1. 亞洲首富是誰急！！！！！！！！！！！！！！！！！！
亞洲首富---李嘉誠
1928年出生於廣東潮州，父親是小學校長。1940年為躲避日本侵略者的壓迫，全家逃難到香港。兩年後，父親病逝。為了養活母親和三個弟妹，李嘉誠被迫輟學走上社會謀生。
開始，李嘉誠為一間玩具製造公司當推銷員。工作雖然繁忙，失學的李嘉誠仍用工余之暇到夜校進修，補習文化。由於勤奮好學，精明能幹，不到20歲，他便升任塑料玩具廠的總經理。兩年後，李嘉誠把握時機，用平時省吃儉用積蓄的7000美元創辦了自己的塑膠廠，他將它命名為「長江塑膠廠」。
1958年，李嘉誠開始投資地產市場。他獨到的眼光和精明的開發策略使「長江」很快成為香港的一大地產發展和投資實業公司。當「長江實業」於1972年上市時，其股票被超額認購65倍。到70年代末期，他在同輩大亨中已排眾而出。
1979年，「長江」購入老牌英資商行－－「和記黃埔」，李嘉誠因而成為首位收購英資商行的華人。1984年，「長江」又購入「香港電燈公司」的控制性股權。李嘉誠先生現任「長江實業集團有限公司」董事局主席兼總經理及「和記黃埔有限公司」董事局主席。其所管理的企業，於1994年除稅後贏利達28億美元。1995年12月，長江實業集團三家上市公司的市值，總共已超過420億美元。
一年學費24萬 李嘉誠將在北京開辦商學院
香港巨富李嘉誠的「李嘉誠基金會」將在北京黃金地段王府井大街開設一家可能是全亞洲學費最昂貴的商學院，一年學費估計為24萬元人民幣，今年9月正式開學。
該所名為長江商學院的高等教育機構分為兩部分，今年9月將招收首批行政人員工商管理碩士課程(EMBA)共150名學生，在北京開學；另一項工商管理碩士課程(MBA)將於明年3月招生，在深圳上課。「李嘉誠基金會」發言人昨天表示，稍後將公布創校的詳情。他表示，多年來李嘉誠在內地捐助無數不同的教育團體以及醫療項目，相信沒有人會認為這些捐助是以盈利為目的的。
長江商學院是內地首家民辦的工商管理碩士課程的學院，該學院的首任院長、前北京大學光華管理學院EMBA培訓中心主任項兵表示，該學院屬於個人捐贈，所以不受外資的控股比例及不能賺取盈利的條款限制。至於學歷是否獲得內地承認，項兵表示，工商管理課程重視水準與實力，毋須糾纏於學位是否獲承認的問題。
李嘉誠資產又增一成穩居亞洲首富
亞洲地區第一大富翁今年由香港長江實業集團主席李嘉誠擊敗日本軟體銀行總裁孫正義奪回第一名，總資產達一百二十六億美元，較去年增加十三億美元，全球排名第十八，名次較去年上升三名。
李嘉誠，1928年生於廣東潮州。11歲那年，家鄉遭到日本人的侵?。父親只好攜帶家小，背井離鄉，流落到香港。李嘉誠在香港只念了兩年書，父親就病逝了，家庭陷入困境，為了供養母親、兩個弟弟和一個妹妹，13歲的他毅然挑起小當家的重擔，輟學就業，踏進了五花八門的社會。
開始時，李嘉誠為一間玩具？造公司當推銷員。工作雖然繁忙，但失學的李嘉誠仍用工餘之暇到夜校進修，補習文化。由於勤奮好學，精明能？，不到20歲，他便升任塑料玩具廠的總經理。兩年後，李嘉誠把握時機，用平時省吃儉用積蓄的7000美元創辦了自己的塑膠廠，他將它命名為『長江塑膠廠』。說起創業時的艱辛，李嘉誠感慨良多，充滿激情：『當年的長江塑膠廠只是生產一些普通塑膠玩具和家庭用品，經由出口洋行運銷歐美。在最初的10年間，每星期要工作7天，每天至少工作16小時，晚上還要進行自修，加上工廠人手不夠，自己要身兼買貨、接單等工作，經常睡眠不足，早上必須用兩個鬧鍾，才能驚醒起床，可說是每天最難過的時刻.
