⑴ 債務重組案例如何分析
債務與資產同時剝離或置換
將債務與相關資產捆綁同時與另一方進行置換是最為常用的債務解決方案之一，尤其是對於那些原業務經營難有起色的公司。這種方法常見於企業買殼上市、公司業務完全改變的操作中，公司對部分資產連同債務進行置換的案例也有，但總體上屬於少數，而且大多數靠與大股東的關聯交易實現。
從理論上來說，債務與資產同時剝離或置換是一種操作較為簡便的解決方案：整體置換，新進入的資產，公司債務問題徹底解決，不存在日後糾纏不清的遺留事項，上市公司幾乎成為一個全新的業務主體，財務狀況發生根本改變，財務質量通常大大提高；部分置換，關聯交易的性質使得此間協商、操作的過程更為簡易，但往往只能短期改善公司的賬面財務狀況和資產質量，公司本質難有改變。
在以往實際運作中，由於國內經濟、政治環境的特殊性，上市公司大股東的國有性質，以及公司對當地利益具有較大影響力等一些非經濟因素，往往成為股權轉讓過程中的制約因素。不過，可以預見，隨著政策環境的改變、市場化程度的提高，這些非經濟因素的影響必將呈弱化趨勢，甚至在某種程度上對股權轉讓起到一定的促進作用。
擔保責任和債務的轉移
理論上說，為任何企業提供擔保都具有潛在的財務風險，都有造成直接承擔債務的可能。當被擔保方到期無力償還債務時，就會造成擔保方的債務問題，此時作為擔保方的上市公司要麼直接償還，要麼只能轉移擔保責任。
⑵ 哪裡有汽車案例分析
通用汽車公司資產重組案例剖析
企業通過資產重組，可以實現資產的最優配置，最終達到擴大生產規模，提高企業競爭力的目的。資產重組的方式可分為兼並（merger）、收購（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放棄（divestiture）五種形式，其中兼並與收購統稱為並購或購並（M＆A）。一直以來，西方企業熱衷於通過資產重組，或並購、或分析、或放棄，以達到優化資源配製，增強競爭力的目的。特別是90年代以來，西方企業、金融界面對逐步一體化的世界市場，掀起了一股並購浪潮，以達到佔領市場、多角化經營和獲取高技術的戰略目的。
並購或分拆、孰優孰劣，並無絕對標准，需視企業戰略目標及市場情況而定。通過對通用汽車公司資產重組案例的剖析，我們希望能從中得出一些有益的啟示。
一、通用汽車公司資產重組案例剖析
通用汽車公司（GM）是一直位居「幸福500強」之首、遙遙領先於其它企業的美國最大公司。1995年其銷售額達到1680億美元，利潤額為69億美元，創下了GM及其它美國公司歷史最高紀錄。形象地說：即GM1995年底生產了860萬輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長龍，可繞地球一周。
這些銷售和利潤成績，是過去GM從來未能達到過的水平，它將來也很可能無法再創這樣的佳績了。目前這家全美最大企業正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個部分。超過另一家一分為三的大公司－－美國電報電話公司（AT＆T）。
GM經營計算機業務的電子數據系統公司（EDS）、從事衛星與防禦系統業務的休斯電子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生產多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續從GM中分拆出去。導致GM分拆的原因是多方面的。
從GM50－－60年代的輝煌時期以來，GM就投入多而產出少。其衡量資金運用效率的指標－－資產回報率一路滑坡。從1965年的17％降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票價格在過去的35年中僅僅上升161％，而標准普爾信用等級排名的前500家大企業的股價卻上升了900％。從1954年以來每年的「幸福500強」中榜上有名的113家公司中，GM表現平庸，它給股東的回報是最低的。
