巨人集團互聯網金融

⑴ 聽說現在互聯網金融很火，像巨人理財這類合法嗎

是合法的，現在國家已經出台文件承認互聯網金融是合法的，受法律保護，投資後也會有電子合同等憑證的。

⑵ 巨人集團的簡介

上海巨人網路集團有限公司簡介 2004年，征途網路科技公司(簡稱「征途網路」)運營業務，史玉柱任董事長。 2006年7月26日，董事會主席兼CEO史玉柱、以及其它18名個人股東(大多數為征途網路董事和權益股東)，創建了現在的開曼群島控股公司巨人網路科技有限公司及其全資子公司Eddia國際集團(簡稱 「Eddia」)。 Eddia於2006年9月6日在中國創建了全資子公司上海征途信息科技有限公司(簡稱「征途信息」)。通過Eddia，持有徵途信息全部股份。 2007年6月11日，巨人網路科技有限公司更名為巨人網路集團。 2007年9月24日，上海征途網路科技有限公司更名為上海巨人網路科技有限公司。巨人網路集團是上海征途網路的控股公司。 史玉柱或將憑借網路游戲再次演繹一段資本運作傳奇。如一切進展順利，史玉柱旗下的巨人網路集團有限公司將於2007年11月初在紐約證券交易所正式掛牌交易，成為中國首家登陸紐證交所的IT概念公司。 只憑著一款網路游戲《征途》，史玉柱已經位列「2007胡潤百富榜」的第15名，身家達到280億元，在上榜的IT富豪中排名第一。業內人士預計，在巨人網路上市之後，史玉柱的身家總和有可能突破500億元人民幣。

⑶ 巨人集團倒了，當年史玉柱欠了多少錢的債現在他有多少錢

屎與豬（史玉柱）是一個徹頭徹尾，不折不扣，百分之百的害人奸商騙子！

騙子，奸商，人渣史玉柱的所謂「成功之道」就是：

《道德無底線，騙人沒商量。拿屁股當臉地撒謊忽悠，把良心喂狗地害人騙錢！》

⑷ 巨人集團為什麼進行戰略轉移（企業管理案例分析）

任何企業發展到一定時期，都會出現難以逾越的瓶頸，戰略轉移是為了繼續存在

⑸ , 你認為巨人集團在創業過程中面臨著哪些風險

1、資本運作風險：巨人大廈全憑自有資金和賣樓的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時，由於缺乏與銀行的信貸聯系，加上正趕上國家宏觀調控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。

2、管理風險：集團出現大鍋飯機制、管理水平低下、產品和產業單一以及市場開發能力停滯。但是，僅僅意識到問題，而不能發現問題之症結所在，並從根本上找到解決問題的辦法，企業仍然會向危險的境地繼續滑坡下去。

3、一言堂風險：巨人集團董事會形同虛設。史玉柱手下的幾位副總在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實行是「一個人說了算的機制。」

4、分公司風險：巨人總公司下屬巨大的銷售網路, 並且放任其注冊分公司。 權力分配的監督不善, 使總公司 為分公司背負債務壓力。 並且集團內部的內部控制失效, 有人大幅度吞噬公司財產。

5、人才風險：一味追求經營效益的管理模式使巨人受到嚴重的損害。 這種單純提倡高盈利高回報管理模式和功利的企業文化，在巨人經營的中後期暴露出幹部隊伍動力不足， 不關注公司整體利益，職工生產熱情下降。