香港「十大打工皇帝」六人給李嘉誠打工
香港「十大打工皇帝」2000年度的年薪總和高達4億6000萬港元（下同），平均年薪超過2000萬元。當中，香港首富李嘉誠的部下就佔了六位，而且位居冠亞的霍建寧及袁天凡，收入更超過1億元，在經濟如斯不景下，仍能坐享富貴，不愧為打工皇帝。
李嘉誠旗下企業負責人被列入打工皇帝的還有和記黃埔執行董事、長江實業副主席、香港電燈主席和長江基建副主席麥理思；長江實業副董事總經理、和記黃埔執行董事、長江基建董事總經理、香港電燈董事的甘慶林；和記黃埔副董事總經理、香港電燈董事、長江基建執行董事周胡慕芳，以及和記黃埔財務董事、長江基建執行董事、香港電燈執行董事、長實非執行董事、Tom.com主席陸法蘭。
另外的四位打工皇帝是去年12月中突然辭去行動電話商Sunday董事總經理職的何力勤，年入2900萬元；業務主要在印尼及菲律賓的第一太平執行主席彭澤倫，年薪2400萬元；恆基地產副主席、恆基發展副主席、恆基中國執行董事、中華煤氣非執行董事林高演，年入2250萬元；匯豐控股主席龐約翰年入1803萬。
高居打工皇帝榜首的霍建寧一人兼任和記黃埔董事總經理、香港電燈副主席、長江基建副主席、長江實業執行董事，總收入為1億3500萬港元。
1999年和黃「賣橙」（Orange）勁賺千億，董事總經理霍建寧期內獲2億1000萬元酬金，無人異議。2000年電信股泡沫爆破，霍建寧成功善後，再獲董事酬金1億2000萬元，蟬聯香港打工皇帝首位，更見大班功力。
和黃繼1999年出售電信業務Orange賺1180億元後，2000年出售Mannesmann再賺500億元，同年出售Voicestream又賺300億元，接著以500億元奪得英國第三代手機(3G)執照，觸發環球電訊公司爭逐第三代手機(3G)執照的熱潮，進而在德國第三代手機(3G)執照競投中，和黃毅然退出，一手捏碎泡沫。
和黃被指「大炒賣家」
連串神奇交易中，和黃獲利近2000億元，卻惹外國傳媒指為big trader（大炒賣家）。霍建寧強烈否認：「我們買下資產，派人去做，當資本價值成熟時賣出，根據稅務法例，這是realization of capital assets（資本資產的變現），不是trading（買賣）。」
雖然2000年暫保億萬打工皇帝美譽，但2001年全球經濟惡化，霍建寧會否被減薪要待和黃來年年報揭曉，但和黃期內兩次收購「落難夥伴」Priceline及環球電訊，又將業務擴至前景秀麗的北京房地產，霍大班的表現仍然神勇。
電訊盈科雖然是萬千股民的惡夢，但對管理層來說，卻是實現多年宏願的夢工場。位居亞軍的電訊盈科副主席袁天凡年入1億元，在盈動與香港電訊正式合並隔日，形式認股權以每股14元左右沽售800萬股盈科股份，獲利超過1億元。不足一個月後，袁天凡即以約1.8億元購入前比利時領事官邸。
但在袁天凡個人圓夢之際，電盈的市值較高峰期蒸發逾4000億元，管理層倍受壓力。盈科拓展最近宣布董事袁天凡也將所持股權由0.9％下降至0.83％，套現500萬元，令人猜測地位有變？
麥理思是李嘉誠的左右手之一，身為長實副主席，主要負責集團內的管理及房地產管理，甚少公開露面，年入7850萬元。
年收入3800萬元，現年54歲的甘慶林是李澤楷的姨丈，去年他在長實的董事酬金，較前年的1350萬元，增加約30％，可能是因為他擔任總裁的長江生命科技發展理想。
周胡慕芳出身法律世家，父親胡兆熾是新鴻基地產成立初期的法律謀臣，兄長胡寶星則是胡關李羅的律師行創辦人。她獲得執業律師資格後，在胡關李羅律師事務所工作至1984年加入和黃發展，年收入為3500萬元。她是和黃多項復雜交易得一順利完成的幕後大功臣之一。
陸法蘭年收入2200萬元，他是Tom.com從虛擬的網路業務轉變為實質的兩岸三地傳媒王國，在幕後協助行政總裁王先先的就是陸法蘭。
李嘉誠頻頻出手 長和系百億再攻內地
去年業績下降六成
盡管李嘉誠掌控的香港上市公司長江實業（集團）有限公司及聯營的和記黃埔有限公司被《亞洲周刊》評為「2001年國際華商500」冠亞軍，但受全球經濟低潮的影響和香港經濟金融風暴的影響，2001年度業績受到很大影響，其中長實獲純利72·91億港元，和黃的純利為120·88億港元，分別比去年同期下降六成多。面對外圍經濟環境惡化的沖擊，在年報的發布會上，李嘉誠承諾，要利用集團充裕的現金流量及穩健的借貸水平，使其建立堅穩的財務實力，同時獲得極高的長期信貸評級，有利於籌措資金，隨時掌握投資機遇，為股東爭取最大利益。