有時GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規模經濟一直是汽車工業的基本法則，GM1995年在美國銷售了310萬輛客車，卻虧了本。
GM的每一個健康的部分看起來都比其雍腫的整體更強些。GM的計算機業務，電子數據系統（EDS）已運用於商業零售；而從事衛生與防禦系統的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業中處於領先地位；GM集中生產汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。如果通用汽車公司分拆為四個部分的話，其股價將是原來的一倍半，GM的市值將比目前增加45％。風險在於：重新回到以汽車製造為核心的經營戰略可能使其永遠停留在落後的行列。GM將陷入低速增長的汽車工業的泥坑中，缺乏快速成長的高科技因素來幫助其順利渡過不可避免的周期性衰退。這個問題雖然困擾著所有行業，但對汽車製造業來說更為殘酷。
迄今為止，分拆的最初階段已經過去，GM正處在將EDS獨立出去的最後階段。EDS是由Ross Perot創建，於1984年被GM以25億美元收購的。EDS給GM帶來了高科技的思維，同時也為GM開發了一套獨立而統一的計算機系統。但是收購後不僅Perot本人與董事會之間存在沖突，在整個公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來沒能很好地融合在一起。然而在對外業務方面，EDS有著驕人的成績。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂公司（Xe－－rox）及英國國內稅收局（Inland Revenue）開發出了復雜的信息系統。EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9．39億美元。
分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉讓給了獨立的GM養老基金。帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負起一個由GM帶來的沉重負擔：EDS必須履行其職責，負擔現在及以後幾十萬退休職工的退休金。
GM在1985年以52億美元收購了Hughes公司。GM希望先進的電子技術能幫助它製造出更好、更安全的汽車。但結果不盡如人意。Hughes確實開發出一些汽車裝置，但總的來說，技術轉化的收益微乎其微。「把GM和Hughes綁在一起並無協同作用，毫無經濟價值。」
與EDS一樣，Hughes的對外業務也有不俗的成績。1995年的營業額為147億美元，利潤11億美元。主要是向中國、日本及其它國家出售通訊衛星的收入，同時它也為五角大樓製造洲際導彈及其它武器。GM已向社會出售了手中持有的9600萬股Hughes的非普通股。根據最近一次交易的每股60美元的股價，GM在Hughes的76％的股份價值190億美元，這相當於現在GM整個市值的一半。
第三部分，即生產剎車、車燈、傳動器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營業額為264億美元，其中的四分之一來自與福特、本田、豐田及其它GM的競爭者的業務中，從GM分離出來後，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。而福特及其它公司則很可能更願意向它們最大的競爭對手的供應商買貨。估計獨立出來後，Delphi的市值約60億美元。
