海爾集團互聯網金融創業事業群

⑴ 海爾創業平台是什麼

應該 海爾為獲得創新產品或者服務 設立的 一個平台 獲得更多創新思想 幫助那些有想法的人實現自己的想法

⑵ 海爾在青島共有多少事業部，分別是哪些

有海爾冰箱廠、海爾磨具廠、海爾物流、海爾金塑、海爾顯示器、還有三菱重工海爾。

⑶ 海爾金融是做什麼的

下載嗨付app，你要是海爾會員，可以直接復用海爾會員制賬號登錄嗨付，在上面申請貸款，日息好像是萬四，不是海爾會員的話，費率好像還不太一樣。除了港澳台以及新疆西藏，其他地區都可以貸。
海爾消費金融有限公司由海爾集團、海爾財務、紅星美凱龍、綠城電商及中國創新支付大型企業集團共同發起成立，是我國擴大消費金融公司試點政策後第一家經中國銀監會批准開業的全國性消費金融公司，也是我國首家由產業發起設立的產融結合消費金融公司。
其產融結合創新模式對「以金融促進實體經濟發展，實現『普惠金融』」具有重要戰略意義。

⑷ 海爾集團張瑞敏為什麼要搞小微企業，把海爾變成創業平台

試問哪個人工作不是帶著點夢想來的呢？海爾把每個前來求職的人都當作創客，提供了這個良好的平台，一方面給了創客們自由揮灑能力的機會，人人都是CEO完全不是白日夢，海爾真的認真履行了一個優秀企業的社會責任啊

⑸ 海爾和統帥品牌關系

統帥電器是海爾集團在互聯網背景下，戰略布局的年輕化品牌。統帥電器定位於「輕時尚家電開創者」，並提出「輕時尚 悠生活」的品牌主張，致 力於為用戶打造一種時尚、簡約、悠閑、舒適的生活方式。

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品牌歷程

1998年：創立青島樂家電器有限公司，並將品牌命名為統帥；同年，統帥品牌上市

2000年：青島樂家電器有限公司集結美國、德國、義大利的設計師們在美國成立全球研發團隊，針對海外發展需求研發簡約家電

2002年：統帥針對海外消費特點研發產品，主要銷往美國、德國、義大利、法國等歐美主流市場

2008年：國家家電下鄉等多個利好政策出台，帶來家電市場倍速發展，樂家電器及時調整策略，布局國內市場

2010年：統帥成功中標國家家電下鄉，深耕國內家電市場，大力拓展渠道，實現倍速發展

2011年：互聯網時代到來，用戶的需求更加個性化、碎片化，統帥與時俱進，確立新的品牌定位及品牌戰略

2012年：統帥緊抓市場機遇，憑借實力及優勢，產品全系列中標國家「節能產品 惠民工程」

2014年：統帥緊抓互聯網時代機遇，成為中國互聯網20周年最受用戶歡迎定製家電品牌

2015年：統帥延續海爾互聯網家電品牌定位，經第九屆中國電子品牌價值評議組委會評測，品牌價值高達107億元

2016年：經第十屆「鼎電杯」中華電子企業品牌價值評議組委會評測，統帥電器2015年度的品牌價值為156.95億元

⑹ 海爾旗下有那些品牌｛要詳細具體的！！最好有資料出處｝

截止2020年1月19日，海爾旗下的品牌有：海爾、統帥、卡薩帝、亞科雅、斐雪派克，下面是對海爾旗下品牌的向介紹：

1、海爾：

海爾是海爾集團旗下主要的家電品牌，並且秉承銳意進取的海爾文化，品牌定位綠色理念。並且在工信部雙跨工業互聯網平台中排名榜首，被ISO、IEEE、IEC三大國際標准組織指定牽頭制定大規模定製模式的國際標准。

2、統帥：

統帥是海爾集團在互聯網時代背景下推出的定製家電品牌。目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。

5、斐雪派克：

斐雪派克是紐西蘭國寶級電器品牌、全球頂級廚房電器品牌、世界著名的奢侈品品牌，如今斐雪派克已有80餘年歷史，自創建之始，便強調關注用戶體驗，追求卓越設計。

⑺ 分析海爾集團的平台創業模式有什麼特點,對照美的

海爾是我國的大的品牌，海爾集團的規模也相當大，它的產品比較還在中國有不錯的口碑。海爾的售後服務也比較好。

⑻ 我朋友想離開海爾，然後進別的事業部

不能，可以直接提出要求去其他事業部，如果你辦理離之後，永遠不能在海爾系統工作，因為所有海爾正式員工（包括工人）都被錄入了人力的SAP系統，裡面有你在海爾的記錄，這些記錄是一直保存的，當你以後進入另一家海爾公司的時候，那個公司的人力會把你的入職記錄錄入到SAP中，這是會發現你的身份證號碼和名字相同，就會把你開了~這個人力SAP系統是以名字和身份證號碼為key值的

