互聯網金融五力模型

A. 什麼是 PEST 模型 SWOT模型 五力模型

（即政治、經濟、社會、科技要素）
人力資源管理的「五力模型」：內力、推力、拉力、壓力、控制力

SWOT模型是企業結合自身優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）及其所處環境的機會（Opportunities）、威脅（Threats），進行戰略構思、戰略選擇的重要工具，在西方企業的戰略選擇中得到了廣泛應用，目前多見於定性分析。而當戰略期限超出三年、甚至更長，影響企業戰略決策的內外因素增多且更復雜時，SWOT模型就存在一定的局限性，即對眾多因素的差別程度及其發生概率很難在定性分析中得以體現，這就不利於企業戰略（特別是總體戰略總公司戰略）的選擇。因此，SWOT模型需要結合前景假設進行定量分析，使其更加完善。結合本人近年來為企業進行戰略策劃的經驗、教訓，將SWOT模型進行了改進，使其在戰略決策中按圖1所示的程序和方法進行。
程序一：選擇影響企業戰略制定的關鍵因素
影響企業戰略制定的因素很多，但是並不是所有的因素都是影響企業戰略制定的關鍵因素，這就需要一定方法挑選出關鍵因素。
程序二：對關鍵因素進行前景假設，並確定S、W、O、T。
企業戰略是針對未來的謀劃，許多因素屬於不確定因素，這就需要對每一因素進行3種前景假設，即樂觀假設、折衷假設和悲觀假設。而且同一因素在這3種不同假設前景下，可能會差異很大，也就是說同一戰略環境因素或戰略條件因素在某一前景假設下是「機會」或「優勢」，在另一前景假設下可能是「威脅」或「劣勢」。這就需要參與決策的人員，在翻閱大量的資料，甚至廣泛徵求有關專家意見的基礎上，對關鍵因素進行不同前景假設的同時，並逐項准確地確定S、W、O、T。

B. 什麼叫行業分析中的五力模型

五力模型是由麥克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出的用於競爭戰略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環境。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示： 1.供應商的討價還價能力 供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力： (1) 供應商所在行業的集中化程度。 (2) 供應商產品的標准化程度。 (3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。 (4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。 (5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。 (6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。 (7) 企業原材料采購的轉換成本 (8) '供應商前向一體化'的戰略意圖 2．購買者的討價還價能力 與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力： (1)集體購買 (2)產品的標准化程度 (3)購買者對產品質量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量購買的普遍性 (6)產品在購買者成本中占的比例 (7)購買者後向一體化的戰略意圖 3．新進入者的威脅 一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。 新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。 對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。 4．替代品的威脅 替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有： (1)替代品的盈利能力。 (2)替代品生產企業的經營策略。 (3)購買者的轉換成本。 5．行業內現有競爭者的競爭 大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應
[編輯本段]波特五力分析模型的缺陷
實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。 該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的： 1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的； 2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系； 3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。 波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

C. 互聯網金融都包括什麼具體分幾類

當前國內主要互聯網金融模式：

第一是傳統的金融藉助互聯網渠道為大家提供服務。這個是大家熟悉的網銀。互聯網在其中發揮的作用應該是渠道的作用。

第二種模式，類似阿里金融，由於它具有電商的平台，為它提供信貸服務創造的優於其他放貸人的條件。互聯網在里邊發揮的作用是依據大數據收集和分析進而得到信用支持，創富商城理財模式通過創富商城消費會員了解到創富通寶理財模式。

第三種模式，大家經常談到的P2P的模式，這種模式更多的提供了中介服務,這種中介把資金出借方需求方結合在一起。[5]發展至今由P2P的概念已經衍生出了很多模式。中國網路借貸平台已經超過2000家，平台的模式各有不同，歸納起來主要有以下四類：

一、擔保機構擔保交易模式，這也是相對安全的P2P模式。此類平台作為中介，平台不吸儲，不放貸，只提供金融信息服務，由合作的小貸公司和擔保機構提供雙重擔保。此模式首先在創富貸平台創立，由創富貸與中安信業共同推出產品「機構擔保標」。此類平台的交易模式多為「1對多」，即一筆借款需求由多個投資人投資。此種模式的優勢是可以保證投資人的資金安全，中安信業、證大速貸、金融聯等國內大型擔保機構均介入到此模式中。