長和系在全球36個國家都有業務，主業還是長和系的兩大支柱產業房地產與電信。全球經濟一體化為長和系帶來了規模效應，但也使企業受到了經濟風暴的影響。主營地產物業的長實集團，去年來自物業的收益為18·96億港元，比去年同期下跌16·3％，而主營電訊業務的和黃公司，去年的營業額為614·6億港元，但由於去年投資3G業務，其中312億港元被作為有關投資的儲備。盡管在各種場合李嘉誠一再強調香港經濟會復甦，但具體什麼時候開始復甦、前景如何，李嘉誠在內部討論會中也坦言至今仍不明朗，有很多挑戰性問題隨時可能發生。一方面，李嘉誠仍繼續採取其逢低跟進的手法，大量吸納土地，建設物業，促進盈利；另一方面，李嘉誠的目光重點轉移到環境良好的市場——歐美及內地，尤其是內地市場。李嘉誠表示，普遍認為歐美經濟可以出現三個百分點的增長，而內地會有7％，增幅最大，就經濟增長而言，現時沒有一個國家能與中國相提並論。
中國經濟近20年來的高速成長被李嘉誠看好，中國加入WTO更堅定了李嘉誠的信心，在一個公開場合，李嘉誠明確表示，長江實業多年來對中國內地的投資已不少，而國內加入世貿組織後商機將會更多。有些業務領域過去沒有涉及，往後可能會涉足。最重要的是認清方向，把握好機會。
今年百億投資內地
如果當年tom．com這艘小艇在內地打出的是高科技概念牌，那麼今天的「長和航母」打的則是更穩重的李嘉誠概念牌。多年的內地經營經驗，讓李嘉誠對內地投資環境有了更深入的認識，不願涉足政治的李嘉誠，利用眾多的慈善活動建立起高大的社會形象和卓越的社會地位，在贏得了忠誠的合作夥伴的同時，也使企業的政府公關變得更有力。在這樣天時地利人和的情況下，長和系已經准備好大幹一場，在今年3月份舉行的年報通告會上，李嘉誠就曾明確表示，長和系今年在內地的投資額將以百億港元計。
在房地產業方面，在繼2001投資100億元開發的朝陽區東壩「CBD後花園」之外，長和系又花3·9億元人民幣獲得了上海古北新區1區14號地塊的土地使用權。據悉，深圳和成都的一些開發項目正在洽談中。
就港口網路建設方面，李嘉誠把內地港口業務視為未來投資的重中之重，珠江三角洲是「和黃」內地港口業務的根據地，「和黃」通過擴建廈門海滄港，入股寧波北侖港等，明顯把戰線北移，形成中國沿海的港口網路。日前計劃投資青島，一舉打破了其港口投資策略原來「上海以南的（港口）就做，上海以北的不做」的宗旨。
在通信業方面，電訊盈科宣布與中國電信共組合營公司，合營公司的總投資額約2億元人民幣，合營公司初期會集中拓展內地金融業的信息技術解決方案，但不排除日後會進軍其他行業。
在傳媒業方面，tom．com旗下目前在大中國區擁有多項傳媒業務，包括雜志、電台、網站、廣告業等，繼7月初成功收購亞視股份後，李嘉誠的傳媒王國更加龐大。
在生物科技方面，李嘉誠在成立長江生命科技的時候就曾經表示，生化科技會是集團未來重點發展的新環節。日前，長江生命科技從長江事業中拆分出來上香港創業板，立即在香港股市掀起了生化股的狂潮，據悉長江實業已投入長科的金額達4·2億港元，目前長科已注冊專利的項目達40個。截至年底，該項目投入資金將達近10億港元，而未來幾年將增至數10億甚至100億港元，稍後還將以此為平台在內地大行收購、投資之舉。
李嘉誠領導的長和系坐擁強大的資金，正在內地從容規劃，試圖通過收購、合資等形式佔領眾多產業的制高點。
目標鎖定傳統產業
對新興產業進行前瞻性、戰略性的投資，是李嘉誠最拿手的功夫之一，進入房地產業，收購和黃，進軍港口運輸業，參與基建項目……長和系總因比別人快一步而搶到頭啖湯並獲得長遠發展。在中國大陸信息產業蓬勃發展的今天，長和系這一次對大陸市場的新出擊，卻顯得格外穩重，總的看來，拓展的方向始終沒有出離傳統產業的基礎業務，其目標主要鎖定在五個方面，地產、通信、港口網路、媒體和生物科技，與全球的業務拓展相比，少了能源一項。據悉產生這一差別的主要原因在於，到目前為止，中國內地還沒有將能源管理經營開放給私營企業。
在一定程度上說，並不是李嘉誠保守，一個重要的原因在於，長和系作為主角之一也曾遭遇了2000—2001年間全球網路泡沫經濟的破滅所帶來的災難。長和系早在多年前就已開始在內地投資，至今在內地投資額累積已超過600億港元，其中長江實業集團已成為香港在內地最大的投資者之一。盡管龐大的投資造就了李嘉誠在內地的知名度，在總體感覺不錯的背後，不容忽視的是那些超過15％～20％的投資失敗項目，這對一向業績穩健的長和系而言，這么高比例的投資失敗率是絕無僅有的。長和系將失敗的原因歸結為冒進。早期的tom．com、電信盈科和數碼港曾給企業帶來了神話般的光環，造就李澤楷這樣的傳奇人物，但並沒有真正給集團帶來實際的商業利益。狂熱之後，對於李嘉誠領導的長和系而言，tom．com和電訊盈科只剩下一個美麗的殼。介於此，李嘉誠多次在企業內部強調，在一個激進的時代，最重要的是保持清醒的判斷能力。