⑼ 海爾成立於那一年

海爾公司是在1984年成立的。

海爾（前身為青島電冰箱總廠）是中國一家著名的家電品牌，由創始人張瑞敏創立於1984年，總部位於青島。旗下產業涉及冰箱、家電、家居、生物制葯等領域，品涵蓋冰箱冷櫃、洗衣機、智慧家電和定製產品等八大品類。

1999年在海外建立了第一個工業園——美國南卡羅萊納州海爾工廠；2016年公司布局全球品牌集群，收購通用電氣家電。2018年10月5日，青島海爾公布在法蘭克福上市的計劃。

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海爾公司的品牌

海爾

海爾，海爾集團家電主品牌。秉承銳意進取的海爾文化，品牌定位「綠色理念」。

統帥

統帥統帥，是海爾集團在互聯網時代背景下推出的定製家電品牌。目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。

卡薩帝

卡薩帝海爾集團高端家電品牌。卡薩帝Casarte名字的靈感源於義大利，品牌定位為「創藝家電、格調生活」。

亞科雅

亞科雅AQUA家電「AQUA」源於義大利語，本意為「水」。AQUA誕生於琵琶湖畔的滋賀縣，是海爾集團日本市場高端家電品牌，依託三洋電機洗衣機事業50多年的輝煌歷史，品牌內涵為AuthenticQuestionUniqueAnswer（追求極致價值）。

斐雪派克

斐雪派克品牌logo斐雪派克是紐西蘭國寶級電器品牌、全球頂級廚房電器品牌、世界著名的奢侈品品牌，至今已有80餘年歷史，自創建之始，便強調關注用戶體驗，追求卓越設計。

