金融服務公司組織架構

❶ 台灣銀行的組織架構

1.董事會秘書室：掌理台銀董事會之機要、文書業務等事宜。
2.董事會稽核處：掌理內部稽核業務之規劃、推動、追蹤考核及參與訂定、修正各種作業及管理章則等事宜。
3.企劃部：掌理制度、管理規章、營運方針、年度經營計畫等事項。
4.企業金融部：掌理授信業務之規劃、商品研發、行銷推展、輔道服務、行銷計畫與辦法之訂定及管理等事項。
5.授信審查部：掌理授信業務之規劃、審查、督道、諮詢輔道服務及管理等事項。
6.債權管理部：掌理逾期放款、催收款及呆帳催收清理之規劃、審查、督道及管理等事項。
7.財富管理部：掌理財富管理業務規劃、推展、考核、管理及教育訓練規劃等事項。
8.發行部：掌理新台幣之代理發行、撥運、整理、保管、銷毀及對各發行庫庫存與有關發行業務之檢查等事項。
9.公庫部：掌理代理及代辦各級公庫業務、政府機關證券財物之保管、各分支庫業務之指揮監督等事項。
10.風險管理部：掌理風險管理政策之研擬及修正、風險管理制度之規劃設計、風險管理規章之訂定及整合等事項。
11.營業部：辦理一般存款、放款、匯兌及各種代理業務等營業事項。
12.國際部：掌理外匯業務之處理及營業等事項，掌理島外金融業務及海外分支機構業務之推展、通匯關系、外匯業務之作業規劃及管理等事項。
13.信託部：掌理信託業務項目及附屬業務項目等事項。
14.電子金融部：掌理電子金融及存款業務之規劃、研發、行銷、整合、督道、管理考核等事項。
15.消費金融部：掌理一般消費金融業務之規劃、推展、管理及諮詢服務等事項。
16.財務部：掌理台銀新台幣、外幣資金調度、規劃、運用及有價證之投資等事項。
17.不動產管理部：掌理營繕及房地產管理等事項。
18.采購部：代辦政府機關、公立學校及公共事業集中采購制度之規劃、推行等事項。
19.國內營運部：掌理存匯業務、自動櫃員機、視道員、分支機構之籌設、考核等管理事項。
20.公教保險部：代辦公教人員保險業務之規劃及推行等事項。
21.貴金屬部：掌理貿易黃金、倉儲及停車場業務之研究、籌畫及推廣等事項。
22.徵信部：掌理授信業務資料之蒐集、調查、編審及島外徵信服務等事項。
23.總務處：掌理庶務、出納、物品采購及勞工安全衛生等事項。
24.秘書處：掌理機要、文書、印信、會議、編審、公共關系等事項。
25.人力資源處：掌理人事及行員訓練等業務之規劃、研究及執行事項。
26.政風處：掌理政風法令宣道及政風規章之擬訂與修改事項。
27.會計處：掌理會計制度規劃及擬訂、預（決）算、統計、內部審核、聯行帳/息等事項。
28.經濟研究處：掌理國內、外經濟金融、重要產業之調查、分析、業務研究發展及各種經濟出版物之編輯等事項。
29.資訊處：掌理自動化之規劃、設計及作業管理等事項。
30.法律事務處：掌理法律事務及島內、外法規之蒐集研究等事項。

❷ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

❸ 如何構建金融客服的組織架構

構建高效運作的合規管理組織架構，既是金融機構有效管理合規風險的前提回，也答是其實現全面風險管理的基矗 根據近幾年合規管理的監管要求，銀行、證券公司、保險公司等金融機構均基本建立起合規管理的組織架構，並設立了獨立的合規部門或法律合規部...

❹ 哪位朋友有關於銀行業 證券 保險公司的組織架構,包含具體的崗位.因為要做金融領域的職位分類,很急.謝謝!

這個有來很多了，比如有風源控、合規、稽核等崗位主要是對公司風險的控制，主要是根據各個協會的行業指標對公司的運營進行預警等，還有就是有很多的業務部門，最簡單的就是證券公司的營業部、銀行的支行、保險公司的分公司等這些都是它們開展業務的最基本單位。

❺ 上市公司的組織架構屬於金融專業嗎

不是，上市公司組織架構應該屬於管理學范疇，應該是公司管理專業，金融專業的所學應該是宏微觀經濟學、投資學、銀行、保險信託之類的

❻ 阿里巴巴由哪些部門構成的，具體系統怎麼運作的

阿里巴巴由25個事業部組成。具體事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。新專體系由戰略決策委屬員會和戰略管理執行委員會構成。阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。

25個事業部及其負責人：

(6)金融服務公司組織架構擴展閱讀

阿里巴巴網路技術有限公司（簡稱：阿里巴巴集團）是以曾擔任英語教師的馬雲為首的18人於1999年在浙江杭州創立。

阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。

❼ 金融廳的FSA的組織架構

金融廳是由日本內閣府直屬管轄的，日本內閣府由日本總理府、經濟企回劃廳、沖繩開發廳合答並而形成。日本內閣府負責日本的經濟財政、科學技術、防災政事、沖繩以及北方政策、共生社會、國民生活、安全公共事務、政府宏觀政策、地方各級都、道、府、縣的制度的普及體制。
日本內閣總理大臣委任的金融大臣和副大臣是金融廳的最高負責人；金融廳長官、證券交易監視委員會事務所和會計師事務所直接統領的 審判官：擔任行政處罰的行政審判；
總務企劃局：制定與實施金融廳的總體規劃和金融制度；
檢查局：對地方各金融機構進行檢查；
監督局：對地方各金融機構進行檢查。
證券交易監視委員會事務所：主要負責對審查市場、證券分析、行政調查、公開懲罰、處罰事項進行核查
會計師事務所：主要負責對會計師考試的實施、監察負責人等相關事項進行核查等等。

❽ 海爾企業組織結構圖

海爾集團創立於1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個,海外工廠及製造基地22個,營銷網點58800個。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標。海外工廠全線運營。

隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。

2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。

海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，按公司銷量統計，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國《財富》雜志分別選出「美國及美國以外全球25位最傑出商界領袖」，在「美國以外全球25位最傑出商界領袖」中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。

為應對網路經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本「三個零」目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、製造系統等都已在全球范圍內開始社會化運做。2002年海爾創造新的資源，在家居、通訊、軟體、金融等領域大展身手。2003年，海爾獲准主持制定四項國家標准，標志著海爾已經將企業間競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標准上的競爭。

海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。

海爾的發展主題是速度、創新、SBU，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU。

海爾的近期目標是進入世界白色家電製造商前三強，並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。