GM願意丟掉Delphi還有另外一個原因。Delphi的產品價格高。如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地采購所需零部件。卸掉了購買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養老基金也隨之分離出去。
問題是：應當把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那麼留下來的GM的基本核心應該是：設計車輛和卡車，製造它們的動力部分和框架，並將它們用供應商提供的零部件組裝起來，然後，把這些汽車銷往世界各地。
回歸基本產業經營戰略的支持者們認為在自身勞動生產率不斷提高的基礎上，海外市場銷售的快速增長，證明了致力於汽車的生產是使GM繁榮興旺以報答股東的最為可靠的途徑。斯美爾董事長甚至認為「增加股東權益的唯一途徑就是將上帝交給我們的事情做得更好－－製造出更好的汽車。」
現實果真如此嗎？汽車工業是一個成熟、資本密集、高度周期化、長期以來被世界性的交通擁擠制約著的充滿激烈競爭的行業。GM在法國、義大利、韓國及日本的對手們被其國內的產業政策支持、保護起來。更為主要的是GM汽車一直佔有33％市場份額的主要市場－－北美對汽車的需求在過去的十年中增加甚少，而且很難改善。每一個有駕駛執照的人已擁有一輛以上的汽車。美國市場趨於飽和，而歐洲也好不了多少。短期內，汽車行業是一個險惡、緊張的行業。
沒有人懷疑GM堅持改進其汽車生產的必要性，這使人感到確實應當將Delphi公司分拆出去。問題是GM現在全力投入的是發展前景相當暗淡的汽車工業，而不象AT＆T致力於全球火爆的通訊業務。為什麼不盡可能抓住方興未艾的高技術產業呢？拉回EDS為時未晚，還應該牢牢控制住Hughes。
任何大企業都必須有著更高的目標，而不是僅僅為股東服務。「一個公司是一個有人格的，有活力的企業」，斯美爾董事說，「它不僅是資產的集合。管理的責任是使企業永遠充滿活力，這也是對股東的責任。」因此，GM永遠充滿生機的機會在於它的產品除了發動機和傳動器，還有計算機和衛星。
二、通用汽車公司資產重組案給我們的啟示
1、避免陷入「並購」＝「搞活」的誤區，大不一定等於好。黨的十五大以來，通過資本經營搞活國有企業已成為人們的共識，「資產重組」越來越成為各界人士討論的焦點話題。各級各類企業都在積極探討資產重組，盤活存量資產，使國有資產保值增值這一重大課題。
目前在企業資本經營、資產重組的浪潮中似乎存在一個誤區，即談資本經營必並購，一哄而上進行並購，誤以為一旦兼並或收購，企業就能搞活。都搞企業集團，誤以為「大」等於「好」。實則不然。企業採取兼並、收購，還是分拆、放棄，均要視企業、市場的實際情況與企業的發展戰略而定，並購並非靈丹妙葯。通用汽車公司之所以逆潮流而動，選擇分拆，是因為分拆後的GM將更具活力。
2、並購不是單純為擴大規模，而應注意結構的調整。特別是對於一些夕陽產業，如鋼鐵、紡織、汽車等行業，除通過並購達到規模經濟之外，更應該考慮通過並購完成企業內部的結構調整，以獲取高新技術，給企業未來發展帶來新的動力。而不單純是簡單的擴大規模，或建立產品鏈。面對市場，具體對象，具體分析，該並則並，改拆則拆，這種實事求是的態度才是搞活國有企業的途徑。
3、並購論證和可行性研究要充分考慮到兼並完成後的企業的經營運作，考慮到不同企業文化之間的融合，特別是在企業跨國兼並，實施國際化經營時，更應注意這一問題。在企業的經營中，1＋1不一定等於2。並購後兩個企業如不能較好地融合，可能遠遠達不到預期效果。
⑶ 急:瓊民源公司案例審計分析