面對近期外資內地投資熱，長和系的動作看似保守，實際上霸氣十足，所選的投資行業要麼涉及中國內地的基本建設，例如房地產、港口；要麼涉及重要的產業，例如通信、媒體和生物科學。無論從市場影響還是從營銷收益來說，都可以獲得穩定而高額的市場回報。
覬覦國內證券市場
早在2001年，李嘉誠在北京出席某會議時就表示過，有興趣在內地資本市場上融資。
盡管國家對外企在內地證券市場上市的問題，至今還沒有政策出台，但像長和系這樣的企業，卻是一直在等待和努力。作為國際企業，長和系必然會受全球經濟蕭條影響，但如果能在國內上市，至少可以減緩國外市場對企業經營的影響。另一方面，通過資本市場的融資，也可以增強企業與內地的經濟融合。
在那次會議上，李嘉誠還表示，在中國內地股市上市，不僅可以將使內地投資者獲益，而且也有利於吸引更多的外資參與中國經濟的發展。長和系一直在為此准備和等待著。李嘉誠日前宣布長和系將大量持股中銀（香港）後，引起社會廣泛關注。一些分析認為，李嘉誠希望長和系能將更多的資本與以內地公司為母公司的企業資本融合，方便今後在內地盡快上市。來自長和系的消息則稱，今後也不排除子公司會借殼內地上市。本報記者盧軼男
李嘉誠頻出手
中國入世後給國內外的實業家帶來了新的機會。長袖善舞的李嘉誠，憑著對市場起伏異常敏銳的觸覺，再度出擊，近日憑借其雄厚的資本優勢，頻頻出手，引起業界的廣泛關注。
繼5月出資7000萬美金在青島「插足」輪胎製造業後，7月10日，香港長江實業（集團）有限公司及和記黃埔有限公司（兩者以下簡稱「長和系」）主席李嘉誠在股東特別大會上稱，兩家公司將通過中銀（香港）公開招股，而持有中銀（香港）較多的股份。緊接著，7月12日，電訊盈科宣布與中國電信共組合營公司，為內地金融業提供信息技術企業解決方案業務。據悉，合營公司的總投資額約2億元人民幣，電盈則取得公司的管理權，及可將合營公司的收益列入電盈賬目。中國電信將占合營公司51·5％股權，電盈則佔48·5％。在今年下半年中，長和系類似的消息還會不斷傳出。
長和系這一系列的投資涉及領域之廣，地域之寬，時間段之密集，前所未有，為李嘉誠圖謀已久的內地霸業埋下了伏筆。日前，記者走訪了長和系參與內地業務發展的部分員工，從中了解到一些長和系近期在內地迅猛「增兵」的內情所在。
雄鷹再出擊 李嘉誠尋市場最佳切入點
李嘉誠是不會被人低估的，就算從另個角度看，他的紀錄有「污點」，也只是少有人記得罷了。20世紀80年代，他投資於加拿大的一家石油公司，多年來業績就沒好轉過。而他在英國的首筆投資項目Rabbit公司就以失敗告終。
難道李嘉誠真如亞洲所說是投資界的超人嗎？
事實上，大多數的亞洲企業大亨，無論他在本國是多麼叱吒風雲，他也逃離不了一個命運：不過是家族企業的再延續。但是李嘉誠卻是個例外。這倒不是因為他掌控著香港的經濟———經營世界上最大的港口；壟斷著面向中國內地的輸電線；享有著來自頂級地產商和零售商的美譽；以及擁有著最大的移動手機運營商的頭銜。而是因為，唯有他能夠在他的領域中頻繁地被世界所感知，甚至進而影響全球這一行業的未來。
電信業中有一時刻也許最可以說明什麼。今年的8月9日，李嘉誠兩個控股公司之一和記黃埔，與新加坡的一家合夥公司———新加坡科技電信媒體公司一道以2.5億美元挖走了全球電訊，最近鬧得沸沸揚揚正等待破產的美國光纖通訊公司，61.5%的股份。有趣的是，這位亞洲著名投資者的所作所為引來了不少人拿他與美國的巴菲特進行比較，難道是英雄所見略同？兩個人都想在深不可測的電信業中大撈一筆，可惜這種「底釣」是要有風險的。
更重大的影響，李嘉誠也許會在今年秋季實施，一旦和黃開始將它的3G手機服務全面推廣到英國、義大利、瑞典、澳大利亞、以色列、奧地利以及中國香港，世界都要為之一震。要知道傳統的歐洲電信公司面對萎靡的市場環境，只有止步不前，一再拖延發放3G牌照；而投資者也開始擔心這項技術會不會在還未投產之前就先夭折；然而這一切在李嘉誠看來，卻沒有那麼糟糕，失敗論還為時尚早。
