① 關於業務員的提成方式
一、按成交價格就是客戶給到公司的總金額。也有按利潤乘的，但那樣會不穩定。首先是老闆不會讓業務員知道真實的利潤率，再有就是那樣計算的話比例會很高。也有按到帳金額計算業務員傭金的。
二、首先明確提成的目的在於刺激員工努力工作的同時給與員工相應的回報，員工的努力工作和其所得的提成是相輔相成的，即員工努力工作的目的是高提成，高提成是員工努力工作的動力，另一方面員工的提成也能體現員工的價值。提成也是一個敏感的話題，也是如何在公司和員工之間分配利潤的難題，通常公司採用的提成方案主要有：純利潤*百分比、毛利潤（銷售額-原材料成本）*百分比、銷售額*百分比這三種，不同的行業和公司可以根據實際情況適當調整一些，但是基本都是這三個方案。下面就這三種方案分別說說各自的利弊
1、純利潤*百分比，這個是最好的分配利潤的方案，所提百分比也是最高的，一旦公司和員工在百分比上達成共識的話，基本不會出現矛盾。但是問題在於純利潤如何計算是一個相當繁瑣的過程，其中涉及一些固定支出如原材料的采購，麻煩的是也要計入公司的各種管理費用，特別是我們制卡行業利潤薄，工藝多，實施起來有一定難度。
2、毛利潤*百分比，這個要比第一種方法簡化了許多，也是許多公司採用一種方法。只需要考慮銷售額和原材料的成本（這個一般都可以計算出來），毛利潤在扣除業務員的提成後主要用來支付公司的各種管理費用（包括其他同事工作上的支持、房租、水電、物業、網路宣傳、展會等等），剩下的都計為公司利潤。可能公司不方便讓業務員知道原材料成本，但是如果業務員連大概的成本都不知道的話，很難和客戶靈活的溝通，面對客戶的討價還價我們確不知道一個底價，這樣很難體現我們專業的一面。
3、銷售額*百分比，這個方法簡單也比較粗糙，但是有個公式一定要滿足，銷售額-成本>銷售額*百分比，即銷售額*（1-百分比）>成本，這里我們又面對一個麻煩的問題就是如何計算成本。
根據以上的分析得出第二種方式比較合適，可能管理費用也應該分攤到各個業務員的身上，的確業務員是應該而且已經支付一定管理費用，這個已經在提成百分比上體現出來了，因為那個百分比並沒有達到50%也不可能達到50%，沒有那個老闆會同意50%的提成。為什麼公司獲得大部分的收入，其主要原因我想就是用來支付各種管理費用比且保持盈利的狀態。
② 金融公司如何進行績效考核
一家新成立的金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務拓展版與營銷權
中台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作。
後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。
③ 融資租賃業務員提成制度
按照融資總額的百分比來提成，但是很低。一般是千分之一到千分之三。100萬1000到3000.仲利更是奇葩，100萬提成80塊。
④ 證券公司團隊經理從其團隊成員的業績中如何提成
這要看你們證券公司的分配製度是怎麼定的了。一般來說，團隊經理肯定希望手下的人業績越多也好，主要是團隊經理從總凈傭金拿提成的。一般行業提成在2-5%之間，大於5%的，你要考慮公司是不是具備長期性了。
⑤ 金融融資租賃的業務員的提成是怎樣的按照%
按照公司的盈利，融資金額，融資時間等因素來確認。
其實就是你為公司創造了多少毛利，公司給你一個比例的提成。而每個公司的提成比例是不同的。和你的業務的困難程度也有關聯。做在辦公室就有單的和需要到外面跑的是不同的。
⑥ 請教私募基金業務員怎麼提成
每家公司薪酬制度標准不同，針對工作人員的提成也不一樣。具體還是要看你在那個崗位？