⑹ 巨人集團當年為什麼倒下了

在94年底95年初，巨人集團在中央電視台的保健品腦黃金的
廣告可以說是鋪天蓋地，誰也沒注意到這是垂死前的掙扎，幾個
月後，巨人發生償債危機，停止經營倒閉。 中央台又在探討巨人當年為什麼倒閉的原因，我覺得史玉柱
先生的自己反省是比較准確的，即即使沒有巨人大廈事件，巨人
也是必倒無疑，有幾方面原因，一，涉及保健品市場在巨人當時
的情況下必使巨人完蛋，保健品化妝品酒類行業是水貨行業，水
貨行業准確地說是騙人的行業，最大的騙子是著名的可口可樂公
司，在95年正是中國傳播媒介揭露保健品業種種騙子伎倆的時候
，時機太差。二，史玉柱過分樂觀，定位不準確性，認為腦黃金
業市場前途廣闊有幾十億市場，94年從某港商處拆借8000千萬港
元投入保健品業然後就直接上中央電視台進行地毯式轟炸，開始
幾個月在保健品投放時是有少量的錢回來就以為成功了又建巨人
大廈，結果是資金周轉不靈沒錢了。三，戰線太長，電腦業做好
後賺了錢後以為在電腦業的經營經驗適用於所有行業，於是涉足
服裝業，保健品業，房地產業，某一行業還沒做成熟時還沒有進
入還債期時就認為已經成功，賺來的錢投入新的領域。當某一行
業發生問題時就可能注意力不足，不能及時採取措施和對策。四
，貪心不足，從巨人集團這個名稱中可以看出，他是多麼希望企
業迅速壯大，有點象天方夜譚中的皇帝希望自己的女兒一年就長
成大人，象中國企業家給企業起的名如什麼科技（騙子），什麼
集團象福特汽車公司，通用汽車公司該叫什麼集團的集團了，即
使象IBM只是叫國際商用機器公司，中國私人企業家的心態是如此
怎麼能不急功近昝急於求成呢？又如我廠，年銷售收9億左右，客
戶欠我廠3。0億，我廠欠客戶也有一億多，銀行內的存款達1。2
億元，有三千萬是當月生產用的流動資金要付給供方，三到四千
萬是資金匯票和到期承兌匯票，還有二千萬左右是我廠給供方的
匯票後的預留資金，這樣僅可自由使用的只有四千萬元左右。

⑺ 巨人集團是干什麼的

巨人集團一般指上海巨人網路科技有限公司，是一家以網路游戲為發展起點，集研發、運營、銷售為一體的綜合性互動娛樂企業，未來，巨人網路將定位為一家綜合性互聯網企業，將擁有互聯網游戲：社區工具、互聯網金融、互聯網醫療三大核心業務。

巨人集團經營范圍：計算機軟硬體設計、系統集成服務及數據處理，計算機游戲軟體的開發、銷售，網路游戲出版運營，服裝、工藝美術品的銷售，增值電信業務（見許可證），利用互聯網經營游戲產品，設計、製作各類廣告，利用自有媒體發布廣告。

(7)巨人集團互聯網金融擴展閱讀

1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。

1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。

⑻ 巨人集團的情況

1989年8月，在深圳大學軟體科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個夥伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，並用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告後付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M—6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出後13天，史玉柱的銀行賬戶第一 次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月 後，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。

