① 金融行業的人力資源需求狀況及趨勢
現在所以金融行業的人力需求都很低
我們家今年又2個金融畢業的~
但找工作都不容易~
② 某公司（企業）人力資源管理狀況調查報告
我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。]我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500 元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30% 以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標准。
薪酬管理是人力資源管理的重要內容，本次調查涉及不同企業的員工薪酬滿意度、薪酬結構、長期激勵形式、企業人工成本、人均月收入以及制定工資標准依據等方面。
一、不同背景公司員工對薪酬的滿意度：大部分滿意
從調查的總體情況看，大部分企業員工對目前的薪酬表示滿意。回答「基本滿意」、「很滿意」或「非常滿意」的佔72.7%， 回答「不滿意」或「非常不滿意」的佔27.3 ％。
從不同地區看，西部、中部比東部地區企業員工對目前的薪酬滿意度高。東部、中部、西部地區企業員工回答「基本滿意」、「很滿意」或「非常滿意」的比例分別是71.6 ％、75.8% 和76.5% ；中部地區企業員工回答「非常滿意」或「很滿意」的比例最高。
從不同性質企業看，集體企業的滿意度最高，回答「基本滿意」、「很滿意」或「非常滿意」的比例為82.1%， 高出總體水平9.4 個百分點。國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答「不滿意」或「非常不滿意」的比例分別是28.9% 、28.5% 。外資、港澳台資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答「基本滿意」、「很滿意」或「 非常滿意」的為73.9% ，比總體水平僅高出1.3 個百分點。
從不同行業看，員工對薪酬的滿意度差別很大。按照回答「 基本滿意」、「很滿意」或「 非常滿意」的比例從高到低排列的順序為：公用事業、採掘業、社會服務業、通訊與信息技術（IT）、金融保險、製造業、房地產、農林牧漁業、批發零售餐飲、建築業、交通運輸倉儲和
郵政業，分別為90.3% 、87.5% 、80.6% 、77.3% 、77.1% 、71.6% 、70.5% 、70.3% 、67.2% 、62.9% 、62.7% 。其中， 製造業、房地產、農林牧漁業、批發零售餐飲、建築業、交通運輸倉儲和郵政業回答「基本滿意」、「 很滿意」或「非常滿意」的比例低於總體水平。
從企業是否上市看，上市企業員工比非上市企業員工（包括擬上市企業）的滿意度高， 境外上市企業比境內上市企業員工的滿意度高。上市企業員工回答「基本滿意」、「很滿意」或「非常滿意」的分別為：境內上市75.5% 、境外上市77.2% 、境內境外都上市78.5% ；擬上市、沒有上市企業回答「基本滿意」、「很滿意」或「非常滿意」的分從企業規模看，銷售額或資產總額3 億元以上企業員工的薪酬滿意度較高，回答「基本滿意」、「很滿意」或「非常滿意」的比例分別為76.6% 、75.2%； 其次是銷售額或資產總額3000 萬元以下企業，回答「基本滿意」、「很滿意」或「非常滿意」的比例分別為73.2% 、72.4% 。
二、企業薪酬管理模式：大部分實行分類管理 從不同性質企業看，國有企業和國有控股企業、非國有股份和有限責任公司對技術人員採取最多的薪酬形式是「崗位工資」、「獎金」和「各種津貼」，私營企業、外資、港澳台資企業是「崗位工資」、「獎金」和「職務工資」， 集體企業是「職務工資」、「 崗位工資」和「獎金」。在採取「職務工資」上，集體企業、私營企業、外資、港澳台資企業的比例均高於總體平均水平，這表明職務對非國有企業技術人員薪酬的影響較大；在採取「年功工資」上，集體企業、國有企業和國有控股企業比其他性質企業比例高，這表明資歷對國有企業和國有控股企業、集體企業技術人員薪酬的影響較大；在採取「崗位工資」上，不同性質企業間差別不明顯，非國有股份和有限責任公司、私營企業的比例較高，集體企業的比例最低；在採取「傭金」上，集體企業、私營企業比例較高，外資、港澳台資企業的比例最低；在採取「長期激勵」上，非國有股份和有限責任公司、私營公司比例較高，國有企業和國有控股企業比例較低。
從不同行業看，在採取「崗位工資」上，農林牧漁業、交通運輸倉儲和郵政業的比例低於60%； 在採取「職務工資」上，行業間差別較大，社會服務業、通信與信息技術比例較高， 採掘業比例最低；在採取「年功工資」上，採掘業比例最高，高於總體平均水平近3 倍；在採取「傭金」上，企業經營結果受技術人員個人績效影響大的行業採取傭金的比例高，通信與信息技術、社會服務業採取「傭金」的比例高於採掘業、批發零售餐飲；在採取「長期激勵」上，農林牧漁業、公用事業、通信與信息技術比例較高。
從企業是否上市看，上市與否對技術人員薪酬結構影響不明顯。在採取「長期激勵」上，無論是境內上市還是境外上市企業，其比例均高於沒有上市企業。
從企業規模看，企業規模越大，對技術人員採取「長期激勵」和「年功工資」的比例越高，規模大的企業更重視員工的資歷。（二）工資收入構成：近半數企業技術人員固定工資占其收入60% 以上從調查的總體情況看，48.3%的企業技術人員固定工資占其收入比例60% 以上，其中固定工資比例在60~80% 的佔26.7%，80% 以上佔21.6%；24.7% 的企業技術人員固定工資占其收入比例低於40% 。
