A. 如何制定銷售公司的獎勵制度，以提高銷售人員的積極性
這個獎勵制度是因公司而異的，賣的產品特性和銷售難易度來制度，一般是給以底保障生活才能使大夥無後憂為理想而努力。
建議用團隊榮譽和理想來驅動大家的激情，不要用背負業績壓力的方式前行，這種方式是很多不太懂銷售的管理者依葫蘆畫瓢搞出來的制度，這種制度是弊大於利。
更多的溝通請訪問中國銷售家園和加入他的QQ群，裡面都是業內人士可以得到很好的答復。
B. 公司原來銷售冠軍獎勵制度取消 怎麼對此寫一個通知
通知
經公司XXX（公司的權利部門或最高領導部門或通知你辦這件事的部門）研究決定，公司X年X月X日發布的冠軍獎勵制度從今日起廢止，特此通知。望見者相互轉告！
公司XXX部門
2010年6月2日
C. 如何制定銷售公司的獎勵制度，以提高銷售人員的積極性
這個獎勵制度是因公司而異的，賣的產品特性和銷售難易度來制度，一般是給以底保障生活才能使大夥無後憂為理想而努力。
建議用團隊榮譽和理想來驅動大家的激情，不要用背負業績壓力的方式前行，這種方式是很多不太懂銷售的管理者依葫蘆畫瓢搞出來的制度，這種制度是弊大於利。
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D. 銷售團隊的激勵制度有哪些
目標激勵目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。
管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
尊重激勵我們常聽到公司的成績是全體員工努力的結果之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說我們不可以僅顧及你的利益或者你不想干就走，我們不愁找不到人，這時員工就會覺得重視員工的價值和地位只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。
尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。
參與激勵現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
，使工作內容豐富化和擴大化，並創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
培訓和發展機會激勵
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網路化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們採取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和提升激勵
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的輪庄法、抓閹法、以官論級法、以錢劃檔法、老同志優先、體弱病殘者優先等的優先法等等，都使榮譽的含金量大大降低，使典型的榜樣示範作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入能上能下的動態管理制度。
負激勵激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可採用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大於負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般採用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
就拿網路來說吧：
網路公司在創業期時，為了激勵公司員工的更好的為公司的發展充分發揮自己的智慧和才幹，針對業績突出的優秀管理高層及優秀的中級管理層在公司任職期間，給予一定的公司期權千分比（也就像當於公司的年度純利潤的千份之幾）作為激進獎金。從而讓員工從意識上真正轉變過來，把公司變成自己的公司一樣去努力，去拓展；公司各部門之間的運作協調也更緊密，更高效。這樣最終公司從上到下形成一種團結一心、目標一致，共同努力的新的高效企業氛圍，從而把公司的發展帶向一個更高更好的良性循環軌道。
這次網路在美國上市後，公司又進行新的調整，把原有的期權持有權改為股票持有權。哪知第一天股票上市一路飆升至原發行股的253%收盤，所以出現了媒體登出的《網路上市一夜之間創造數十名百萬富翁》這樣的新聞，這也是把公司的興衰成敗緊緊地同每個員工的切身利益掛在一起，一致能更好的激勵每一名員工為公司的發展做出更高更好的貢獻。
其實採用這種方式的歐美跨國大公司早在上個世紀就是年代已經實施，比如：美國微軟，美國通用，日本豐田等企業。