李嘉誠在3G手機上的豪賭遭致了截然相反的兩種反應。市場中大部分非亞洲的基金經理們指責李的賭注未免太大，同時他們強調目前和黃的股票幾乎降至2000年初最高點的一半。而標准普爾乾脆在8月8日宣布，他們對和黃以及它的姊妹公司長江實業的前景表示擔憂。
盡管如此，這也絲毫不會影響亞洲中小投資者對李抱持的積極態度。在他們的意識里，李嘉誠是不會出錯的。如果李開了什麼公司，就算沒有公布業績計劃或是股東構成名單，他們也會趨之若鶩———在剛過去的7月，李嘉誠旗下的生命科學公司上市，其超額認購倍數竟有120倍。顯然如果現在李超人「遐想」3G的美好未來，難道還會有人表示懷疑？
靈敏的嗅覺
1928年龍年出生的李嘉誠，在他22歲時從內地來到香港開始了他的第一份生意，製作和銷售塑料花。艱難地掙到第一筆錢之後，李果斷地轉向房地產開發，從此一發不可收拾。而李嘉誠的發家秘笈卻充滿了爭議，尤其是對西方投資者，李除了正確地預見到香港政府會對樓市採取的政策之外，就是把握住人們對風水的心理導向，從而成功地佔領了香港地產界的重要一席。
幸運，也許是對李嘉誠成功的最好解釋：在正確的時間里做了恰當的事。上世紀80年代到90年代，在香港誰擁有實有資產，誰就有了通往財富的門票，因為當時的政策是限制新地進行房地產開發。李同許多地產商一樣，所做的事情就是繼續抬高房地產價格。而當他發現做集裝箱港口生意更合時宜時，他就用「肩背著貨物」跟著香港經濟騰飛。到了1997年許多其他亞洲巨擘由於他們手中持有的貨幣不斷貶值，而紛紛「倒下去」的時候，李卻因為港元保持著相對堅挺而依然「屹立」著。
但是，幸運還不是李嘉誠的全部。在香港的實業大亨中，李嘉誠是最知道何時出擊海外、何時轉向新領域的一個。沒有人能夠像他一樣，善於發現和聘用全球最好的職業經理人。同時他的投資紀錄也是其他很多亞洲實業巨頭難以企及的。而每一個與他共過事的人更是會為他具有的靈敏投資嗅覺而豎起大拇指。
與「奧馬哈聖人」之稱的巴菲特相比，李嘉誠雖然同樣在尋找價值，但是他的尋找價值走得更遠。
巴菲特首先將他尋找到的價值被低估的公司碾碎（重組），之後無限期地持有該公司的股票。
而李嘉誠則不同，典型的亞洲資產交易商，他所做的就是尋找市場最佳切入點，像一隻獵鷹耐心地等待著獵物的出現，當獵物真的出現的時候，它會迅雷不及掩耳地出擊將其捕獲。收購環球電訊就是如此，李嘉誠甚至沒有動用他的其他電信資產，2002年1月提出第一個開價，隨即收回，之後卷土重來，以新的低於前次2/3的價格成交。
出擊未果？
盡管頂著「資產交易商」的帽子，同時這頂帽子也適合大多數亞洲商人，但是戴在李嘉誠頭上還是太小了，因為他所做的不僅於此。的確，他的一項著名的交易為他贏得了不少贊譽：1999年9月，和黃瞅准時機成功地賣掉Orange，一家英國手機運營商，從而凈賺147億美元。然而，成功的背後是，他知道如何建設一項事業。Orange的案例中，他用了數年的心血來整合這家公司。也許這就是那些支持李的人樂觀的所在：李嘉誠會在3G上扭轉乾坤。
看來，李嘉誠是不會被人低估的，就算從另個角度看，他的紀錄有「污點」，也少有人記得罷了。20世紀80年代，他投資於加拿大的一家石油公司，多年來業績就沒好轉過。而他在英國的首筆投資項目Rabbit公司就以失敗告終。
總之，評價李嘉誠倒是該借鑒一下一貫評價「明星」基金管理人的那種「苛刻」口吻。「不管出於什麼原因，他們有了一段時間的出色表現，之後利用他們的名聲開始折騰更大的投資，直到有一天，他的業績如其他所有人一樣陷入低谷。」
那麼，李嘉誠的3G手機業務的命運會是怎樣，還是讓我們拭目以待。
2. 是誰控制了匯豐集團
前任主席：龐約翰爵士。
龐約翰爵士曾為匯豐控股有限公司集團主席，亦為英國匯豐銀行有限公司、美國匯豐有限公司、美國匯豐銀行、加拿大匯豐銀行及中東匯豐銀行主席，以及香港上海匯豐銀行有限公司董事。
2000年7月及2001年6月，他先後應邀出任福特汽車公司及英倫銀行非執行董事。他亦於1998至2003年間，擔任美國華盛頓的國際金融協會主席，並於2002年6月出任國際金融會議主席。
龐爵士於1961年加入香港上海匯豐銀行有限公司，在亞洲工作25年之久，其後在美國工作4年，又於1993年調任倫敦。
1988年，龐氏獲委任為香港上海匯豐銀行有限公司執行董事，1990年調往香港，掌管集團的商業銀行業務；1991年重返美國，出任美國匯豐有限公司總裁兼行政總裁。美國匯豐有限公司是匯豐控股之全資附屬機構。
他在1993年1月1日成為匯豐控股之集團行政總裁，並於1998年5月29日成為集團主席。