詳見 http://www.fsi.com.cn/case500/burstup503/503_0111/bankrupt05.htm

⑼ 巨人集團屬於中小企業嗎

一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個「巨人」時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，採取激進的擴張戰略。1．多角化戰略與市場覆蓋的矛盾巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。2． 行業的特點從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是「做工粗糙」，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期後仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了「半死不活、逐漸萎縮」的結局。可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。許多民營企業都忽視了與銀行建立長期穩定的信貸關系，原因主要有：對於本企業資源的戰略分配和制定長遠計劃的問題對於像巨人這樣一個多角化的企業，每個行業都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動資金的幾百萬只能用來應付一項緊急情況，要是「幾手都抓，幾手都要硬」那是做不到的。我們搞新產業根本出發點就是錢，而且是現錢。所以我們投資的項目出發點都是有大量的現金流產生，那麼資金總是富裕的，不需要銀行貸款。 銀行與企業的關系1．銀行「朝南坐」，有種高高在上的感覺，服務種類少、態度差、操作不規范，很大程度上打消了客戶，尤其是以一個人意志為主導的民營企業的貸款積極性。從銀行的機制看，由於民營企業一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為防範風險必須要考慮信用問題，這就無形中把民營企業排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業務，但他們的重點客戶也不可能是民營企業。3．金融體系的外在制約是民營企業融資難的直接原因。一是大中型國有商業銀行的融資限制苛刻。國有商業銀行在對民營企業貸款過程中還要附加許多額外條件；銀行內部風險管理制度有待更新，二是中小型專業銀行的市場缺位。西方市場經濟發達國家均成立了專門針對民營企業貸款融資的政策性專業銀行，為企業的發展壯大做出了重要貢獻。而我國由於市場經濟體制尚未成熟，市場要素發育的不完善，決定了我國民營企業將面臨更多的困難；三是現行中小金融機構的自身發展的不完善。地方中小金融機構主要以民營企業及其它中小企業為服務對象，但目前這些金融機構自身也面臨諸多困境，對民營企業的金融支持力不從心。4．民營企業的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當一部分民營企業自身發展潛力有限。這些發展潛力有限甚至無發展潛力和民營企業自然不在優先融資的行列；二是民營企業管理上的非規范性和非科學性，導致金融機構對民營企業的資信度偏低；三是民營企業償貸能力低，銀企關系緊張。銀企雙方只有通過換位思考，互相溝通理解。企業要為自己在金融界留條後路，講求信用，按時向銀行還本付息；銀行也要對自己經辦人員既約束又激勵，不能只看到鼻子下面的貸款風險，更要看到貸款的遠期效益。真正的銀企關系是一種合作、互利互惠的關系。只要把企業經營管理的文章做好，民營企業與金融機構的關系才會漸入佳境。傳統價值觀的作用中國人一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統價值觀濃郁的民營企業中這一點尤為明顯，有些企業的管理層的內心深處認為借錢是企業力量不足、困難重重的體現，只願用自己的資本。這種思維與目前先進的企業管理觀念格格不入，也成為中國民營企業資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業借錢的出發點都是創業、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財務杠桿使用。宏觀經濟環境剛剛提到，房地產是一個對宏觀經濟環境很敏感的產業，巨人在經營房地產的時候，忽視了這一點，對經濟環境缺乏預測，大腦發熱，直至國家財政政策從緊，資金問題的嚴重性終於浮出水面，最終導致了巨人財務危機。

⑽ 關於巨人集團危機問題

史玉柱20多年的經商經驗，被證明是一位優秀的企業家。巨人集團的倒閉，事實上主要是「運氣不佳」因素。

在亞洲金融危機期間，巨人集團因流動負債過高而出現資金鏈斷裂。史玉柱後來曾表示過，巨人集團倒閉時沒有欠銀行一分錢，給公眾一種沒有負債的假象，很多文人在寫作暢銷書的時候也據此得出錯誤結論，進一步誤導公眾。而事實上沒有負債的公司要轟然倒塌是困難的，巨人集團當時有龐大的流動負債，也就是賣樓花的收入——資產負債表上的預付帳款。

點評：了解到史玉柱是因為負債過多而倒閉之後，投資者就容易舉一反三的排除掉很多負債率過高的上市公司，例如銀行股裡面的招商銀行（600036）。招商銀行過去在宣傳中表示，自己專注於用低利息成本獲得零售客戶的存款，但潘大事實上比較質疑零售客戶存款總規模的穩定性。形成對比的是中信銀行（601998），中信銀行的總資產收益率在07年年報中是不輸給招商銀行的，顯示出較佳的管理能力，而凈資產收益率偏低的主要因素是負債率較低。中信銀行在06和07年國內銀行業集體犯了狂熱性毛病的前提下，依然保持了審慎擴張的態度，值得贊賞。中信銀行的審慎擴張態度，也使得其在當下環境下，在行業中占據了更為主動的地位。