二、「P2P平台下的債權合同轉讓模式」的眾籌創富通寶模式。可以稱之為「多對多」模式，借款需求和投資都是打散組合的，甚至有由創富通寶負責人喬星燕自己作為最大債權人將資金出借給借款人，然後獲取債權對其分割，通過債權轉讓形式將債權轉移給其他投資人，獲得借貸資金。宜信也因其特殊的借貸模式，制定了「雙向散打」風險控制，通過個人發放貸款的形式，獲得一年期的債權，創富通寶將這筆債權進行金額及期限的同時拆分，這樣一來，創富通寶利用資金和期限的交錯配比，不斷吸引資金，一邊發放貸款獲取債權，一邊不斷將金額與期限的錯配，不斷進行拆分轉讓，創富通寶模式的特點是可復制性強，發展快。其構架體系可以看作是左邊對接資產，右邊對接債權，創富通寶的平衡系數是對外放貸金額必須大於或等於轉讓債權，如果放貸金額實際小於轉讓債權，等於轉讓不存在的債權，根據《關於進一步打擊非法集資等活動的通知》，屬於非法集資范疇。從短期來看，金融的互聯網化將占據主要地位，但是只需10~20年，直接融資模式下的P2P與眾籌模式將會取代傳統金融模式。屆時必定將升級為互聯網金融的高級階段。[6]

三、大型金融集團推出的互聯網服務平台。與其他平台僅僅幾百萬的注冊資金相比，陸金所4個億的注冊資本顯得尤其亮眼。此類平台有大集團的背景，且是由傳統金融行業向互聯網布局，因此在業務模式上金融色彩更濃，更「科班」，還拿風險控制來說，陸金所的P2P業務依然採用線下的借款人審核，並與平安集團旗下的擔保公司合作進行業務擔保，還從境外挖了專業團隊來做風控。線下審核、全額擔保雖然是最靠譜的手段，但成本並非所有的網貸平台都能負擔，無法作為行業標配進行推廣。值得一提的陸金所採用的是「1對1」模式，1筆借款只有1個投資人，需要投資人自行在網上操作投資，而且投資期限為1-3年，所以在剛推出時天天被抱怨買不到，而且流動性不高。但由於1對1模式債權清晰，因此陸金所在2012年底推出了債權轉讓服務，緩解了供應不足和流動性差的問題。

四、以交易參數為基點，結合O2O（Online to Offline，將線下商務的機會與互聯網結合）的綜合交易模式。例如阿里小額貸款為電商加入授信審核體系，對貸款信息進行整合處理。這種小貸模式創建的P2P小額貸款業務憑借其客戶資源、電商交易數據及產品結構佔得優勢，其線下成立的兩家小額貸款公司對其平台客戶進行服務。線下商務的機會與互聯網結合在了一起，讓互聯網成為線下交易的前台。

五、以P2P網貸模式為代表的創新理財方式受到了廣泛的關注和認可，與傳統金融理財服務相比，P2P的借款人主體是個人，以信用借款為主，愛投資P2C借貸，在借款來源一端被嚴格限制為有著良好實體經營、能提供固定資產抵押的有借款需求的中小微企業。依託愛投資搭建的線下多金融擔保體系，從結構上徹底解決了P2P模式中的固有矛盾，讓安全保障更實際且更有力度。

第四種模式，通過互動式營銷，充分藉助互聯網手段，把傳統營銷渠道和網路營銷渠道緊密結合;將金融業實現由「產品中心主義」向「客戶中心主義」的轉變;調整金融業與其他金融機構的關系，共建開放共享的互聯網金融平台。由於此模式發展時間較短，平台的模式各有不同，歸納起來主要有以下三大類：

一、專業P2P(Professional to Professional)模式。在專業的金融服務人員之間建立信息交換和資源共享的平台，在中間從事信息匹配和精準推薦，促進線上信任的建立和交易的慾望。專業P2P模式遠非市場上泛濫的P2P貸款模式可比，其從本質上才是符合金融監管的規則，符合當前金融機構自身發展的需求，也更符合互聯網精神與特質。

二、金融混業經營模式。通過互聯網平台對所有金融機構開放共享資源，為金融產品銷售人員發布各種金融理財產品、項目信息，為客戶打造和定製金融理財產品。在金融混業經營中使用的互聯網平台則定位於服務500萬金融機構和非金融機構及客戶經理，並將囊括房產、汽車、奢侈品銷售人員，提供一個開放共享、進行綜合開拓交叉銷售的平台，懸賞、交易、展示、學習、以及管理和服務自己的客戶。

三、金融交叉銷售模式。打破理財行業的機構壁壘，通過平台上各類理財產品的展賣聚攏投資人資源，促進金融產品銷售人員產品的銷售。金融產品銷售人員們可以在平台上進行內部的交流溝通和資源置換，在不同產品領域尋找並組建自己的合作團隊，達成利益分享規則後，團隊內共享投資人資源，為投資人推介團隊內部產品進行資產配置，從而實現金融產品銷售人員間的交叉銷售合作，取得共贏。

以互聯網為代表的現代信息科技，特別是移動支付、雲計算、社交網路和搜索引擎等，將對人類金融模式產生根本影響。20年後，可能形成一個既不同於商業銀行間接融資、也不同於資本市場直接融資的第三種金融運行機制，可稱之為「互聯網直接融資市場」或「互聯網金融模式」。