⑦ 銀行客戶經理績效及提成制定
您好，樓主：一、考核分配原則
客戶經理的全部收入由基礎工資和效益工資兩部分組成。基礎工資水平按有關規定確定。效益工資方面，每個客戶經理均是一個獨立模擬核算的利潤中心，根據其所管轄的客戶確定效益基數和目標任務數，以其完成的利潤任務按比例確定效益工資。
二、考核對象
考核對象為經營單位轄下的客戶經理。
三、考核辦法
(一)考核內容
客戶經理的考核分兩部分
1.效益考核。效益考核指對客戶經理所管理的客戶組合產生的效益進行考核。考核指標包括：
(1)利息收入。指組合內各客戶的貸款組合為本行帶來的利息收入。
(2)存款收益。指組合的各個客戶在我行的存款所帶來的收入。
(3)業務費收入。指組合內每個客戶上一年度為我行帶來的本外幣中間業務費收入總和。
2.管理考核
(二)考核辦法
1.任務確定。各經營單位根據經營目標及客戶經理負責的客戶組合情況，計算考核指標基數，並根據指標基數，給客戶經理下達要求完成的目標任務。基數包括本、外幣基數。
(1)基數的確定。
①利息收入的基數。指客戶組合內每個客戶上一年度為銀行提供的貸款(包括貼現)利息收入的總和。
②存款收益基數。指組合內每個客戶上一年度為銀行提供的存款收益的總和。
③業務費收入基數。指組合內每個客戶上一年度為銀行提供的本外幣中間業務費收入總和。包括國際業務、票據業務等其他收入。
(2)目標任務。目標任務主要是根據客戶經理所負責的客戶組合的任務基數，通過對客戶組合未來的發展和對銀行提供效益的預測，結合各經營單位的利潤任務，進行匡算。
①目標任務的核定由兩部分組成，即利潤存量任務和利潤增量任務。利潤存量任務是指客戶經理負責的客戶組合的利潤基數之和，利潤增量任務是指客戶經理負責的客戶組合的利潤增長數之和。
目標任務＝利潤存量任務+利潤增量任務
②目標任務的計算細分為三部分，即利息收入目標任務、存款收益目標任務、業務費收入目標任務。
目標任務＝利息收入目標任務+存款收益目標任務+業務費收入目標任務
2.客戶經理的收入計提。客戶經理的總收入納入各經營單位的總收入內。客戶經理總收入分為兩部分，即基礎工資和效益工資。
(1)基礎工資按市行頒布的行員等級確定(包括崗位補貼)。
(2)效益工資包括三部分：目標任務收入、利潤增量任務的收入、超增量任務的收入。
3.客戶經理的收入分配。客戶經理的分配是在計提收入的基礎上，通過管理考核的實績，得到客戶經理的實際分配收入，即：
實際收入＝基礎工資+效益工資×管理考核得分/1000
四、操作程序
(一)客戶分類
客戶的分類主要是按照客戶的經營情況、信用等級、生產規模、信用記錄、在銀行的業務情況等指標條件確定。
(二)客戶經理的分級
客戶經理的分級是根據《客戶經理評級方法》中的規定進行評定。
(三)客戶與客戶經理的配置
各經營單位在客戶經理分級和客戶分類的基礎上，並按照適當的客戶管理幅度，對客戶及客戶經理進行合理的配置。
1.客戶管理幅度。客戶管理幅度指每個客戶經理所管理的客戶總量。為公平起見，原則上要求各個客戶經理的管理幅度基本相同，即：
客戶管理幅度＝客戶總數/客戶經理人數
2.客戶分組合打包的要求。
(1)優質客戶單獨組合打包，其餘五類客戶可以混合組合打包。
(2)同一行業及同一行業鏈的上、下游企業盡可能安排同一客戶組合打包。
(3)同一系統或同一集團或同一控股企業的客戶歸屬同一客戶組合打包。
3.客戶經理的配置。客戶經理的配置分兩部分：
(1)優質客戶組合由市行指定A級客戶經理負責管理，以達到優秀客戶經理管理優質客戶的目的。
(2)對分賬經營部分的客戶，則單獨進行客戶組合，由專人負責，原則上不允許與其他正常客戶混合組合。其考核參照客戶二部的考核方案。
(四)計提基數和確定目標任務