從不同地區看，東部地區企業技術人員固定工資占總收入60% 以上的比例最高（49.9%）， 其次是西部地區（48%），中部地區最低（39.5%）。西部地區企業技術人員固定工資占總收入40%以下的比例最高（25.7%），其次是東部地區（24.5%），中部地區最低（24%）。
從不同性質企業看，技術人員固定工資占其收入比例60% 以上的，外資、港澳台資企業比例最高（56.1%），以下依次為非國有股份和有限責任公司（53.5%）、私營企業（47.5%）、國有企業和國有控股企業（43.4%）、集體企業（25%）。固定工資比例占其收入40% 以下的，集體企業比例最高（37.5%）其它依次為私營企業（26.9%）、國有企業和國有控股企業（25.8%）、外資、港澳台資企業（21.2%）、非國有股份和有限責任公司（19.8%）。
從不同行業看，採掘業企業技術人員固定工資的比例最高，近80%的企業
從調查的總體情況看，大部分企業（75.7%） 在薪酬管理上實行分類管理，即對不同類別員工採取不同的薪酬結構形式。
從不同地區看，西部、中部地區企業實行薪酬分類管理的比例略高於東部地區， 但差別不大。東部、中部、西部地區企業實行薪酬分類管理的比例分別為75.1% 、76.7% 和77.2% 。
從不同性質企業看，集體企業、非國有股份和有限責任公司、私營企業採取薪酬分類管理比例較高，分別為82.1% 、80.7% 和78.6% 。國有企業和國有控股企業採取薪酬分類管理的比例相對較低，這可能是由於部分國企仍然維持傳統工資體制。
從不同行業看，薪酬分類管理與行業企業崗位差別化程度有關，採掘、製造、房地產、批發零售餐飲、社會服務業的比例高於總體平均水平，分別為79.2% 、78.5% 、77.9% 、77.0% 、76.7% ；農林牧漁業、交通運輸倉儲和郵政業、公用事業的比例低於總體平均水平。從企業是否上市看，境內境外都上市的企業採取薪酬分類管理的比例最高（82.4%），其次為擬上市企業（79.2%）。從企業規模角度來看，採取薪酬分類管理的差別不大。
三、技術人員的薪酬結構
（一）主要形式：崗位工資、獎金、各種津貼、職務工資從調查的總體情況看，對技術人員採取最多的薪酬形式是「崗位工資」（70%）、「 獎金」（55.3%）、「 各種津貼」（48%）和「職務工資」（44.7%）；採取「長期激勵」、「傭金」的比例較低，分別為8%和15.5% 。
從不同地區看，除「職務工資」以外，在其他薪酬形式上，中、西部地區採取的比例均高於東部地區企業，「傭金」的比例分別高出東部地區2.3 和1.1 個百分點，「長期激勵」的比例分別高出東部地區3.4 和1.8 個百分點。中部地區採取「技能工資」的比例最高（40
③ 人力資源資源管理現狀調查報告怎麼寫
人力資源分析
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能准確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以「外部輸入」人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以「應付差事」的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，「總有人要走」是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過「善於思考的員工才是好員工」，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合「崗位職責」和「任職要求」將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」。下面針對「項目獎金制」做出分析:
「項目獎金制」是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
「項目獎金制」的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
「項目獎金制」的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:「人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。」下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無「差異化」，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現「同崗不同酬」的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。「差異化薪資」是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:「崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金」(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。