在互聯網金融模式下，因為有搜索引擎、大數據、社交網路和雲計算，市場信息不對稱程度非常低，交易雙方在資金期限匹配、風險分擔的成本非常低，銀行、券商和交易所等中介都不起作用；貸款、股票、債券等的發行和交易以及券款支付直接在網上進行，這個市場充分有效，接近一般均衡定理描述的無金融中介狀態。

在這種金融模式下，支付便捷，搜索引擎和社交網路降低信息處理成本，資金供需雙方直接交易，可達到與資本市場直接融資和銀行間接融資一樣的資源配置效率，並在促進經濟增長同時，大幅減少交易成本。

D. 五力競爭模型

轉載以下資料供參考

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

五力競爭模型分析
綜述
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1．供應商的議價能力
（suppliers bargaining power） 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們 所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： - 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。 - 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的議價能力
(buyer bargaining power) 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： - 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。 - 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。 - 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。 - 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
(potential new entrants) 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。 進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。 規模經濟形成的進入障礙 ①表現於企業的某項或幾項職能上，如在生產、研究與開發、采購、市場營銷等職能上的規模經濟，都可能是進入的主要障礙。 ②表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。 ③表現為聯合成本，即企業在生產主導產品的同時並能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處於不利地位。如鋼鐵聯合生產中，煉焦可產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。 ④表現為縱向聯合經營如從礦山開采、燒結直至軋製成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入（這有時是難以做到的）。若不聯合進入，勢必在價格上難以承受。
4．替代品的威脅
( Threat of substitute proct) 兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
(The rivalry among competing sellers) 大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。 根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

E. 營銷的五力模型是什麼

1．供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4．替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

F. 五力模型與SWOT分析哪個更適合用來做東方融資網與融360的競品分析報告

五力模型中復的五力是制：同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力；SWOT則是：自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，五力模型強調的是自身的被替代性，通俗來講：保持警惕之心；SWOT則是：正視挑戰，迎接機遇，對你這個情況來說，SWEOT更適合。

G. 互聯網金融風控模型都有哪些

以P2P網貸為例

一、銷售環節

了解客戶申請意願和申請信息的真實性，適專用於信貸員模式屬，風控關鍵點。

風控關鍵點：不同類型的借款申請調用不同的信用評分規則引擎。

二、貸後存量客戶管理環節

存量客戶授信調整是存量客戶管理中的重要一環

風控關鍵點：

1、違約情況觀察，比如是否發生早期逾期，連續多期不還欠款、聯系方式失效等

2、信息關聯排查，比如存量客戶中是否有與新增的黑名單、灰名單數據匹配

三、貸後逾期客戶管理環節

還款意願差和還款能力不足是客戶逾期的主要原因，這個環節主要涉及逾期客戶管理與失聯客戶管理

風控關鍵點：

1、催收模型、策略優化。

2、失聯客戶識別與修復失聯客戶信息。

四、資金流動性管理環節

流動性風險是P2P網貸平台的主要風險，跑路P2P網貸平台的一個重要原因就是發生了擠兌。大數據下的流動性管理其實是實時BI的一個應用。傳統BI數據T+1，大數據是實時BI。

風控關鍵點:

1、資金維度

2、業務維度

H. 初入金融行業，如何進行實用行業研究與行業分析

必然是對宏觀經濟的分析。其實說簡單了就是針對未來信貸周期及通專貨膨脹的預期框架。我屬個人比較推崇的是奧地利經濟學大師熊彼特的創新經濟周期理論以及簡單而美的美林時鍾模型。這里不再詳細展開，以後有時間專門為大家介紹。我的理解中分析宏觀經濟對權益投資的主要影響關鍵在於不同行業的業績穩定性受經濟周期的波動影響差異非常大，比如我們通常說的「喝酒吃葯」和「煤飛色舞」就對應著不同經濟周期下權益類資產中最優質標的的特點。

I. 五力模型分析

這個范圍太寬泛了
我告訴你方法你自己慢慢琢磨
這樣對你自己也有幫助

克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
（二）詳解
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1.供應商的討價還價能力
供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力：
(1) 供應商所在行業的集中化程度。
(2) 供應商產品的標准化程度。
(3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。
(4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。
(5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。
(6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。
(7) 企業原材料采購的轉換成本
(8) '供應商前向一體化'的戰略意圖
2．購買者的討價還價能力
與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：
(1)集體購買
(2)產品的標准化程度
(3)購買者對產品質量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量購買的普遍性
(6)產品在購買者成本中占的比例
(7)購買者後向一體化的戰略意圖
3．新進入者的威脅
一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。
新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。
對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。
4．替代品的威脅
替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生產企業的經營策略。
(3)購買者的轉換成本。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。
當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應