瓊民源公司1996年因虛假年報嚴重誤導投資者，而使股價在短時間扶搖直上，大批股民高位套牢，構成中國證券史上最嚴重的一起證券欺詐案。因此對該公司的重組成為一個艱難的實驗。
一、瓊民源重組--上市公司重組的"哥德巴赫猜想"
（一）重組面臨的五大難題：1、股本擴張基礎不實，關聯往來復雜，資產置換難以實施。2、流通盤巨大，對重組操作主體利潤要求高：瓊民源流通股由上市之初的3378.5萬股增至18742.347萬股，巨大的流通盤要求重組操作主體需有足夠的利潤及一定成長性才能支撐重組後的公司業績。3、平均持股成本高，重組壓力大：1996年1月至1997年1月，瓊民源股價由2.01元被炒作到26.40元，社會公眾股東持股成本過高，對重組後新公司二級市場股價補償預期高，對重組形成巨大壓力。4、社會公眾股東人數過多，保持社會穩定是首要目標。1996年底，社會公眾股東人數為4.94萬，1997年2月停牌時為10.79萬人，2個月之內，5.85萬人在絕對高位買入股票。巨大的社會公眾股東群體在高位套牢已達兩年之久，重組成功與否關系社會穩定之大計。5、停牌時間長，重組進入倒計時：自1997年2月停牌至1998年11月北京住總入主，時間已近兩年，龐大的社會公眾股東在高位持股，損失慘重，必須盡快重組，在時間上最大限度地降低損失，保護社會公眾投資者的利益。
二、 上市公司重組新模式--公司重組，獨辟蹊徑
（一）股權轉讓：1998年11月20日，北京市政府批准將民源海南公司持有的瓊民源38.92％國有法人股股權劃撥給北京住宅開發建設集團總公司（以下簡稱"北京住總"）。
（二）召開第一次臨時股東大會：1999年1月5日，瓊民源臨時股東大會在深圳召開選舉產生新一屆董事會、監事會、聘請北京京都會計師事務所和德威資產評估公司對瓊民源資產財務狀況進行核查及授權新一屆董事會進行公司重組。
（三）召開第二次臨時股東大會，確立公司重組"發起設立、定向增發、等量換股、新增發行"方案：1. 發起設立：由北京住總為主發起人，聯合其它六家企業共同發起設立"北京中關村科技發展股份有限公司"（以下簡稱"中關村發展"）。2. 定向增發：中關村發展向北京住總定向增發18742萬股法人股。3. 等量換股：北京住總以18742萬股與瓊民源18742萬股社會公眾股進行等量換股。換股工作完成後，中關村科技隨即就換股部分申請上市交易。4.
新增發行：在上市之後的一定時期，向股權登記日持有中關村科技流通股的股東，按1：1比例配發新股。
（四）瓊民源終止上市，北京住總與其它法人股東共同對瓊民源進行"二次創業"：本次公司重組換股工作完成後，由瓊民源董事會向中國證監會辦理瓊民源終止上市申請。瓊民源終止上市後，在北京市政府和其它政府主管部門支持下，瓊民源將進行"二次創業"。
三、 公司重組整體方案的戰略意義分析
應當說，本方案兼顧了各方利益、解決了重組面臨的五大難題。
（一）對於北京住總：1、為政府分憂，為社會穩定出力。作為本次公司重組主體，北京住總承擔著巨大的風險，重組方案設計一直將保護和補償社會公眾股東利益、維持社會穩定放在首位。應當說，北京住總本次重組不僅是一種企業行為，更是在政府大力協調、中介機構專業配合下的具有深遠意義及戰略高度的行為。2、通過本次重組上市，投入優質資產，開辟融資渠道，實現控股上市公司中關村北京住總此次作為新設公司的主發起人，將下屬10個全資子公司的優質資產及對兩家公司的股權投入組建新公司，達成對中關村發展的相對控股，實現集團通過資本運營取得進一步發展的戰略目的。3、大幅提升企業知名度。
（二）對於中關村發展：1、構建中國資本市場的"中關村矽谷"高新技術龍頭概念。2、七大知名企業共同發起設立公司，為良好法人治理結構的構築和高科技項目的引進埋下雙重伏筆。
