金融投資管理機構的公司架構

⑴ 如何構建金融業合規管理架構

構建高效運作的合規管理組織架構，既是金融機構有效管理合規風險的前提，也是其實現全面風險管理的基礎。 根據近幾年合規管理的監管要求，銀行、證券公司、保險公司等金融機構均基本建立起合規管理的組織架構，並設立了獨立的合規部門或法律合規部門，設置了專職或兼職的合規管理職位，但不少金融機構的合規管理組織架構仍處於初級階段。因此，金融同業仍需繼續對合規管理機制建設加以重視，通過不斷的完善甚至修正來發揮合規管理工作應有的作用。 合規管理組織架構設置模式 目前，我國金融業有兩種合規管理部門設置模式：一種是單一化的組織模式，即在金融機構的總部層面組建單一、完全獨立的合規管理部門，在分支機構、各業務條線上設置合規管理部門或者合規管理崗位；另一種為復合型的組織模式，如設立法律合規部，既承擔日常法律事務的處理又承擔合規風險的管理職責。既然金融機構合規管理模式具有較強的靈活性，那麼，如何設置適合本機構特點的合規部門應成為金融同業考慮的問題。例如，對於規模較大、業務條線較多或者是新設立的商業銀行，有必要也有可能設立專門的合規機構；規模較小、業務單一的行業銀行設立專門機構的成本高，必要性不強，則可以採用復合型的方式。但無論單一或復合的模式，合規管理的職責均應落實到某一特定部門，不可太過分散，形成由多個部門履行合規職責的狀態。 無論採取何種模式，金融機構的合規管理組織架構的設立應注意把握三項基本原則：其一，能夠保障合規部門有效地管理合規風險，合規負責人順利履行合規職責；其二，合規職能的獨立性是必要前提，合規部門必須獨立於業務部門、財務部門和內部審計部門；其三，明確合規部門與其他內部控制部門之間的職責分工，建立各內部控制部門協調互動的工作機制。 根據上述原則，如果金融機構採用復合型的模式，應注意復合職能部門的選擇，其承擔的其他職責均不得與合規管理職責相沖突，降低因利益沖突而令合規管理形同虛設的風險。 例如，因為合規管理職能應與內部稽核、審計職能分離，且合規管理職能的履行情況也應受到內部審計部門定期的獨立評價，因此金融機構不應實行「合規與稽核審計部」的復合模式；合規管理部門與風險管理部門在合規管理方面應建立協作機制，合規部門更側重事前的、全面的合規風險管理，而風險控制部門主要職責則是在業務過程中進行事中的風險管理，合規管理部門與風險管理部門應為既相互獨立又有效協作的關系，金融同業也不適合建立「合規與風險控制部」復合模式。 金融機構合規結構層級解析 不同類型金融機構，普遍遵循合規管理的最終責任由董事會承擔，在合規部門直接接受合規負責人領導、各業務條線和分支機構設置合規部門和合規崗位等慣例，但在專職合規負責人的地位、合規負責人對董事會負責還是對經營管理層負責等細節方面，則不盡相同。 1.商業銀行模式：董事會(專門委員會，保險公司則為審計委員會)—經營管理層—合規總監—合規管理部門—各部門、各業務條線負責人。其中，合規總監不一定是高級管理人員，由總經理任命，對經營管理層負責。在這種模式之下，合規總監能夠及時地了解、掌握公司經營管理情況和業務信息，有利於合規管理職能的履行，由於合規總監對經營管理層直接負責，在某種程度上容易受到經營管理層的干預或者影響，具有一定的履職壓力，可能影響其保持獨立性。 2.證券公司模式：董事會(專門委員會)——合規總監——合規管理部門。合規總監直接對董事會負責，由董事會聘任，屬於高級管理人員，合規部門對合規總監負責。此模式以合規總監為核心，合規管理體系與經營管理體系相對獨立，合規總監與董事會、監事會共同構成層級分明的合規監督體系。 3.保險公司模式：合規總監由總經理向董事會提名，董事會聘任，合規總監同時對董事會和總經理負責。此模式可以減少內部管理層級並避免不必要的摩擦，但在董事會成員與經營管理層高度重合的企業環境中，合規總監對董事會或總經理負責與前兩種模式沒有實質的區別。 合規崗位的職能定位 合規管理是金融機構內部的一項核心風險管理活動，根據規定，由董事會(包括董事會下設的合規專門委員會)、監事會、獨立董事、合規總監、合規管理部門、合規人員、各部門、各業務條線負責人等，共同構成一個完整的、全面的合規管理組織體系。不過，要完全發揮全面合規管理的效果，不僅要做到全員參與，更要注重合理的職責分工。只有上述合規管理組織體系中的各個相關方面職能定位明確、職責清晰、積極協作，才能更好地實現金融機構的合規風險管理任務。 筆者建議，金融機構可以按照以下模式設置合規管理的職能和責任：董事會，對金融機構經營活動的合規運行負最終責任；其下設的專門委員會則在董事會授權的范圍內履行日常合規管理職責，如商業銀行的專門委員會根據授權通過與合規負責人單獨面談或其他有效途徑，了解合規政策的實施情況和存在的問題，及時向董事會及高級管理層提出相應的意見和建議，監督合規政策的有效實施等；監事會「對董事、高級管理人員執行公司職務及其行為的合法、合規性進行監督」；獨立董事，對金融機構經營的合規性發表獨立意見；合規總監，對金融機構及其工作人員的經營管理和執業行為的合規性進行審查、監督和檢查；各部門(各業務條線)及分支機構負責人，對本部門和分支機構合規管理的有效性承擔責任；合規管理部門及合規管理崗位，具體負責金融機構的日常合規風險管理；其他風險控制協作部門，如風險管理部、稽核審計部在整個合規風險管理系統當中，同樣承擔著一定分量合規管理職能。 應提起注意的是，合規風險管理需要配備大量的專業人員，為彌補合規人才的不足，金融機構同時也可以聘請外部機構如律師事務所等協助進行合規風險管理。例如，根據相關規定，允許商業銀行的董事會和高級管理層對合規管理部門工作外包，並確保任何合規管理部門工作的外包安排都受到合規負責人的適當監督；證券公司的合規總監認為必要時，也可以公司名義聘請外部專業機構或人員協助其工作。 (作者為觀韜律師事務所合夥人)我要評論    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出於傳遞更多信息之目的，並不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。