龐爵士生於1941年7月，在英國接受教育。1956至1960年，他獲英語聯盟獎學金前往美國深造，1997年11月成為英語聯盟理事。他於1983年成為英國銀行學會資深會士。
龐氏於1999年英女皇壽辰日獲冊封爵士，表揚其在銀行界的貢獻。
龐氏已婚，育有兩女一子，愛好滑雪、高爾夫球及傳記文學。
主席龐約翰於2006年5月26日股東周年大會上退休。集團行政總裁葛霖接任集團主席之職，而英國匯豐銀行行政總裁紀勤接任集團行政總裁之職。
繼任者葛霖於1948年在英國出生，牛津大學畢業後，又在美國麻省理工學院取得碩士學位。葛霖於1982年加入香港上海匯豐銀行有限公司，負責企業策劃，並由1985年起負責發展該行的環球財資業務。他在1992年成為匯豐控股有限公司的集團司庫，主管匯豐在全球的財資及資本市場業務。葛霖於1998年3月獲委任為匯豐控股的執行董事，主管全集團的投資銀行、私人銀行及資產管理業務。由2002年5月起，他兼任匯豐集團企業銀行業務的負責人。2003年6月1日，他獲委任為集團行政總裁。
3. 培訓的重要性經典語錄
培訓是企業、組織長盛不衰的源泉，是組織人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是企業、組織效益提高的重要途徑。
拓展資料：
員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。一個企業人才隊伍建設一般是靠引進，或單位自己培養。所以企業應不斷地進行職工培訓，向職工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。
員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與「事」相匹配的有效途徑。員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規范、專業知識和專業能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。崗位人員上崗後也需要不斷地進步、提高，參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓，使各自的專業知識、技術能力達到崗位規范的高一層標准，以適應未來崗位的需要。員工培訓工作顯得尤為重要，實踐證明它也是達到預期目標的一條有效途徑。
員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施。員工培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，例如:組織業績突出的職工去外地參觀先進企業，鼓勵職工利用業余時間進修予以報銷費用等。據有關調查，進修培訓是許多職工看重的一個條件，因為金錢對於有技術、知識型員工的激勵是暫時的，一段時間可以，長時間不行，他們更看重的是通過工作得到更好的發展和提高。
員工培訓是建立學習型組織的最佳手段。學習型組織是現代企業管理理論與實踐的創新，是企業員工培訓開發理論與實踐的創新。企業要想盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿「以人為本」提高員工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制。成功的企業將員工培訓作為企業不斷獲得效益的源泉。學習型企業與一般的企業最大的區別就是，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習和創新來提高效率。
4. 牽手安全，平安成長
平安牽手匯豐 平安的股權變更路徑留下了一條獨特的軌跡,它使得平安平穩、快速地過渡到國際化水準的治理水平,不斷接近成長為中國最大的保險集團公司以及國際一流的綜合性金融服務集團的目標
2002年10月8日,平安和匯豐的高層及財務顧問、律師等十幾人,來到上海的靜安大廈,正式簽署了一份《認購協議》,最核心的內容是「匯豐集團的全資附屬公司匯豐保險集團以6億美元(約人幣50億元)認購平安股份,持股比例為10%」。雙方最高領導——匯豐集團龐約翰(John Bond)和馬明哲雙雙出席了簽字儀式。
馬明哲用激情和詩意的語言評價匯豐參股平安:137歲的匯豐與14歲的平安舉行入股簽約儀式,這不是簡單的資本融合,更是睿智與力量的擁抱,是西方科學精神與東方人文精神的結合,我們沒有理由不相信她美好的未來。
