人。專業技術型人才一般走量化模型路線，管理型人才一般就是團隊主管、部門主管等。
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㈤ 金融機構風險管理體系有哪些基本要素
金融機構風險管理體系有三個基本要素，分別是以下3點：
1、董事會對總體風險管理理念和基本風險管戰略的確定
總體上說，董事會對金融機構承受的風險承擔最終責任和義務，因此應負起監控職能。公司整體的風險管理及控制政策應由董事會審批，為保證戰略和政策得到遵守並保持適應性，決策機構應通過獨立的風險管理部門和獨立的內部審計部門進行實施和評估。
2、確定風險管理的基本程序
董事會制定風險管理及控制戰略的第一步是，根據預定的風險管理原則，並根據風險對資本比例情況，對公司業務活動及其帶來的風險進行分析。在上述分析的基礎上，要規定每一種主要業務或產品的風險數量限額，批准業務的具體范圍，並應有充足的資本加以支持。此後，應對業務和風險不斷進行常規檢查，並根據業務和市場的變化對戰略進行定期重新評估，並將結論應直接報告決策層。轉貼於
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在識別風險和確定了抵禦風險的總體戰略後，公司就可以制定用於日常和長期業務操作的詳細而具體的指引。為此，風險管理的政策和程序中應包括，風險管理及控制過程中的權力及遵守風險政策的責任，有效的內部會計控制，內部和外部審計等。如果公司較大較復雜，則需要建立集中、自主的風險管理部門。就風險管理和控制部門而言，最重要的是配備適當的專業人員、並獨立於產生風險的部門。
因為控制結構的有效性取決於運用它的人，因此，有效控制的前提是機構內所有員工都具有高度的責任。在確定風險管理及控制過程的權力和責任時，一個重要的因素應是將風險的衡量、監督和控制與產生風險的交易部門分開。高級管理層應保證職責適當分開，員工的責任不應互相沖突。
3、信用風險的管理策略
信用風險管理是金融機構整體風險管理構架中不可分割的組成部分，它由風險管理委員會下設的信用風險管理部門全面負責。信用風險管理部門直接向全球風險經理負責，全球風險經理再依次向執行總裁報告。信用風險管理部門通過專業化的評估、限額審批、監督等在全球范圍內實施信貸調節和管理。在考察信用風險時，信用風險管理部門要對風險和收益間的關系進行平衡，對實際和潛在的信貸暴露進行預測。
㈥ 如何推進金融機構全面風險管理機制建設
安全生產的經驗教訓告訴我們，預防事故，實現安全生產，必須建立安全生產管理的長效機制，這是防患於未然，保障員工生命安全及身體健康，保障企業長治久安，穩定發展的根本措施，是公司發展的生命線。電網企業安全生產過程中還存在不少安全問題。風險意識、責任意識和安全基礎工作還需要強化，管理還比較粗放，系統性管理不夠、標准不高、要求不嚴、管理不到位的問題仍然存在，安全生產形勢時有反復。解決好這些問題，是把企業做強做優、實現公司中長期發展戰略的重要基礎。
一、影響安全生產的因素影響安全生產的較多因素，都是釀成事故的直接原因，個人認為主要包括人的不安全行為和物的不安全狀態。具體反映為：一是生產條件的客觀因素，包括電網結構、設備水平、儀器儀表、個人防護用品、生產環境、缺陷或隱患的隱蔽性等;二是管理因素，包括安全生產的標准、規程、流程、制度等;三是工作環境的影響，包括氣候條件、外部環境、工作現場照明、有毒有害物等;四是員工素質，包括員工技能、安全意識、員工情緒與性格等。這些因素在特定的時間和空間內相遇，就會導致事故的發生。
二、安全生產風險管理體系的建立。南網公司自成立以來，一直致力於安全生產管理的探索與研究，在繼承和傳承原來好的安全生產管理的基礎上，積極引進和探索當代先進的安全管理模式。2007年在系統內推行安全生產風險管理體系，通過在系統內進行試行，取得了一些經驗，目前已在公司系統推廣應用。安全生產風險管理體系從管理理念、管理內容、管理方法等方面規范安全生產管理，提高管理軟實力, 既有現實意義,又有戰略意義。體系從風險控制出發，提出了一套安全生產管理模式和方法，解決安全生產「管什麼、怎麼管，做什麼、怎麼做」的問題，它從管理理念、內容和方法上確保安全生產風險可控在控。風險管理體系是安全生產風險管理控制的方法，通過對生產過程中的危害進行辨識、再進行風險評估，制定並優化組合各種風險管控措施，對風險實施有效的控制，降低或消除風險可能造成的後果。風險管理的重要性表現在事前控制和過程管理，風險管理的實質是以最經濟合理的方式消除或降低風險導致的各種災害後果，它包括危害辨識、風險評估、風險控制等一套系統而科學的管理方法。風險管理是構成管理過程的必要組成部分，涉及多方面的因素，其整個過程按照S E C P (系統建立的充分性、系統執行的完整性、執行與系統的一致性、執行的效果)四個環節進行，體系運行循環PDCA管理模式，安全生產風險管理體系運行的主線是風險控制過程，而基礎是危害辨識、風險評估和風險控制的策劃。安全生產風險管理體系的基本思路是：基於風險、以人為本、規范行為，注重安全生產過程分析，強化安全風險評估，實施安全風險動態管理，堅持糾正與預防。安全生產風險管理體系由9個單元、51個要素、159個管理節點和480條管理子標准組成。