⑵ 金融結構的金融體系結構

指各種金融機構的設置比例和金融機構內部的組織狀況。金融體系由眾多的金融機構組成，包版括中央銀行、權商業銀行、保險公司、信託投資公司、證券公司、信用合作社等。這些機構在金融體系中所處的地位和作用便是金融體系結構的主要內容。在金融機構內部，分支機構的設立、業務部門與管理部門的比例等也是金融體系的結構問題。

⑶ 請詳細描述中國金融體系的結構

按我國金融機構的地位和功能進行劃分，主要體系如下：

1、中央銀行：

中國人民銀行是我國的中央銀行，中國人民銀行與中國銀行的主要區別為：中國人民銀行是政府的銀行、銀行的銀行、發行的銀行，不辦理具體存貸款業務；中國銀行則承擔與工商銀行、農業銀行、建設銀行等國有商業銀行相同的職責。

2、金融監管機構：

我國金融監管機構主要有：中國銀行業監督管理委員會，簡稱中國銀監會，主要承擔由中國人民銀行劃轉出來的銀行業的監管職能等，統一監督管理銀行業金融機構及信託投資公司等其他金融機構；中國證券監督管理委員會，簡稱中國證監會，依法對證券、期貨業實施監督管理。

3、國家外匯管理局：

成立於1979年3月13日，當時由中國人民銀行代管；1993年4月，根據八屆人大一次會議批準的國務院機構改革方案和《國務院關於部委管理的國家局設置及其有關問題的通知》，國家外匯管理局為中國人民銀行管理的國家局，是依法進行外匯管理的行政機構。

4、國有重點金融機構監事會：

監事會由國務院派出，對國務院負責，代表國家對國有重點金融機構的資產質量及國有資產的保值增值狀況實施監督。

5、政策性金融機構：

政策性金融機構由政府發起並出資成立，為貫徹和配合政府特定的經濟政策和意圖而進行融資和信用活動的機構。

我國的政策性金融機構包括三家政策性銀行：國家開發銀行、中國進出口銀行和中國農業發展銀行。政策性銀行不以盈利為目的，其業務的開展受國家經濟政策的約束並接受中國人民銀行的業務指導。

6、商業性金融機構：

我國的商業性金融機構包括銀行業金融機構、證券機構和保險機構三大類。

7、銀行業金融機構：

包括商業銀行、信用合作機構和非銀行金融機構。商業銀行是指以吸收存款、發放貸款和從事中間業務為主的營利性機構，主要包括國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行以及住房儲蓄銀行、外資銀行和中外合資銀行。

信用合作機構包括城市信用社及農村信用社。非銀行金融機構主要包括金融資產管理公司、信託投資公司、財務公司、租賃公司等。

8、證券機構：

是指為證券市場參與者提供中介服務的機構，包括證券公司、證券交易所、證券登記結算公司、證券投資咨詢公司、基金管理公司等。

這里所說的證券主要是指經政府有關部門批准發行和流通的股票、債券、投資基金、存托憑證等有價憑證，通過證券這種載體形式進行直接融資可以達到投資和融資的有機結合，也可以有效節約融資費用。

9、保險機構：

是指專門經營保險業務的機構，包括國有保險公司、股份制保險公司和在華從事保險業務的外資保險分公司及中外合資保險公司。

(3)金融投資管理機構的公司架構擴展閱讀：

1、清算和支付功能

在經濟貨幣化日益加深的情況下，建立一個有效的、適應性強的交易和支付系統乃基本需要。可靠的交易和支付系統應是金融系統的基礎設施，缺乏這一系統，高昂的交易成本必然與經濟低效率相伴。一個有效的支付系統對於社會交易是一種必要的條件。