137歲的匯豐與14歲的平安
會場上播放起了《費加羅的婚禮》。平安的高管們聆聽著音樂,看著公司當家人簽完字後,紛紛鼓掌慶賀。這些人包括公司的首席財務執行湯美娟,常務副總經理孫建一,副總經理王利平,人力資源總監顧敏慎,首席投資執行王銘陽,副總經理楊秀麗、曹實凡、徐建軍,首席戰略執行兼首席信息執行張子欣,市場總監潘宏源,證券公司首席執行葉黎成等等。
在平安接觸的歐美戰略投資者中,匯豐並不是最早的候選人。慕尼黑再保險、日本第一生、瑞士再保險等國際保險巨頭亦曾逐鹿其間,想要爭取公司10%的股權,但是匯豐最終勝出。
與8年前和摩根、高盛的談判不同,這次與匯豐的談判要順利許多。此一時彼一時,平安的實力與聲望與當年不可同日而語。
最重要的因素是,雙方在價格等關鍵性問題上並無重大分歧。
平安和匯豐完成了國內金融業最大的一筆外資引入項目的簽字儀式。
過去的兩年,已經有20多家外資保險公司的代表處撤離中國了。2001年「9·11」事件之後的慘重損失讓它們不得不收縮海外業務。有人說,外資保險公司進軍內地的「高燒期」要過去了。
2002年是保險行業的「入世第一年」,行業醞釀著新的變革。保監會發布消息說,將推動國有保險公司的股份化,引進外資和會資金參股,而對那些已經股份化的公司,保監會則幫助它們通過增資擴股,引進外資和營資本參股,實現股權多元化。鑒於國際上將保險資金運用和具體保險業務分開管理的做法,對保險公司防範風險、提高收益有重要意義,保監會還打算制定一部法規,以保證保險行業4591億元總資產的安全。而對那些想上市融資的保險公司,保監會承諾說:「要為它們的上市創造條件。」
不同時期選擇不同股東
平安的股權變更中,「什麼時候選擇什麼樣的股東」一直是管理層思索的問題。「在不同發展時期,不可避免地會出現部分股東與公司長期發展目標不一致的現象,如果協調不好,公司的發展就會受到限制。」平安在創始時只有兩個股東,而且都是國有股東。隨著壽險業務的快速發展,原有股東已經很難提供足夠的資本去滿足公司的發展,平安開始實行股份化改造。
20世紀90年代初的中國資本市場還沒有真正的財務投資者,或是戰略投資者。當年平安實行股份化改造時的幾大發起人,如蛇口工業區、深圳市財局、中國工商銀行、中國遠洋等很多是國有企業或者具有國有背景,它們的資金來源主要是工業資本。對一個有任期目標的國有企業來講,很難要求它用長期的目光不斷投資。
1992年,馬明哲與袁庚就平安股權問題進行討論。馬明哲說平安打算花時間完成股權的結構合理化、分散化。一家企業最主要的問題是體制、機制與人才,體制決定機制,機制決定人才的去留,而最關鍵的體制問題則是由股權結構決定的。袁庚被馬明哲說服,擔任了平安的名譽董事長,用袁庚的話說,「坐鎮平安,保護這家新興企業體制不變」。
平安歷史上的股東多達百家,每家股東可以享有資產的終極受益權,可以在董事會上對公司的戰略方向、重大事項、財務報表等進行審議,但誰都沒有權力越過董事會去對經營發號施令,干涉管理層的具體業務經營。日後平安的外資股東,包括匯豐、高盛和摩根都被「規定」不能派人參與平安的日常經營管理工作,而僅作為股東派出董事參加股東大會和董事會。作為一家企業,平安享有法人財產的佔有、使用、收益和授權范圍內的使用權,能夠實現對公司統一的經營管理,這被認為是平安能夠高速成長的一個重要原因。
平安的股權變更不斷沿著適度分散的趨勢演進,最後形成外資企業、國有企業、營企業、員工同持股的格局,並組建了國際化、專業化的董事會。這種組成形式,一是出於對中國企業生存的「人際環境」方面的考慮,再一個是對國際企業經營管理經驗的把握,既不像歐洲公司那樣過於集中,也不像美國某些上市公司那樣過於分散,形成了適合國情、適合優化公司治理的股權結構,「既有股份制企業的治理結構,又保證了股權比例不是很大的國有股東的利益;既有做大規模的可能性,也保證現行體制下的安全性。」
在股權更替的過程中,平安讓離開的老股東賺到了錢。招商局為突破當時高負債經營的窘境,轉讓了自己擁有的平安股權,連帶分紅與股權收益,凈得近20億元的資本。中國遠洋出售平安股份,拿回16億元的現金,創造出當期的績效。而中國工商銀行把股權轉給深圳市,則是國家金融整頓時期的行令所致。
新舊更替間,平安把國際資本力量的引入作為自己壯大的一條道路。1994年,高盛和摩根參股平安,為平安發展壽險事業提供了一定資本金。三年後,平安全面進行改革重組,范圍涉及產、壽、證、投四大系列,成功地實現了第一次組織架構改善,已經初具中國最優秀的保險集團公司之一的雛形。