（三）對於瓊民源社會公眾股東：1、兩步補償：第一步，通過"等量換股"，將社會公眾股東由可落實每股凈資產僅為0.032元的瓊民源換到98年預計每股凈資產2.21元的新設公司；第二步，通過向股權登記日持股者按1：1比例配發新股。2、兩步走、兩步間隔一個月左右基於兩方面因素：充分考慮了對市場風險的化解；便於原公眾股東籌集資金或部分變現參與第二次配發。
（四）對於瓊民源法人股東：終止上市後的瓊民源將在北京住總的帶領和北京市政府的政策支持下切實搞好"二次創業"，以保障瓊民源廣大法人股東利益。
四、 本次公司重組對於資本市場及業務創新的重大意義
（一）拓展上市公司重組新模式：公司重組模式保留了被重組公司的法律主體延續性，原公司的債權、債務關系存續，不發生變動，避免了當前普遍採用的資產置換方式中遇到的債務轉移和再融資難題，為重組後擁有不良資產的企業繼續發揮作用、切實改善經營提出了可行的發展思路和具體措施。
（二）產生了中國證券市場第一家終止上市公司，啟動優勝劣汰機制。
資料來源：證券時報http://www.p5w.net
⑷ 企業並購重組案例分析怎麼寫
企業並購重組中要注意：
（一）要做好並購重組企業發展環境調查 企業並購行為雖然是市場行為，但不可能不受到當地政府影響，要考慮政府的政策和態度。對於並購項目，政府考慮更多的職工安置、並購後的企業稅收及對本地經濟發展的影響。企業要對並購項目進行判斷，對有發展前景的、符合國家鼓勵產業的，政府大多會採取支持態度，從資金、稅收、土地使用權等方面給予重大優惠。這樣，企業就可充分利用政府的各項優惠政策與措施。對無發展前景的，國家明文規定抑制的項目，政府大多會採取抑制態度。如屬於高能耗、污染嚴重的行業，企業應盡量規避政府出台的抵制其發展的政策措施。
（二）要做好並購企業相關財務信息調查分析 並購過程中，並購企業可能存在資產質量較差，歷史沉澱的不良資產、大量潛在負債等情況，要充分了解並購項目資產、負債、運營效率情況，運用財務指標科學分析，作出合理評估。如在資產質量與償債能力方面：要綜合對資產負債率、存貨周轉率、應收帳款周轉率、存量資產狀況等指標作出分析判斷。此外，還應了解主要資產的抵（質）押、出租或承租等狀況；在盈利能力及其成長方面：要綜合對銷售凈利率、凈資產收益率及成本費用利潤率、利潤總額及構成比例等指標作出分析判斷；並從主營業務收入增長率、凈利潤增長率等指標對其成長性作出分析判斷；在現金流質量方面：要綜合對各種現金流量、現金銷售比率、凈利潤現金含量等指標作出分析判斷。 此外，還要做好企業重要外部關系分析。如向並購重組企業的律師、會計師、財務顧問等外部顧問了解企業情況；向銀行了解企業的信用評價情況，如信貸額度、相關機構的信貸或證券信用等級評價；委託雙方都認同的評估機構對並購資產進行合理估價，作為雙方談判並購價格的基礎等。
（三）要做好並購企業的潛在風險分析 企業在並購其他企業時考慮的是並購後協同效應，實現並購後企業的價值最大化。但由於對並購企業的情況不很了解，並購方可能對並購企業存在的涉稅風險、潛在訴訟、法律糾紛等潛在的風險渾然不覺，結果為將來的重組失敗埋下伏筆。因此，要對並購行為進行全過程跟蹤，認真搞好盡職調查，聘請中介機構進行法律、財務、風險防範等方面的咨詢、評價。如在財務稅收方面：要考慮並購企業是否存在應收帳款沒法收回、潛在的訴訟可能導致的賠償責任、對外擔保帶來的連帶責任等潛在負債風險等；還有前期運行中是否存在偷漏稅行為及可能帶來的影響等涉稅風險；在法律訴訟方面：要考慮並購企業是否存在已發生的、未決的和潛在的訴訟，可能導致企業經濟利益流出的涉法風險；在企業文化方面：要考慮其融合程度在相當大程度上影響著並購後企業的決策速度和執行力度，不少企業並購行為的失敗，關鍵就在於企業文化的沖突。要考慮兩種企業文化之間的差異以及針對並購對象進行文化變革的難度，以最短時間促進企業的戰略調整、組織架構建設、業務流程調整再造、資源合理配置，做到妥善謀劃和安排。
