1. 西安電子科技大學網路與繼續教育學院2014學年下學期《國際金融》期末考試試題
一、案例分析一（50分）
豐田汽車用的零部件，有2/3是從公司外的廠家采購的，供應商達6000多家，品種多達6萬多種。盡管供貨網復雜龐大，但豐田把它管理得井井有條。
豐田與供應商建立了融洽的夥伴關系，始終堅持讓供應商盡早參與新型汽車的設計過程，徵求供應商對降低成本、技術革新等各方面的意見和建議。因此，豐田總是能比其他公司更早地發現新材料、新技術和新零部件。
1991年，豐田實施了一項"供應商成本降低"計劃，這使得它在完善與供應商的關系方面又邁出了一大步。這項計劃的目的很明確：一般來說，汽車製造公司會採用擠占供應商邊際利潤的方法來達到降低自身成本的目的，而豐田則與供應商一起研究如何降低零部件的成本。對於供應商的建議，即使是很小的建議，只要提倡科學、合理，他們都認真採納。豐田由此而節省的開支達30億美元，供應商也獲得相當的收益。
為了進一步加強與供應商之間的密切合作，達到共同發展的目的，豐田還指定某些供應商為組長，組長的職責就是監督相關供應商設計、製造出來的零部件。這些措施使豐田節約了巨大的管理費用，提高了經濟效益。
試結合以上案例，回答下面的問題：
1、如何理解供應商夥伴關系的含義？
2、簡述如何建立供應商夥伴關系。
3、與供應商建立夥伴關系有什麼意義？
二、案例分析二（50分）
近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，並且不斷增加市場份額。我們習慣於給成功者貼上「標簽式」的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業王國時，「天天低價」被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為「直銷模式」。戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克•亨特一語道破天機：「我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。」由於材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。亨特無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：「戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等於我們的生產效率提高了10%。物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。」而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。
問題：
1、分析庫存的利與弊。
2、結合案例，分析提高企業庫存周轉率的作用。