2002年,平安站在新的起點上,迫切需要尋找一位更專業的戰略投資者。
平安的股權變更路徑留下了一條獨特的軌跡,它使得平安平穩、快速地過渡到國際化水準的治理水平,不斷接近成長為中國最大的保險集團公司以及國際一流的綜合性金融服務集團的目標。
匯豐帶來了什麼
在與匯豐的合作當中,平安看到了自身的差距。簽約的當年,馬明哲曾將公司與匯豐進行了比較。
匯豐在極短的時間內影響了平安,包括經營模式、治理結構、管控流程、市場網路、後援服務等等。馬明哲感慨地說:「匯豐這些技術和經驗不是我們自己可以想到的,就算想到也不是一下可以拿到的。它是這些行業內的佼佼者,通過幾十年不斷地經驗積累,結合現代IT技術,實現工作流程標准化,並且在如何提高效率等方面進行了開創性的試驗。正是因為有匯豐這個參照物,平安避免了很多彎路。」
對於與匯豐的合作,平安態度非常積極,擺出學習者的姿態。馬明哲甚至親自給匯豐集團寫信,表達了自己的收獲,「匯豐參股平安,我覺得我們學到了幾樣東西:第一,服務標准及絕對的執行,我們要像匯豐那樣,3000多個機構也能執行同樣的事情;第二,做公司要永遠講究效率。我希望5~10年,我們實現這個目標。」
匯豐入股平安後,委派了兩名管理層加入董事會,參與重大業務方針的制定。由於匯豐在銀行資產管理方面擁有先進的管理經驗,匯豐還向平安日後發展起來的銀行業務派出了骨幹人才,並將匯豐的後台風險控制系統直接移植過來,幫助平安的銀行業務取得了更快的發展。
匯豐入股對平安境外上市也意義巨大。作為中國第二大保險公司,內地主要城市的市很少不知道平安,但對香港投資者來說,認識平安,可以說是由匯豐入股開始。「有了匯豐這樣一個做事穩健的股東,同時藉助匯豐控股這一香港大藍籌的概念及其在平安上市三年後的股權鎖定,公司不啻於獲得了一個股價穩定器。」
「匯豐是一個非常好的股東,公司與之合作收益巨大。」這是平安管理層的評價。匯豐入股被平安看做引進外資史冊上最濃墨重彩的一筆,「也是公司取得今日成就不可或缺的一環。」
重在執行
「整個公司的管理和運作上,我們必須強調團隊的運作,嚴格、步調一致地執行,沒有特例。我們很多同事見了匯豐不同管理層的人,坐下來開會,介紹他的業務單位的時候,他會把集團整個戰略思路和他的介紹結合起來講,絕對沒有自己的一套想法,都是考慮如何在整個集團戰略下去落實。」顯然,匯豐的執行力給馬明哲留下了深刻的印象。
平安平均每天(按每年365天計算)發生的事情為:新增個人客戶16000人、新增企業客戶1112家……職場租金143萬元、差旅費用55萬元、固定資產折舊107萬元、其他費用257萬元。公司的日常經營日益復雜,任何一個環節都可能隱含重大風險。靠什麼管理日益龐大和復雜的業務?
2003年2月24日,在深圳麒麟山莊召開的全國工作會議上,馬明哲向與會人員推薦了一本新書——《執行》。
「執行文化」為平安企業文化注入了新的內涵,它的理念包括:高度一致的標准、詳細的計劃、嚴明的執行紀律、嚴格的績效考核、團隊的執行能力和持續的執行能力。馬明哲要求,將執行理念融入知、行、果的每一個環節中,使每一個機構、每一個窗口、每一個員工都能夠為客戶提供完全一致的優質服務,真正建立以執行為核心的競爭優勢。
現代企業競爭中,擁有市場規模、核心技術、資本、品牌、人才等資源相對較容易,而擁有一致性的執行標准、嚴明的執行紀律和卓越的執行能力則非常困難。平安要實現的就是這樣一種卓越的執行文化。馬明哲強調:「幾個人執行一個標准不難,數萬人執行同一個標准難上加難;制定紀律不難,讓每一個人不折不扣嚴格地執行難上加難;一個人擁有執行能力不難,讓一個組織、一個團隊擁有一致的力,獲得一致的結果難上加難。」
2004年,馬明哲將執行文化引向深入。在集團全國工作會議上,他說,細節決定成敗,執行實現戰略,制度化建設和執行力就是公司的核心優勢。2004年被定位為平安的「制度年」,平安在加強執行力的基礎上推進制度建設:進一步建立和完善與公司抱負和長期發展戰略相適應的制度體系,從制度上保證各項工作按照標准化、規范化的流程運行;繼續提升公司全體員工的執行力,確保各項制度得到嚴格執行,各項決策得到真正落實,在更高層次上構築公司的核心競爭優勢。
「執行就是絕對的服從,就是勇於承擔責任,對於制度化的建設和執行,不能『高高舉起、輕輕放下』,不能按照『情、理、法』的順序辦事,而要注重細節,加強制度化的建設與執行。」馬明哲在會議上說。