（四）要推進科學決策機制，高度重視風險管理 企業並購，實際就是資本的擴張，投資方向的正確與否直接決定著企業的可持續發展。在現有的復雜經濟形勢下，非理性投資、超能力投資、非主業投資，都會增加企業的經營風險，企業應按照關規定，科學決策，加強風險管理。一是企業作為並購重組的市場主體，要強化戰略意識，重視涉及企業長遠發展的戰略定位。投資規模應與企業經濟承受能力相適應，把目標集中於投資回報，靈敏反應市場信號，按企業發展的規律辦企業。二是企業並購屬於重大投資行為，要強化董事會決策制度、重大事項報告制度等法人治理建設，促進決策機制的科學化。同時，應建立適當的激勵和約束機制，將並購效益與管理層的報酬和責任直接掛購，讓他們既分享並購重組收益，又要承擔與決策有關的風險。三是引入專家決策和項目動態管理手段。一要委託專業咨詢機構組織行業專家、財務專家論證，提供決策建議；二要開展投資項目後評價工作，提高企業投資決策水平。
⑸ 大學 「證券投資」 案例分析(指出重組方，分析重組方式和重組效應)，案例如下
重組抄方是中船集團 、寶襲鋼和上海電氣；被重組方式滬東重機股份公司
重組方式：是以以上公司分別持有的其他上市公司的股權認購。說白了就是交叉持股
重組效應：摘帽成功，資產注入，重組概念玩到位。股價不漲不行。基本面沒發生任何變化，只是用了些財務手法。
⑹ 如何對資產重組案例進行分析
資產重組是指企業資產的擁有者、控制者與企業外部的經濟主體進行的，對企業資產的分布狀態進行重新組合、調整、配置的過程，或對設在企業資產上的權利進行重新配置的過程。
分析方法如下：
1.從資產的重新組合角度進行定義。
梁爽(1997)等專家認為資產是企業擁有的經濟資源，包括人的資源、財的資源和物的資源。所以，資產重組就是對「經濟資源的改組」，是對資源的重新組合，包括對人的重新組合，對財的重新組合和對物的重新組合。資產重組不僅包括人、財、物三個方面的資產重新組合，而且還應當包括進入市場的重新組合。
該定義只突出了資產重組的「資產」的一面，沒有突出資產重組的「產權」的一面。他們認為資產重組是企業對資源的重新組合，根據這一定義企業內部的資源調整，人員變動等也屬於資產重組范圍，而我們約定俗成的「資產重組」的概念是不包括這些內容的。
2.從業務整合的角度進行定義。
資產重組是指企業以提高公司整體質量和獲利能力為目的，通過各種途徑對企業內部和外部業務進行重新整合的行為。該定義從業務的整合角度進行定義，基本反映了資產重組的目的。但概括性不強，內涵和外延不明確，而且同樣沒有涉及到資產重組的產權的一面及業務重組。
3.從資源配置的角度進行定義。
資產重組就是資源配置。有人進一步認為，資產重組就是對存量資產的再配置過程，其基本涵義就是通過改變存量資源在不同的所有制之間、不同的產業之間、不同的地區之間，以及不同企業之間的配置格局，實現產業結構優化和提高資源利用率目標。而華民等學者進一步擴展了資產重組概念，認為資產重組涉及兩個層面的問題。其一是微觀層次的企業重組，內容主要包括:企業內部的產品結構、資本結構與組織結構的調整;企業外部的合並與聯盟等。其二是宏觀層次的產業結構調整。產業結構調整是較企業重組更高一級的資源重新配置過程。
該定義把資產重組與資源配置聯系起來了。資產重組是資源配置的一種方式，而資源配置只是資產重組的一種目的和結果而已。比如企業的生產從一種產業轉移到另一種產業是不屬於資產重組，而是屬於資源配置的范疇。用資源配置來定義資產重組內涵不清晰，外延模糊，沒能突出資產重組的特點。
4.從產權的角度進行定義。
企業資產重組就是以產權為紐帶，對企業的各種生產要素和資產進行新的配置和組合，以提高資源要素的利用效率，實現資產最大限度的增殖的行為。而有人甚至認為資產重組只是產權重組的表現形式，是產權重組的載體和表現形態。該定義突出了資產重組中的「產權」的一面，但又排除了不涉及產權的資產重組的形式。