交換系統的發達，可以降低社會交易成本，可以促進社會專業化的發展，這是社會化大生產發展的必要條件，可以大大提高生產效率和技術進步。所以說，現代支付系統與現代經濟增長是相伴而生的。

2、融資功能

金融體系的融通資金功能包含兩層含義。—、動員儲蓄和提供流動性手段。金融市場和銀行中介可以有效地動員全社會的儲蓄資源或改進金融資源的配置。

這就使初始投入的有效技術得以迅速地轉化為生產力。在促進更有效地利用投資機會的同時，金融中介也可以向社會儲蓄者提供相對高的回報。

⑷ 需我國金融機構體系詳細結構圖

中國金融機構體系結構圖 ┌ 中央銀行 — — ─ ─ 中國人民銀行 ∣ ┌ 國家開發銀行 ├ 政策性銀行 ─ ─ ─ ─ ├ 中國進出口銀行 ∣ └ 中國農業發展銀行 銀 ∣ — — ∣ ┌ 中國工商銀行 行 ∣ ├ 中國農業銀行 ├ 國有商業銀行 ─ ─ ─ ├ 中國銀行 ∣ └ 中國建設銀行 ∣ ∣ ┌ 交通銀行 └ 其它商業銀行 ─ ─ ─ ├ 中信實業銀行 ├ 中國光大銀行 ├ 華夏銀行 ├ 中國民生銀行 ┌ 農村合作銀行 ├ 廣東發展銀行 非 ├ 保險公司 ├ 深圳發展銀行 銀 ├ 信託投資公司 ├ 招商銀行 行 ├ 證券公司 ├ 興業銀行 金 ─ ─ ├ 融資租賃公司 ├ 上海浦東發展銀行 融 ├ 城市信用社 ├ 恆豐銀行 機 ├ 農村信用社 ├ 浙商銀行 構 ├ 投資基金 ├ 城市商業銀行 ├ 郵政儲蓄 └ 農村商業銀行 ├ 其它公司 ∣ ┌ 中國華融(接管工行) └ 金融資產管理公司 — ─ ├ 中國長城(接管農行) (接管四大國有商行不良資產) │ 中國東方(接管中行) └ 中國信達(接管建行) 監 ┌ 中國銀行業監督管理委員會 管 ─ ─ ─ ├ 中國證券監督管理委員會 機 ├ 中國保險監督管理委員會 構 └ 國有重點金融機構監事會

⑸ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

⑹ 我國金融機構的結構與職能是什麼

我國金來融機構按其地位自和功能劃分大致有以下四類：
(1)貨幣當局，又稱中央銀行，即中國人民銀行。
(2)銀行。包括政策性銀行、商業銀行。商業銀行又分為：國有獨資商業銀行、股份制商業銀行、城市合作銀行以及住房儲蓄銀行。
(3)非銀行金融機構。主要包括國有及股份制的保險公司，城市合作社及農村信用合作社，信託投資公司，證券公司，證券交易中心，投資基金管理公司，證券登記公司，財務公司，及其他非銀行金融機構。
(4)境內開辦的外資、僑資、中外合資金融機構。包括外資、僑資、中外合資的銀行、財務公司、保險機構等在我國境內設立的業務分支機構及駐華代表處。

⑺ 金融市場的金融企業是由哪些部門組成的

金融企業是一個復雜的整體，內部由各職能機構組成。如保險企業內部版的職能部門主權要有最高管理者、營銷部、財務部、核保部、理賠部、人力資源部、市場研究與開發部、投資部。營銷部門只是保險企業的內部結構之一，其工作需要其他各相關部門的協作與配合，所有這些部門都同營銷部門發生著密切的關系。

⑻ 新安金融集團股份有限公司的集團架構

安徽新安金融抄集團股份有限襲公司（以下簡稱「新安金融集團」）依照現代企業管理制度要求，實行所有權、經營權、監督權三權完全分立的企業法人治理模式，建立了集團化管控、分業經營、產權明晰、權責明確的企業組織架構。
一、集團化管控部門根據經營管理需要，新安金融集團現內設集團業務部、風險管理部、資本運營部、房地產金融事業部、信息技術部、法務部、資金財務部、審計督查部和總裁辦。
二、分業經營單位截至2014年7月，新安金融集團旗下共設有10家成員公司。其中，4家全資子公司，分別為安徽新安資產管理有限公司、安徽新安弘業基金管理有限公司、安徽新安左右貸金融服務有限公司、新安銀信財富管理有限公司；6家控股成員公司，分別為合肥新安小額貸款股份有限公司、安徽南翔典當有限公司、安徽新安典當有限公司、安徽新安信息科技股份有限公司、安徽新安融資租賃有限公司、安徽新安融資擔保股份有限公司。
三、審計監督部門按照三權分立的現代企業治理要求，新安金融集團監事會下設審計督查部，由監事會垂直管理，完全獨立行使審計、督查職能。

⑼ 汽車金融公司的組織結構是什麼

這個沒有固定的。。看你公司性質和管理層的設計的