⑽ 海爾在網路平台上發現的優勢和面臨的挑戰

張瑞敏認為要適應互聯網時代就必須完成這一轉型，他相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。
一切矩陣式結構的傳統企業都應該看看海爾的轉型邏輯。海爾轉型絕不只是那些看不懂的概念。但正因為知道他的邏輯，所以才擔心他的未來挑戰巨大。
李華剛在海爾幹了24年，現在他有三個職位：日日順樂佳貿易公司總經理、海爾電器COO、巨商匯董事長。
2013年，李華剛決計不做中間商，試圖通過一個互聯網平台來管理經銷商及小賣家，這就是巨商匯。經過長達九個月的研發，2014年3月，巨商匯正式上線，但只針對海爾的經銷商，同年12月才對社會其他品牌開放。
今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平台的總交易額則將達到800多億元。
這個B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上線的經銷商必須經過廠家的認證，且一個地區只能有一個，認證後方可進入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。而且，巨商匯並不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平台，再以服務的方式收費，比如金融機構給經銷商提供貸款，巨商匯會向金融機構收費。
李華剛對《財經》記者說，因為巨商匯的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業務員、近2000個產品型號。他總結，這就是互聯網帶來的效果——三減一加，減人、減產品、減流程、加服務。
巨商匯已經成為比海爾更具想像力的平台，「甚至可能成為一個並不比阿里巴巴小的生意。」5月10日收盤，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值為2146億美元，海爾電器（01169.HK）和青島海爾（600690.SH）則分別為624億港元和808億元人民幣。
這個脫胎於海爾的內部創業企業，會在海爾集團投資驅動平台之下，逐漸發展成為一個有外部資源進來的創業性企業。當前海爾集團約占巨商匯90％股份，員工持有10％左右。A輪資本進入後，員工持股將增加至20％以上。目前，已有包括紅杉在內的四家機構對巨商匯展開盡職調查。
目前在海爾，像巨商匯這樣創立於海爾之內、發展於海爾之外的內部創業公司有200多個，他們稱之為「小微公司」。
在互聯網時代，分布式管理是企業獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業的網路化轉型和再次高速成長。但這種轉型不只是組織架構上的「失控」，還包括戰略方向的調整、業務流程的落地等系統改造。
4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生接受《財經》記者采訪時表示：「『互聯網+』企業一定要水乳交融，不能水油分離。」
網路化的根本動機
這是一個不斷自我「折騰」的企業，因為它的首席執行官認為，「沒有哪一個企業不折騰就能成功。」但它的「折騰」從來都不是被迫的，也沒有出現過像蘇寧雲商（002024.SZ）因轉型而造成嚴重利潤和收入的下挫。因此，家電業內很多人認為，海爾轉型永遠是一件讓人看不懂的事情。
2000年，參加完達沃斯論壇之後的張瑞敏在海爾內部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網就得死。海爾人對此並不理解，不過張瑞敏也未真的動手改造海爾。2004年，海爾總收入順利過千億，並未出現張瑞敏擔心的現象。但旋即張瑞敏便宣布「1000天流程再造」，這次動了真格的。
海爾集團輪值總裁周雲傑認為，如果沒有2000年和2005年的鋪墊，海爾今天的網路化戰略無法實施下去。
經歷了2006年、2007年的業績個位數增長之後，2008年稍有起色，張瑞敏又拋出了新的理論——倒三角架構下的商業模式轉型。業界一度將此理解為去掉製造工廠的輕資產模式，但事實是海爾僅用自主經營體的方式實現流程倒逼。
這次不徹底的改革同樣沒有帶來任何波折。但隨著互聯網對傳統企業的顛覆之勢日漸清晰，張瑞敏發現，互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態系統中各方都受益？
2012年12月26日海爾再度提出轉型——正式實施網路化戰略，其中最大的變化在於，將過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生態平台，與上下游的關系從零和博弈變成利益共享。但這一次海爾並不是第一個吃螃蟹者，2010年蘇寧董事長張近東便已宣布進行互聯網轉型。
傳統企業在多年的網路化鋪墊中，轉型似乎成了並不難理解的唯一出路，而對轉型帶來的業績損失也持接受態度。
2014年青島海爾收入887.75億元，同比增長2.51％；2015年一季度，實現營業收入218.71億元，同比略降2.5％，考慮合並報表范圍變動等因素，同口徑收入增長超過2％。
青島海爾已合並抵消了海爾電器收入，基本涵蓋海爾的主營業務，包括：冰箱、洗衣機、空調、廚電、熱水器、渠道（日日順），但不包括電視機、手機、電腦、小家電、房地產，以及在海外生產並銷售的國際業務（約30億美元）。海爾集團整體業務2014年全球營業額是2007億元，同比增長11％，利潤實現150億元，同比增長39％。
海爾主營業務增長放緩的同時，其主要產品的市場份額亦有所下降。
根據中怡康的調查數據，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調佔中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應的數據是29.91％、29.88％、13％。
有海爾專賣店的負責人向《財經》記者表示，海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真*地與對手拼，還要應付集團的各種轉型、流程變化，很辛苦。周雲傑也向《財經》記者表示，此次網路化轉型強調與用戶的溝通，因此停掉了很多廣告，經銷商做起來並不容易，銷量會有下滑。
周雲傑認為：「這種大的轉型，按照常規來講，不是增長緩慢，應是大幅下降、跌到谷底再起來。我們做到這樣已非常不易。」
但亦有海爾洗衣機上游零配件供應商向《財經》記者表示，海爾在渠道執行力上要遜色於美的、格力這樣事業部制的垂直管理方式，與轉型實際關系不大。
近十年來，獲得飛速發展的大多數企業均採用的是事業部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互聯網企業，而海爾採用的是矩陣式管理方式，矩陣式管理最具代表性的是GE，但GE的家電業務已於去年被伊萊克斯以33億美元的價格收購了。
矩陣式管理的最大特點是，按功能搭建管理架構，如海爾將渠道與產品分別裝入了兩家上市公司——海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協同利用，壞處是環節迂迴，對市場的快速響應和執行不能及時到位，而且必須有一個強有力的CEO把控所有資源的走向，這又導致了另一個問題，權力過於集中、向下放權力度不夠。
另一個有趣的現象是，海爾高管有一半以上是山東人。同時，海爾雖然是中國最大的家電集團企業，但其職業經理人的工資卻可能是中等偏下的。青島海爾董事長、總經理梁海山年薪僅為139萬元（稅前），而美的集團（000333. SZ）董事長、總裁方洪波的年薪則為713萬元（稅前），與聯想集團(00992. HK)董事長楊元慶億元年薪更無法相比。
某家電企業負責人向《財經》記者表示，海爾如果能解決機制、結構、文化的問題，便可重回高速增長通道。
在這樣的大邏輯下再看海爾此次網路化轉型，一方面有迎合互聯網大勢的求變之舉，亦有徹底改造其管理架構和機制的動機。