根據客戶組合，計算考核基數，確定預計目標任務。即下達利息收入目標、業務收入目標、存款收益目標。目標任務的確定應參考各經營單位的效益任務。
(五)管理考評
1.每季由市行經營核算部計算效益指標完成情況。
2.每季由客戶部經理計算管理指標的完成情況。
3.市行公司業務部負責每季客戶經理考評、驗收情況，並將驗收結果報市行行長室審批。
4.經行長室審批之後，經營核算部將實收效益收入直接劃入客戶經理賬戶。
四、客戶經理的獎罰辦法
客戶經理的獎罰是依照銀行制定的客戶經理作業管理制度和客戶經理考核方法進行的。獎罰的形式和內容主要有：
(一)獎賞形式
對於成績優異以及在工作中作出得大貢獻的客戶經理，銀行將給予其相應的獎賞。
1.物質性獎賞。主要體現在效益工資上。客戶經理的業績越高，其效益工資也即是其收入越高。
2.非物質性獎賞。主要有晉級、升職、公開表彰、交流培訓等。其中，公開表彰包括總行評定的「十佳客戶經理」和「百強客戶經理」，以及各省市分、支行評定的「優秀客戶經理稱號」；交流培訓包括出國考察、帶薪學習、定期培訓等。
(二)處罰形式
銀行對客戶經理的懲罰主要是針對以下行為：工作業績差；工作疏忽造成客戶流失；竊竊私語民投訴並證實；不能及時發現風險造成不良資產；其他重大違紀行為。懲罰包括實質性的和非實質性的。
實質性懲罰主要有減少或停發效益工資、基礎工資、調職、降級、降職、解僱等；非實質性懲罰主要有口頭警告、警告、公開批評等。
⑧ 銷售團隊的傭金提成管理制度
為了完善公司銷售管理機制，規范銷售操作規程，提高銷售隊伍的工作積極性和提升業績，發揮團隊合作精神，現結合公司目前開發項目的預計銷售情況和市場需要，引入銷售激勵機制，特製定適合公司業務發展的銷售傭金激勵辦法。
一、傭金計提激勵辦法
1、底薪提成制：公司營銷人員採取「底薪（公司編制）＋提成（銷售提成）的薪酬結構。
2、傭金提成方式：採用個人業績提成率計算,銷售經理以團體業績提成率計算.
3、考核以月度標准分值打分+附加值分數綜合評價考核並決定銷售人員留用或辭退。
4、提成傭金款來源：目標（實際）銷售總額x傭金提成系數
5、銷售任務：
銷售目標指定以公司項目整體運營目標為總體銷售目標，本項目開發一期11、12、13、14、號樓分別為2個營銷周期即2次開盤，需完成60%的住宅銷售率，周期時間為1年(2009年6月20日至2010年7月1日)共計12月，目標分解為:
11、14號樓為第1個營銷周期，營銷時間為6個月，時間為(2009年6月20日至2009年12月30日)。銷售需完成營銷一期11、14號樓住宅（330套）的60%,即:完成198套銷售任務。並在此銷售目標下分解為季度或月度計劃。
季度或月度分解如下:
季度分解:第三極度(7\8\9月份)需要完成60%任務,即118套.
第四季度(10\11\12月份)需完成40%任務,即80套.
月度分解為:9月完成118套.(開盤時間和期間在此階段確定)
10月完成 40套 11月完成20套 12月完成20套
12、13號樓為第2個營銷周期，營銷時間為6個月，時間為(2010年1月1日至20010年7月1日)。銷售需完成營銷二期12、13號樓住宅（330套）的60%,及完成198套銷售任務。並在此銷售目標下分解為 季度或月度計劃。
季度或月度分解為:
季度分解:2010年第一極度(1\2\3月份)需要完成30%任務,即60套.
2010年第二極度(4\5\6月份)需完成70%任務,即138套.
1月20套(含尾房) 2月完成 20套(含尾房) 3月完成20套(含尾房)
4月完成20套(含尾房) 5月份完成100套 6月完成38套
合計：開發一期經歷兩次開盤，共完成660套房源的60%即：396套。